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24 Gestão empreendedora

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

Este último capítulo trata das pessoas que são gestoras de suas próprias empresas. A pessoa que assume o risco de começar uma empresa é um empreendedor. Empreendedor é uma palavra que vem do latim imprendere, que significa “decidir realizar tarefa difícil e laboriosa” ou “colocar em execução”.

A ideia do empreendedorismo está associada a pessoas que mobilizam recursos e correm riscos para criar empresas. Embora existam empreendedores em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito, a palavra designa a pessoa que cria uma empresa – uma organização de negócios. É dessa pessoa que este capítulo trata.

Veja na Figura 24.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 24.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• O que é uma empresa.

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18 Planejamento e gestão estratégica

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

As decisões que procuram lidar com a incerteza e a inevitabilidade do futuro são decisões de planejamento, o primeiro e o mais importante dos processos da administração. A antítese do planejamento é a improvisação.

Há diferentes modalidades de planejamento: previsão de horários de funcionamento da empresa, com base no calendário, é planejamento operacional. O plano de desenvolver novos produtos é estratégico. O orçamento doméstico pode ser um plano estratégico, quando inclui decisões de investimento em um empreendimento familiar, por exemplo. O calendário escolar e os planos de aulas dos professores são planos operacionais.

Planejamento é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 18.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 18.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

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15 Ética, governança e sustentabilidade

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

Ética é um conceito com mais de 2.000 anos de idade. É uma disciplina criada na antiga Grécia. Por meio de um enfoque normativo, a ética analisa as coisas como deveriam ser. A dignidade é o critério básico para que a ética assuma seu papel normativo; é o fundamento dos direitos humanos.

Ética é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 14.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 15.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Ética e sua aplicação na administração das organizações.

• Classificação do comportamento ético por meio de uma escala.

• Fundamentos e códigos da governança corporativa.

• Sustentabilidade.

A ética ocupa-se das ações humanas de fundo moral que afetam a dignidade, os direitos naturais e as necessidades fundamentais das pessoas e o bem-estar da sociedade. A ética é a ciência do ethos, palavra que, entre os gregos, indicava tanto (1) o modo de ser ou caráter de uma pessoa, quanto (2) o alinhamento da conduta ao que era costume, ao que tinha validade consagrada e era, portanto, convencional na antiga polis ou cidade-estado. A palavra ética tem a mesma base da palavra moral, do latim mores. 1

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7 Você e a qualidade

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

A qualidade sempre fez parte das realizações das pessoas. Os primeiros fabricantes de roupas, armas e vasilhames, por exemplo, certamente tinham especificações para esses produtos, assim como procedimentos de controle ao produzi-los, especialmente para aqueles feitos em grandes quantidades.

Com a massificação da produção industrial, empresários e engenheiros aprimoraram os métodos de planejamento e controle da qualidade dos produtos. Essa experiência deu origem à moderna escola da qualidade, que estudaremos neste capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• Qualidade.

• Suas responsabilidades na gestão da qualidade.

• Principais etapas da história da administração da qualidade.

• Conceito e técnicas da qualidade total.

• Modelos de excelência da gestão.

Veja na Figura 7.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

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3 Localize-se dentro da selva das teorias

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

A disciplina e a prática da administração são repositórios de ideias construídas com base na experiência. Constantemente, novas ideias são produzidas e o repositório torna-se uma “selva das teorias” ou um “caldeirão de sopa de letrinhas”, que não para de crescer. Veja: lean, sistema Toyota, 5S, espinha de peixe, ágil, corrente crítica, PMI, EVM, VPN, sprint backlog, kanban, kaizen... para relacionar apenas alguns ingredientes.

Que tal um mapa para não se perder na selva? É o que vamos mostrar neste capítulo. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• O que é uma escola da administração.

• Principais escolas.

• Temas dentro das principais escolas.

Veja na Figura 3.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 3.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Escola é linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio, por exemplo, escola das relações humanas, escola japonesa, escola do processo administrativo etc. Os autores que formam uma escola, muitas vezes, vivem ou viveram em épocas e locais distintos.

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Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

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Capítulo 9. Coaching: uma competência fundamental para o desenvolvimento de lideranças

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. O desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes.

Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas empresas, e, ainda assim, é utilizado por apenas metade delas. O coaching segue conquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, e consideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequada tenderão a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global”.

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Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

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Capítulo 14. Mudança organizacional: por que as pessoas resistem

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Pat Zigarmi, Judd Hoekstra e Ken Blanchard

Um dos motivos para a liderança organizacional ser mais complexa do que a liderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolve liderar mudanças, o que pode ser caótico e confuso.

Havia uma época em que você podia passar por uma mudança e, em seguida, retornar a um período de relativa estabilidade. Naquele tempo, à medida que as coisas se acalmavam, era possível planejar cuidadosamente e se preparar para a próxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento, mudança e recongelamento. A realidade hoje é que não há recongelamento. Não há descanso nem tempo para se preparar.

Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre corredeiras? São ao mesmo tempo emocionantes e assustadoras! Quase sempre é preciso remar de lado ou de cabeça para baixo para conseguir avançar por elas. O fluxo é controlado pelo ambiente. Existem obstáculos invisíveis. Às vezes, é sensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezes passamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seu próprio impulso.

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Capítulo 2. O poder da visão

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Jesse Stoner, Ken Blanchard e Drea Zigarmi

Quando líderes que exercem sua função em alto nível entendem o resultado quádruplo como o alvo certo – ser o fornecedor preferido, o empregador preferido, o investimento preferido e o cidadão corporativo preferido – é hora de fazer com que a energia de todos se concentre em uma visão cativante.

A visão conclama a organização a ser verdadeiramente grande, não apenas a superar a concorrência e ganhar muito dinheiro. Uma visão magnífica expressa as esperanças e os sonhos das pessoas, toca seus corações e suas almas, e as ajuda a ver como podem contribuir. Assim, vira todo mundo na direção certa.

Por que é tão importante que líderes tenham uma visão clara? Porque...

... liderar é ter um destino certo. Se você e seu pessoal não sabem para onde vão, sua liderança nada significará.

Alice aprendeu isso quando procurava uma saída do País das Maravilhas e chegou a uma encruzilhada. “Você poderia, por favor, dizer-me em que direção devo ir?”, ela perguntou para o Gato Risonho. “Isso depende muito do lugar para onde você quer ir”, respondeu o gato. Alice falou que não tinha uma preferência. O sorridente gato respondeu, então, categoricamente: “Nesse caso, o rumo a tomar não tem a menor importância”.

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