Grupo Gen (778)
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Medium 9788597019179

Capítulo 2 Comunicações organizacionais

Carolina Tomasi, João Bosco Medeiros Grupo Gen ePub Criptografado

■ Explicitar o que são comunicações organizacionais.

■ Reconhecer os vários estágios da comunicação pelos quais passaram as empresas nas últimas décadas.

■ Entender que comunicação é processo e que, portanto, todos os seus elementos devem ser considerados no ato de comunicação.

■ Habilitar o leitor para compreender as metáforas veiculadas nas mais diversas mensagens que ocorrem no interior das organizações.

■ Habilitar o leitor para compreender que a comunicação empresarial é fator indispensável para o sucesso de qualquer empresa.

1. Que você acha de as empresas fecharem-se à imprensa?

2. Que pensa de uma empresa considerar relevante conquistar o apoio da opinião pública?

3. Tornar público, via imprensa, o trabalho de uma empresa é uma prestação de contas à sociedade? Por quê?

4. Comente a frase: “Todos nós somos influenciados pela reputação de uma empresa quando escolhemos o que comprar.”

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Medium 9788597019582

10. Processo Sucessório Estruturado

Joel Souza Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito, Nathalie de Amorim Perret Gentil it Maillard, Ney Nakazato Miyahira Grupo Gen ePub Criptografado

No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por estudiosos em Gestão de Pessoas como estudos avançados de Gestão de Pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000. Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade (OHTSUKI, 2013).

No setor público, o processo sucessório é discutido desde os anos 1990, quando pudemos acompanhar experiências ricas, como, por exemplo, na Caixa Econômica Federal, no início dos anos 1990. Essa experiência foi realizada de forma piloto no Estado de Minas Gerais e depois levada para todo o Brasil. Essa discussão ganha corpo. Outras experiências ocorreram em duas organizações estaduais do setor elétrico nos anos 1990. Mas é somente nos anos 2000 que essa temática toma conta da agenda das Organizações Públicas. Ao analisarmos algumas dessas experiências, observamos uma prática bem diferente da adotada pelo setor privado. Entretanto, tanto Organizações Públicas quanto privadas têm os mesmos objetivos com a estruturação de processos sucessórios: assegurar a qualidade dos seus líderes e gestores.

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Medium 9788597019582

5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

Joel Souza Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito, Nathalie de Amorim Perret Gentil it Maillard, Ney Nakazato Miyahira Grupo Gen ePub Criptografado

A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

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Medium 9788597020571

11 Observação

Antonio Carlos Gil Grupo Gen ePub Criptografado

A observação constitui elemento fundamental para a pesquisa. A formulação do problema decorre frequentemente da observação. Uma das mais importantes fontes de hipóteses é a observação. O que se espera com a operacionalização de um conceito é que este se torne observável. É, todavia, na etapa de coleta de dados que o papel da observação se torna mais evidente. Em muitos delineamentos constitui o procedimento básico para a coleta. Em outros, aparece como procedimento complementar.

Dedica-se este capítulo à observação enquanto técnica de coleta de dados. Após estudá-lo cuidadosamente, você será capaz de:

■ Conceituar observação científica.

■ Reconhecer a aplicabilidade da observação nos diferentes delineamentos de pesquisa.

■ Caracterizar as modalidades de observação: naturalística, estruturada e participante.

■ Planejar a aplicação da observação na pesquisa social.

Boa parte daquilo que conhecemos, decorre da observação. É graças à atenção que dedicamos a coisas, seres e eventos que chegamos ao conhecimento. Assim, pode-se afirmar que a observação é a principal fonte do conhecimento vulgar. Mas também é fonte de conhecimento científico, à medida que serve a um objetivo formulado de pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e submetida a verificação e controles de validade e precisão (SELLTIZ et al., 1972). Como a observação pode ser considerada a base da vida social cotidiana para a maioria das pessoas, quando utilizada dessa forma, torna-se um dos mais importantes métodos das ciências sociais.

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Medium 9788597019933

1 Introdução

Sérgio de Iudícibus, Eliseu Martins Grupo Gen ePub Criptografado

Queremos fazer um agradecimento todo especial ao Prof. João Domiraci Paccez pela completa revisão deste livro de exercícios e do livro de soluções, apresentando exercícios novos, reelaboração de muitos anteriores, correções, sugestões de melhorias, aperfeiçoamento nas apresentações etc.

Também releu e ajudou a melhorar o livro-texto.

Inestimável a colaboração desse colega campeão entre os campeões de premiação pela sua excepcional didática no ensino da Contabilidade na FEA/USP e na FIPECAFI.

Da mesma forma como ocorreu no livro-texto, este livro complementar de exercícios passou por uma grande revisão para se adequar às alterações introduzidas nos últimos anos na contabilidade. Os exercícios foram adaptados para atender às normas que foram implantadas no Brasil com a edição das Leis nº 11.638/2007 e nº 11.941/2009 e, principalmente, com os pronunciamentos técnicos do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) referendados pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC), pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e por órgãos reguladores de setores específicos de atividade, como o Banco Central do Brasil (BACEN) (parcialmente) e a Superintendência de Seguros Privados (SUSEP), entre outros.

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Grupo A (50)
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Medium 9788582605233

Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

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Medium 9788582605233

Capítulo 18. Liderança servidora

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

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Medium 9788582605233

Capítulo 1. Sua organização apresenta alto desempenho?

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner e Ken Blanchard

Os bons atiradores dizem que, se quiser acertar no alvo, você deve sempre mirar a mosca. Isso porque, se não acertar na mosca, mesmo assim estará atingindo o alvo. Mas se mirar no alvo e errar, não chegará a lugar algum. Don Shula, coautor de Everyone’s a Coach1[NT] junto com Ken Blanchard, sempre dizia para seu time de futebol americano, o Miami Dolphins, que a meta era ganhar todos os jogos. Isso era possível? Claro que não, mas se não tentar atingir a excelência, você nunca terá a chance de alcançá-la. Deve ser por isso que os times de Don Shula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro na história da NFL, e também por que seu time, o Dolphins de 1972, permanece como o único invicto em uma temporada inteira, incluindo o Super Bowl. Portanto, o alvo que você tenta atingir está muito relacionado ao seu desempenho.

Wall Street e a pressão do mundo dos negócios de hoje fazem muitas pessoas pensar que o único alvo que conta é o sucesso financeiro. No entanto, poucos empresários gostariam que seu epitáfio incluísse os resultados financeiros da empresa – o preço das ações ou sua margem de lucro. É mais provável que desejem ser lembrados pela sua contribuição para a criação de uma organização de alto desempenho.

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Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

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Capítulo 14. Mudança organizacional: por que as pessoas resistem

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Pat Zigarmi, Judd Hoekstra e Ken Blanchard

Um dos motivos para a liderança organizacional ser mais complexa do que a liderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolve liderar mudanças, o que pode ser caótico e confuso.

Havia uma época em que você podia passar por uma mudança e, em seguida, retornar a um período de relativa estabilidade. Naquele tempo, à medida que as coisas se acalmavam, era possível planejar cuidadosamente e se preparar para a próxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento, mudança e recongelamento. A realidade hoje é que não há recongelamento. Não há descanso nem tempo para se preparar.

Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre corredeiras? São ao mesmo tempo emocionantes e assustadoras! Quase sempre é preciso remar de lado ou de cabeça para baixo para conseguir avançar por elas. O fluxo é controlado pelo ambiente. Existem obstáculos invisíveis. Às vezes, é sensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezes passamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seu próprio impulso.

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