Grupo Gen (428)
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Medium 9788597020953

12 Sistemas de Amortização de Empréstimos e Financiamentos

Assaf Neto, Alexandre Grupo Gen ePub Criptografado

Os sistemas de amortização são desenvolvidos basicamente para operações de empréstimos e financiamentos de longo prazo, envolvendo desembolsos periódicos do principal e encargos financeiros.

Existem diversas maneiras de se amortizar uma dívida, devendo as condições de cada operação estarem estabelecidas em contrato firmado entre o credor (mutuante) e o devedor (mutuário).

Uma característica fundamental dos sistemas de amortização a serem estudados neste capítulo é a utilização exclusiva do critério de juros compostos, incidindo os juros exclusivamente sobre o saldo devedor (montante) apurado em período imediatamente anterior.

Para cada sistema de amortização é construída uma planilha financeira, a qual relaciona, dentro de certa padronização, os diversos fluxos de pagamentos e recebimentos.

São consideradas também modalidades de pagamento com e sem carência, conforme estudadas em capítulos anteriores. Na carência, não há pagamento do principal, sendo pagos somente os juros. Eventualmente, os juros podem ser capitalizados durante o prazo de carência.

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Medium 9788597019445

12 Você como líder

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

Todo gestor, como é responsável pelo desempenho de um grupo, desempenha papel de liderança. A liderança está intimamente ligada à motivação – para serem seguidoras, as pessoas devem estar motivadas pela missão que o líder propõe, ou pelas recompensas oferecidas. Não há liderança sem esse componente da motivação por parte dos seguidores que funcione apenas com base no comportamento do líder.

Neste capítulo veremos como você pode estudar e desenvolver esse papel.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• A liderança como função objetiva de condução de pessoas.

• A liderança como processo de influência interpessoal.

• A liderança como fator de motivação intrínseca.

• Os elementos do complexo da liderança.

• As principais teorias da liderança.

Veja na Figura 12.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

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Medium 9788597020571

14 Escalas de atitudes

GIL, Antonio Carlos Grupo Gen ePub Criptografado

Escalas de atitudes são construídas com propósito de medir a intensidade das atitudes manifestadas pelas pessoas da maneira mais objetiva possível. Embora se apresentem segundo as mais diversas formas, consistem basicamente em solicitar ao indivíduo pesquisado que assinale, dentro de uma série graduada de itens, aqueles que melhor correspondem à sua percepção acerca do fato pesquisado. São muito valorizadas nas pesquisas sociais porque as atitudes são importantes preditores de comportamentos. Mas, para que as escalas sejam efetivamente capazes de medir atitudes, precisam ser construídas com bastante rigor técnico.

Este capítulo é dedicado à construção de escalas sociais. Após estudá-lo cuidadosamente, você será capaz de:

■ Conceituar atitude.

■ Reconhecer problemas básicos da construção de escalas de atitudes.

Atitude é um conceito que apresenta íntima relação com o de opinião, sendo utilizados muitas vezes de forma intercambiável. Como, porém, um dos mais importantes requisitos da pesquisa científica é a clareza, convêm que estes dois conceitos sejam adequadamente esclarecidos.

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Medium 9788597021929

29 Reforma Trabalhista

OLIVEIRA, Aristeu de Grupo Gen ePub Criptografado

A todo momento que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas personalidade jurídica própria, estiverem sob a direção, controle ou administração de outra, ou ainda quando, mesmo guardando cada uma sua autonomia, integrem grupo econômico, serão responsáveis solidariamente pelas obrigações decorrentes da relação de emprego.

Descaracteriza-se grupo econômico a mera identidade de sócios, sendo necessárias, para a configuração do grupo, a demonstração do interesse integrado, a efetiva comunhão de interesses e a atuação conjunta das empresas dele integrantes.

Serão computados na contagem de tempo de serviço, para efeito de indenização e estabilidade, os períodos em que o empregado estiver afastado do trabalho prestando serviço militar e por motivo de acidente do trabalho. Agora inserido no § 1o do art. 4o da CLT.

Havia um clamor de empregados com a concordância do empregador, quando o trabalhador, por escolha própria, desejava ficar na empresa estudando, antes de ir para a faculdade, pois, se fosse para sua residência não daria tempo para chegar no horário na universidade; tinha a permissão do empregador de ficar estudando na biblioteca da empresa, até chegar o horário de ir mais tranquilo para a instituição de ensino. Mesmo com a permissão do empregador, não podia, por considerar que o funcionário está à disposição da empresa, tendo que pagar as horas como extraordinárias.

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Medium 9788597021226

Consciência ética

DE SÁ, Antônio Lopes Grupo Gen ePub Criptografado

Sobre a consciência muitos pontos de vista, muitos aspectos conceituais, constituíram a opinião de um expressivo número de filósofos,1 cientistas2 e religiosos.3

Filosófica e modernamente, a expressão não tem o mesmo sentido comum, nem religioso.

No campo da Ética, a consciência possui um aspecto peculiar de observação que vai desde seu conceito até os ângulos de seus conflitos com as práticas sociais.

Os conceitos são evolutivos e possuem o sabor de onde são aplicados, ou seja, existem os vulgares, os tecnológicos, os científicos, os filosóficos etc.

Para a filosofia, em nossos dias, a consciência resulta da relação íntima do homem consigo mesmo, ou seja, é fruto da conexão entre as capacidades do “ego” (eu) e aquelas das energias espirituais, responsáveis pela nossa vida.

Reside, pois, no interior de nós mesmos, um elo cujos limites não estão demarcados no campo da ciência e que liga o que de mais íntimo possuímos com o que de mais exterior de nós se relaciona com o mundo ambiental; para a filosofia, simplesmente, reconhece-se que dessa condução resulta um estado que é o de consciência.

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Grupo A (29)
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Medium 9788582605233

Capítulo 9. Coaching: uma competência fundamental para o desenvolvimento de lideranças

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. O desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes.

Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas empresas, e, ainda assim, é utilizado por apenas metade delas. O coaching segue conquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, e consideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequada tenderão a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global”.

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Medium 9788582605233

Capítulo 11. Liderança de equipes

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Don Carew, Eunice Parisi-Carew,Lael Good e Ken Blanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito. Vivemos em equipes. Nossas organizações são formadas por equipes. Passamos de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito. O tempo que passamos em situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes virtuais, equipes de gerência – é cada vez maior.

Na última pesquisa da Blanchard, envolvendo 1.300 pessoas — em parceria com a revista Training em 20171 — descobrimos que as pessoas passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quanto mais graduado o respondente em termos de nível organizacional, mais esse tempo aumenta.

Contudo, apenas 27% dos respondentes acreditava que suas equipes tinham alto desempenho. E essas opiniões sobre desempenho variavam dentro de cada faixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que, independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suas equipes têm alto desempenho.

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Medium 9788582605233

Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

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Medium 9788582605219

Capítulo 9 - Do kaizen à inovação

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Gerencie as curvas de aprendizagem usando ciclos de kaizen contínuos para resolver melhor os problemas atuais com novas soluções

Como melhorias técnicas paulatinas acabam levando a avanços tecnológicos revolucionários? Na verdade, a pergunta poderia ser feita ao contrário: como as revoluções podem não ser o resultado de um progresso paulatino? Uma mentalidade comum entre os gestores é que a melhoria das tecnologias existentes reforça a ligação entre elas, enquanto as inovações de verdade emergem do nada. Não é verdade. As inovações são o resultado de competências individuais que se acumulam progressivamente e formam capacidades organizacionais. Sem capacidades, as ideias inovadoras não passam de fantasia.

Como Jaques descobriu quando solicitou que sua equipe de engenharia desenvolvesse um produto revolucionário, a produção de coisas no mundo advém da combinação do conhecimento sobre engenharia com o know-how de manufatura. Se o salto for grande demais, a realidade contra-ataca. Se for pequeno demais, os engenheiros simplesmente manipulam tecnologias que já conhecem bem, buscando mudanças incrementais por meio de novas aplicações de seu conhecimento existente em vez de enfrentarem novas tecnologias com as quais não estão familiarizados. Os experimentos podem assumir duas formas:

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Medium 9788582605233

Capítulo 13. Liderança organizacional

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew e Fay Kandarian

Assim como liderar equipes é mais complicado do que liderar indivíduos, liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma jornada. A qualidade da influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva, confiança e comunidade que o líder obtém enquanto domina a autoliderança, a liderança de pessoa a pessoa e de equipes.

A influência de um líder eficaz sobre uma organização pode criar uma cultura que reúne as pessoas e os sistemas em um todo harmônico.

No Capítulo 1, introduzimos o modelo HPO SCORES® para oferecer um resumo das organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

Neste capítulo, recorreremos ao modelo HPO SCORES® para descrever o que os líderes acreditam e fazem para produzir organizações de alto desempenho – e como isso se dá no mundo real. Nossa pesquisa na Blanchard revela que esses seis elementos são ao mesmo tempo distintos e interdependentes. Por exemplo: empoderamento sem uma visão compartilhada é uma receita para caos. Contudo, o empoderamento com uma visão compartilhada se torna uma visão competitiva, pois libera os líderes para se concentrarem na estratégia e nas oportunidades de crescimento.

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