Resultados para: “Negócios e Economia”

Apêndice

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U

Quanto vale o seu negócio?

ma das informações que o empreendedor precisa ter no momento de buscar um investidor, mesmo que seja apenas uma noção, é o valor do seu negócio. Se você quer ter um sócio, precisa saber qual participação acionária pretende vender e por quanto. Na verdade, precisa determinar um intervalo de valores máximos e mínimos, porque a negociação com o investidor pode ser mais complexa do que você imagina.

Quanto vale a sua empresa? Essa é uma pergunta difícil de responder.

É possível saber o preço de um copo de água, de um quilo de tomate, de um sabonete e o preço de uma ação de uma grande mineradora, porque há referências de preço de mercado. Mas quando falamos de um carro usado, de um terreno ou de um edifício, mesmo havendo algumas referências de preço de mercado, esses itens precisam ser avaliados, porque têm carac­ terísticas únicas e, portanto, preços diferentes de outros carros usados da mesma marca e ano, de outros terrenos e edifícios na mesma rua.

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O produto, fruto de sua ideia

Objetivos deste capítulo

Demonstrar a importância do desenvolvimento do conceito do produto.

Definir as prioridades no planejamento do lançamento de um produto, como estimativa de demanda.

Desenvolvimento do projeto do produto, desenhos, listas de materiais e processos de produção.

Apresentar os testes necessários para colocar um produto no mercado.

Demonstrar as diversas estratégias competitivas para enfrentar o mercado em todas as fases do ciclo de vida do produto.

Visão conceitual de produtos no mercado

Buscando os meios e as opções disponíveis que possam satisfazer ao seu desejo, os quais convencionou-se chamar de produtos, o homem atribui a cada um deles um

“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo.”

Philip Kotler

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valor, na razão direta da possibilidade de suprir e atender com maior ou menor satisfação ao seu desejo.

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O ponto de venda do seu produto

Objetivos deste capítulo

Definir o que é ponto de venda e sua importância para o sucesso do empreendimento.

Reforçar o conceito de “elo de valor”.

Determinar a relação entre demanda, custos unitários totais, receita bruta e lucro esperado.

Apresentar as estratégias de precificação.

Visão conceitual de ponto de venda no mercado

O ponto de venda ou distribuição pode ser entendido como a combinação de agentes por meio dos quais o produto flui, desde o produtor até o consumidor final.

Se você for um empreendedor do setor industrial, dependendo da logística planejada, poderá utilizar o atacadista, o distribuidor, o varejista, o correio, uma loja própria, ou qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça. Mas se você for um empreendedor do setor comercial, alguns desses canais de distribuição não poderão ser utilizados, pois pode tratar-se de um fornecedor ou de um concorrente. Por exemplo, se você tiver um comércio varejista, provavelmente, terá atacadistas ou distribuidores como seus fornecedores.

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Eventos corporativos: encantar, aproximar, vender

Rosânia Dela Bruna

Introdução

Normalmente, quando falamos em eventos corporativos imaginamos um ambiente formal e sério. Os formatos que nos vêm à mente são: convenções, treinamentos, reuniões de negócios, de ajustes ou apresentação de metas; participações em feiras e exposições, e lançamentos de produtos. Neste capítulo, porém, pretendemos abordar um aspecto do evento corporativo que, muitas vezes, é negligenciado: atrair pelo encantamento para, então, aproximar e, consequentemente, facilitar o processo de realização de negócios.

Alguns eventos corporativos atuais, se parecem, na plástica, muito mais com eventos sociais, mas seus objetivos não se afastam um centímetro do principal motivo da existência de todas as empresas: gerar negócios.

Cada vez mais as empresas têm realizado eventos com atmosfera mais amena e relaxada, propícia ao network, ao desenvolvimento de relacionamentos com seus clientes; são os chamados “eventos de relacionamento”, que, de maneira mais descontraída, criam momentos que possibilitam a aproximação de suas equipes ou diretorias com as respectivas equipes e diretorias de seus clientes, ou seja, os mantenedores de seus negócios, seu maior capital. Não significa que os formatos mais fechados não cumpram essa função; mas como têm atmosfera mais rígida, horários definidos e programação a ser cumprida, mesmo sendo produtivos, nem sempre aproximam as pessoas na relação empresa versus cliente.

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Megaeventos esportivos e desenvolvimento:

Copa do Mundo

Carolina Aparecida Stefania Negri

Introdução

Escolhido oficialmente como sede da Copa do Mundo Fifa 2014 em outubro de 2007, nosso país vive desde então emoções variadas: por parte da população, que ainda não tem muita consciência dos benefícios que terá com esse grande evento, mas que está extremamente animada simplesmente por ser apaixonada por futebol; por parte da iniciativa privada, que começa a vislumbrar oportunidades de negócios e de investimentos diante da magnitude dos números do evento; e por parte do poder público, que precisa mais que nunca de um planejamento estratégico eficiente e perene, coerente com a sua realidade, e que, acima de tudo, mais que preparar as cidades para receber alguns jogos desse importante evento mundial, deixe legados para sua população.

Conceituação

Quando se trata da conceituação teórica sobre evento, existem definições diferentes entre autores. Para este capítulo, depois de alguns estudos, será trabalhado um conceito sucinto, que permite maior exploração do tema: “Evento como atividade dos mais diferentes tipos reunindo pessoas” (Andrade, 1999, p. 117).

■ Explicitar o que são comunicações organizacionais.

■ Reconhecer os vários estágios da comunicação pelos quais passaram as empresas nas últimas décadas.

■ Entender que comunicação é processo e que, portanto, todos os seus elementos devem ser considerados no ato de comunicação.

■ Habilitar o leitor para compreender as metáforas veiculadas nas mais diversas mensagens que ocorrem no interior das organizações.

■ Habilitar o leitor para compreender que a comunicação empresarial é fator indispensável para o sucesso de qualquer empresa.

1. Que você acha de as empresas fecharem-se à imprensa?

2. Que pensa de uma empresa considerar relevante conquistar o apoio da opinião pública?

3. Tornar público, via imprensa, o trabalho de uma empresa é uma prestação de contas à sociedade? Por quê?

4. Comente a frase: “Todos nós somos influenciados pela reputação de uma empresa quando escolhemos o que comprar.”

Os índices de rentabilidade têm por objetivo identificar o desempenho econômico da entidade, relacionando o lucro apurado com parâmetros de relatividade, tais como vendas, ativos e patrimônio líquido.

Um lucro anual de R$ 1.000 é bom ou é ruim? Depende, por exemplo, de quanto os acionistas investiram no negócio. Caso tenham investido R$ 100.000, seria ruim, já que a taxa de retorno seria de 1% ao ano (R$ 1.000 : R$ 100.000 × 100%), supondo que a taxa de juros de mercado fosse 12%. Na hipótese em que os acionistas tenham investido R$ 5.000, seria bom, devido ao fato de que a taxa de retorno seria de 20% ao ano (R$ 1.000 : R$ 5.000 × 100%).

O analista tem que ter em mente que o lucro ou prejuízo, apresentado na DRE, é econômico, ou seja, que não representa na sua totalidade entradas líquidas ou saídas líquidas de caixa (por exemplo, ajustes econômicos a valor justo de ativos e passivos dentro do escopo do CPC 28, CPC 29 e CPC 48), e que o lucro ou prejuízo pode incluir transações não recorrentes, que podem não se repetir em exercícios sociais futuros da entidade (venda de uma fábrica dentro do escopo do CPC 31).

No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por estudiosos em Gestão de Pessoas como estudos avançados de Gestão de Pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000. Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade (OHTSUKI, 2013).

No setor público, o processo sucessório é discutido desde os anos 1990, quando pudemos acompanhar experiências ricas, como, por exemplo, na Caixa Econômica Federal, no início dos anos 1990. Essa experiência foi realizada de forma piloto no Estado de Minas Gerais e depois levada para todo o Brasil. Essa discussão ganha corpo. Outras experiências ocorreram em duas organizações estaduais do setor elétrico nos anos 1990. Mas é somente nos anos 2000 que essa temática toma conta da agenda das Organizações Públicas. Ao analisarmos algumas dessas experiências, observamos uma prática bem diferente da adotada pelo setor privado. Entretanto, tanto Organizações Públicas quanto privadas têm os mesmos objetivos com a estruturação de processos sucessórios: assegurar a qualidade dos seus líderes e gestores.

A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

A observação constitui elemento fundamental para a pesquisa. A formulação do problema decorre frequentemente da observação. Uma das mais importantes fontes de hipóteses é a observação. O que se espera com a operacionalização de um conceito é que este se torne observável. É, todavia, na etapa de coleta de dados que o papel da observação se torna mais evidente. Em muitos delineamentos constitui o procedimento básico para a coleta. Em outros, aparece como procedimento complementar.

Dedica-se este capítulo à observação enquanto técnica de coleta de dados. Após estudá-lo cuidadosamente, você será capaz de:

■ Conceituar observação científica.

■ Reconhecer a aplicabilidade da observação nos diferentes delineamentos de pesquisa.

■ Caracterizar as modalidades de observação: naturalística, estruturada e participante.

■ Planejar a aplicação da observação na pesquisa social.

Boa parte daquilo que conhecemos, decorre da observação. É graças à atenção que dedicamos a coisas, seres e eventos que chegamos ao conhecimento. Assim, pode-se afirmar que a observação é a principal fonte do conhecimento vulgar. Mas também é fonte de conhecimento científico, à medida que serve a um objetivo formulado de pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e submetida a verificação e controles de validade e precisão (SELLTIZ et al., 1972). Como a observação pode ser considerada a base da vida social cotidiana para a maioria das pessoas, quando utilizada dessa forma, torna-se um dos mais importantes métodos das ciências sociais.

Capítulo 4

EXEMPLO 4.27

Avaliação por Fluxos de Caixa Descontados

Mais anuidades crescentes

Em um exemplo anterior, Helena e Haroldo Neves planejavam fazer 17 pagamentos idênticos para custear a educação universitária de sua filha, Susana. Agora, imagine que eles planejaram aumentar seus pagamentos a 4% por ano. Qual seria seu primeiro pagamento?

As primeiras duas etapas do exemplo anterior da família Neves mostrou que o valor presente das despesas universitárias era $ 9.422,91. Essas duas etapas seriam as mesmas aqui. No entanto, a terceira etapa precisa ser alterada. Agora, precisamos perguntar de quanto deveria ser seu primeiro pagamento a fim de que, se os pagamentos aumentam a

4% por ano, o valor presente de todos os pagamentos seja $ 9.422,91?

Igualamos a fórmula de anuidade crescente a $ 9.422,91 e calculamos C:

Aqui, C 5 $ 1.192,78. Portanto, o depósito no primeiro aniversário da filha é de $ 1.192,78, o depósito no segundo aniversário é de $ 1.240,49 (51,04 3 $ 1.192,78), e assim por diante.

Capítulo 11

Retorno e Risco

363

11.2 Retorno esperado, variância e covariância

Retorno esperado e variância

Suponhamos que analistas financeiros acreditem que haja quatro estados da economia com probabilidades iguais, sendo eles: estados de depressão, de recessão, de normalidade e de expansão. É esperado que os retornos da Companhia Supertech acompanhem a economia, enquanto os retornos da Companhia Slowpoke não o façam. As previsões de retorno são as seguintes:

Retornos da Supertech

RAt

Retornos da Slowpoke

RBt

Depressão

220%

Recessão

10

20

5%

Normalidade

30

212

Expansão

50

9

A variância pode ser calculada em quatro etapas. Para calcular o desvio padrão, mais uma etapa deve ser feita. (Os cálculos são apresentados no Quadro 11.1.) As etapas são as seguintes:

1. Calcule o retorno esperado:

2. Para cada empresa, calcule o desvio de cada retorno em relação ao retorno esperado previamente conhecido. Essa etapa é representada na terceira coluna do Quadro 11.1.

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Parte VI

Opções, Futuros e Finanças Corporativas

Valor de uma opção de venda no vencimento

As circunstâncias que determinam o valor de uma opção de venda são opostas às circunstâncias referentes a uma opção de compra, pois uma opção de venda concede ao titular o direito de vender ações. Suponhamos que o preço de exercício da opção de venda seja de $ 50 e o preço da ação no vencimento seja de $ 40. O titular dessa opção de venda tem o direito de vender a ação por um valor maior do que ela vale, algo claramente lucrativo. Ou seja, ele pode comprar a ação pelo preço de mercado de $ 40 e vendê-la imediatamente pelo preço de exercício de $ 50, gerando um lucro de $ 10 (5$ 50 – $ 40). Portanto, o valor da opção na data de vencimento deve ser de $ 10.

O lucro seria ainda maior se o preço da ação fosse mais baixo. Por exemplo, se o preço da ação fosse de apenas $ 30, o valor da opção seria de $ 20 (5$ 50 – $ 30). Na verdade, a cada $ 1 que o preço da ação diminui no vencimento, o valor da opção de venda aumenta $ 1.

Capítulo 1

Introdução às Finanças Corporativas

Por último, nosso objetivo não quer dizer que o administrador financeiro deva tomar medidas ilegais ou antiéticas ou descuidar de questões ambientais e de sustentabilidade na esperança de aumentar o valor do patrimônio dos sócios da empresa. Apenas defendemos que o administrador financeiro atenderá melhor aos proprietários da empresa ao identificar bens e serviços que agreguem valor, porque eles são desejados e valorizados em um mercado de livre concorrência.

1.5 O problema de agência e o controle da empresa de capital aberto

Já vimos que o administrador financeiro busca o melhor interesse dos acionistas ao adotar medidas que aumentam o valor das ações. Entretanto, em grandes empresas de capital aberto, a propriedade pode se diluir em um número enorme de acionistas.3 Essa dispersão de propriedade possivelmente significa que quem realmente controla a empresa são os seus administradores.

Nesse caso, a administração necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos acionistas? Caso exista um acionista controlador, ele necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos não controladores? Em outras palavras, a administração, ou o controlador, não poderia buscar seus próprios objetivos em detrimento daqueles dos acionistas em geral, e os dos acionistas minoritários, no caso de preeminência do controlador? Nas próximas páginas, faremos uma consideração rápida sobre alguns dos argumentos relacionados a essa questão.

576

Parte IV

Estrutura de Capital e Política de Dividendos

Em resumo, a hipótese do fluxo de caixa livre apresenta ainda mais uma razão para as empresas emitirem dívidas. Discutimos anteriormente sobre o custo para o capital próprio; novas ações diluem os investimentos dos gestores com participações societárias, aumentando seu motivo para desperdiçar recursos da empresa. Agora afirmamos que a dívida reduz o fluxo de caixa livre, pois a empresa precisa fazer pagamentos de juros e principal. A hipótese do fluxo de caixa livre implica que a dívida reduz a oportunidade de os gestores desperdiçarem recursos.

17.7 Teoria da ordem hierárquica de financiamento23

Embora a teoria estática tenha dominado os círculos de Finanças Corporativas por um longo tempo, também se tem dado atenção à teoria da ordem hierárquica de financiamento.24 Para entender essa visão, coloquemo-nos na posição de um gestor financeiro cuja empresa precise de capital novo. O gestor enfrenta a escolha entre a emissão de dívida e a de ações. Anteriormente, avaliamos a escolha em termos de benefícios fiscais, custos de dificuldades e custos de agência. Contudo, existe uma consideração que negligenciamos até agora: a escolha do momento da emissão.

Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner e Ken Blanchard

Os bons atiradores dizem que, se quiser acertar no alvo, você deve sempre mirar a mosca. Isso porque, se não acertar na mosca, mesmo assim estará atingindo o alvo. Mas se mirar no alvo e errar, não chegará a lugar algum. Don Shula, coautor de Everyone’s a Coach1[NT] junto com Ken Blanchard, sempre dizia para seu time de futebol americano, o Miami Dolphins, que a meta era ganhar todos os jogos. Isso era possível? Claro que não, mas se não tentar atingir a excelência, você nunca terá a chance de alcançá-la. Deve ser por isso que os times de Don Shula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro na história da NFL, e também por que seu time, o Dolphins de 1972, permanece como o único invicto em uma temporada inteira, incluindo o Super Bowl. Portanto, o alvo que você tenta atingir está muito relacionado ao seu desempenho.

Wall Street e a pressão do mundo dos negócios de hoje fazem muitas pessoas pensar que o único alvo que conta é o sucesso financeiro. No entanto, poucos empresários gostariam que seu epitáfio incluísse os resultados financeiros da empresa – o preço das ações ou sua margem de lucro. É mais provável que desejem ser lembrados pela sua contribuição para a criação de uma organização de alto desempenho.

Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

■ Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

Pat Zigarmi, Judd Hoekstra e Ken Blanchard

Um dos motivos para a liderança organizacional ser mais complexa do que a liderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolve liderar mudanças, o que pode ser caótico e confuso.

Havia uma época em que você podia passar por uma mudança e, em seguida, retornar a um período de relativa estabilidade. Naquele tempo, à medida que as coisas se acalmavam, era possível planejar cuidadosamente e se preparar para a próxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento, mudança e recongelamento. A realidade hoje é que não há recongelamento. Não há descanso nem tempo para se preparar.

Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre corredeiras? São ao mesmo tempo emocionantes e assustadoras! Quase sempre é preciso remar de lado ou de cabeça para baixo para conseguir avançar por elas. O fluxo é controlado pelo ambiente. Existem obstáculos invisíveis. Às vezes, é sensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezes passamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seu próprio impulso.

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Apuração simplificada do resultado

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Saber o que é, para que serve e como se apura o Resultado do Exercício de forma simplificada.

2. Conhecer um roteiro que pode ser utilizado para apuração do Resultado do Exercício de uma empresa de prestação de serviços.

3. Aprender os procedimentos necessários para apurar o

Resultado do Exercício de forma simplificada.

4. Saber o que é e para que serve o Balanço Patrimonial.

5. Elaborar de maneira simplificada o Balanço Patrimonial.

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24/02/2017 11:16:56

9.1 Introdução

Nos capítulos anteriores, você aprendeu a registrar os fatos administrativos (ou fatos contábeis). Neste capítulo, você aprenderá os procedimentos necessários para apurar o Resultado do Exercício, mas de forma simplificada, com poucos dados, para que possa dominar bem esta parte da matéria.

Por que a apuração simplificada?

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Apuração do resultado e suas destinações

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Apurar extracontábil e contabilmente o Resultado do

Exercício e suas destinações.

2. Saber o que é, como se apura e contabiliza o Resultado

Operacional Bruto e o Resultado Operacional Líquido.

3. Saber o que é Resultado Líquido do Exercício e o que fazer com ele.

4. Saber o que são, como são calculados e contabilizados os

Juros sobre o Capital Próprio.

5. Saber o que e quantas são as deduções do Resultado do

Exercício.

6. Saber o que é, como se calcula e contabiliza a Contribuição

Social sobre o Lucro Líquido.

7. Saber o que é, como se calcula e contabiliza o Imposto de

Renda sobre o Lucro Líquido.

8. Saber o que é, como e por que se apura o lucro real.

9. Saber o que são Prejuízos Acumulados, como são contabilizados e compensados.

10. Entender o que são e como são contabilizadas as participações do Resultado do Exercício.

Respostas e comentários

Questão 1: “c”

Solução:

Ver Artigo 10 da Resolução CFC n. 750/1993, na Seção A.4 do Apêndice.

Questão 2: “c”

Solução:

Os conhecimentos necessários para solução desta questão foram estudados nos Capítulos

4 e 6.

Sabemos que o Método das Partidas Dobradas tem como princípio fundamental que “para cada débito lançado na escrituração, haverá um crédito de igual valor”. Assim, quando elaboramos uma relação de Contas Extraídas do livro Razão, a soma dos saldos devedores será igual à soma dos saldos credores. Se nessa relação estiver faltando uma conta de saldo devedor, para encontrar o seu valor bastará calcular a diferença entre o total do débito e o total do crédito da referida relação, veja:

Contas de saldos credores:

Capital..................................................$ 1.300,00

Receitas ................................................$ 1.000,00

Dívidas .................................................$ 1.800,00

Respostas

Testes de concursos e de exames de suficiência

Capítulo 10

1) Resposta: “a”

2) Resposta: “d”

Observar que, sendo a empresa comercial, suas mercadorias serão vendidas com incidência do ICMS e não do IPI. Assim, o valor do

IPI integra o custo de aquisição e o do ICMS não.

3) Resposta: “c”

4) Resposta: “a”

5) Resposta: “a”

Ao avaliar os itens em estoque para fins de levantamento de Balanço, deve-se aplicar a regra “Custo ou valor realizável líquido, dos dois o menor”, estudada na Seção 10.6.6.

Diante das informações contidas na presente questão, faremos:

Livro_Contabilidade para Concursos.indb 497

a)

Cálculo do valor realizável líquido do item ALFA

500 ϫ $ 3,50 ϭ $ 1.750,00

(Menos) Despesas: 10% de 1.500) ϭ $  150,00

(ϭ) Valor Realizável Líquido $ 1.600,00

Valor a ser atribuído ao estoque: $ 1.500,00

b)

Cálculo do valor realizável líquido do item BETA:

100 ϫ $ 10,00 ϭ $ 1.000,00

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Contabilidade: quando, o que e como estudar

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Saber quando, o que e como estudar.

2. Saber como se preparar adequadamente para obter êxito em concursos.

3. Reconhecer quais providências deve tomar antes de iniciar os estudos.

4. Saber como estudar e aprender contabilidade.

5. Saber como estudar e aprender outras matérias.

6. Elaborar seu planejamento para estudos.

7. Saber o que deve providenciar antes e no dia do concurso.

8. Saber o que deve levar no dia do concurso.

9. Saber como se comportar no momento em que receber o caderno com as questões.

Livro_Contabilidade para Concursos.indb 3

24/02/2017 11:16:27

1.1 Quando estudar

Se pretende obter êxito em um concurso, comece a estudar agora. Saiba que a maior parte dos candidatos não é aprovada porque deixa para começar a estudar depois da publicação do edital do concurso que pretende prestar. Raramente o período entre o dia da publicação do edital e o dia da realização das provas supera 90 (noventa) dias, tempo insuficiente para estudar adequadamente todo o conteúdo programático informado no respectivo edital. Portanto: comece seus estudos JÁ.