Grupo Gen (632)
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Medium 9788597021929

6 Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)

OLIVEIRA, Aristeu de Grupo Gen ePub Criptografado

Iniciou com a Lei no 5.107, de 13-9-1966; revogada pela Lei no 7.839, de 12-10-1989, sendo revogado pela Lei atual.

A Lei no 8.036, de 11 de maio de 1990, revoga expressamente a Lei no 7.839/1989.

Segundo a Constituição Federal, é direito dos trabalhadores urbanos e rurais: Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Art. 7, III da CF, extensivo ao trabalhador doméstico – Lei complementar 150 de 1o/6/2015, artigos 21 e 22.

Lei no 8036, de 11/5/1990 e Lei Complementar no 150, de 1o-6-2015, encontram-se no site: www.planalto.gov.br.

DECRETO No 99.684, DE 8 DE NOVEMBRO DE 1990 – DOU de 12-11-1990, que consolidou as normas regulamentares do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS. Encontra-se no site: www.planalto.gov.br.

Instrução Normativa no 99, de 23-8-2012 – DOU de 24-8-2012, que dispõe sobre fiscalização do FGTS e contribuições sociais instituídas pela Lei Complementar no 110, de 29-6-2001, encontra-se no site: www.mte.gov.br.

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Medium 9788597019926

3 Procedimentos contábeis básicos de acordo com o método das partidas dobradas

Equipe de Professores da FEA-USP Grupo Gen ePub Criptografado

No Capítulo 2, foi preparado um balanço após a ocorrência de cada operação da empresa. Tal procedimento demonstrou a contínua igualdade da equação do Patrimônio (A = P + PL) e explicou os efeitos dos eventos sobre os elementos do patrimônio.

Na prática, porém, há dificuldade de se preparar um balanço após cada operação, pois as operações são contínuas a cada instante. Por exemplo: como registrar o valor dos salários devidos aos empregados a cada minuto? Se as vendas forem registradas instantaneamente e as despesas com empregados não, teremos deformações na representação do que ocorre com a empresa. Por outro lado, as pessoas interessadas nos balanços, como administradores, acionistas, entidades governamentais etc., contentam-se apenas com os balanços periódicos que são elaborados com dados fornecidos pelos registros das operações, normalmente mensais ou trimestrais e, às vezes, anuais.

Em geral, as operações ocasionam aumentos e diminuições no Ativo, no Passivo e no Patrimônio Líquido, como já visto. Esses aumentos e diminuições são registrados em contas. Segue um modelo de conta.

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Medium 9788597019445

7 Você e a qualidade

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Grupo Gen ePub Criptografado

A qualidade sempre fez parte das realizações das pessoas. Os primeiros fabricantes de roupas, armas e vasilhames, por exemplo, certamente tinham especificações para esses produtos, assim como procedimentos de controle ao produzi-los, especialmente para aqueles feitos em grandes quantidades.

Com a massificação da produção industrial, empresários e engenheiros aprimoraram os métodos de planejamento e controle da qualidade dos produtos. Essa experiência deu origem à moderna escola da qualidade, que estudaremos neste capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• Qualidade.

• Suas responsabilidades na gestão da qualidade.

• Principais etapas da história da administração da qualidade.

• Conceito e técnicas da qualidade total.

• Modelos de excelência da gestão.

Veja na Figura 7.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

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Medium 9788597019834

11 Custeio Variável

BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens Grupo Gen ePub Criptografado

“Quem decide pode errar.
Quem não decide já errou.”

Karajan

Um dos maiores problemas da gestão de custos diz respeito ao controle e à distribuição dos custos indiretos. Uma das formas empregadas para facilitar o processo de tomada de decisões empregando dados de custos consiste na não realização de rateios dos custos indiretos.

Embora questionável segundo o ponto de vista dos princípios e normas contábeis, o custeio variável assume grande importância na análise de decisões relativas a custos e preços. No método do custeio variável, apenas gastos variáveis são considerados no processo de formação dos custos dos produtos individuais. Custos ou despesas indiretas são lançados de forma global contra os resultados.

O objetivo deste capítulo consiste em apresentar o custeio variável e seus principais efeitos nos processos de tomada de decisões. Para tornar a leitura mais agradável e facilitar a fixação do conteúdo, estão propostos e resolvidos diversos exercícios e alguns pequenos estudos de caso.

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Medium 9788597022018

7 As vantagens e as imperfeições de mercado: bens públicos, externalidades e informação assimétrica

BRAGA, Márcio Bobik Grupo Gen ePub Criptografado

OBJETIVOS DO CAPÍTULO:

■ Considerar o mercado como forma eficiente de organização produtiva.

■ Apresentar o conceito de bem público.

■ Considerar as externalidades no processo produtivo.

■ Mostrar como é possível minimizar as externalidades negativas.

■ Definir custos de transação.

■ Mostrar como determinados mecanismos de incentivo podem reduzir os problemas de informação assimétrica.

■ Considerar a existência de informação assimétrica nas relações econômicas.

■ Apresentar os conceitos de risco moral e seleção adversa.

Na análise dos princípios que regem o funcionamento dos mercados realizada nos capítulos anteriores, foram considerados vários exemplos retirados da realidade com o intuito de mostrar as aplicações práticas da análise microeconômica. Mesmo o modelo de concorrência perfeita, que apresenta grande abstração, apresenta-se como importante referência na busca de algo ideal para a sociedade. Consideraram-se também algumas imperfeições que servem para as discussões em torno da regulação dos mercados. Elas foram identificadas nas estruturas de monopólio e oligopólio e dizem respeito às barreiras à entrada e determinadas práticas abusivas, como a formação de cartéis. Mas existem outras imperfeições que não se relacionam com essas estruturas. Elas têm sido consideradas em recentes pesquisas no âmbito da microeconomia e buscam encontrar incentivos e arranjos institucionais que possam melhorar o desempenho dos mercados. Este capítulo tem como objetivo estudar algumas dessas imperfeições a partir dos conceitos de bens públicos, externalidades e informação assimétrica. O objetivo aqui consiste em apresentar possíveis soluções para esses problemas. O capítulo inicia com uma síntese acerca dos benefícios dos mercados que, mesmo com todas as imperfeições, podem levar a formas superiores de organização produtiva.

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Grupo A (29)
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Medium 9788582605233

Capítulo 2. O poder da visão

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Jesse Stoner, Ken Blanchard e Drea Zigarmi

Quando líderes que exercem sua função em alto nível entendem o resultado quádruplo como o alvo certo – ser o fornecedor preferido, o empregador preferido, o investimento preferido e o cidadão corporativo preferido – é hora de fazer com que a energia de todos se concentre em uma visão cativante.

A visão conclama a organização a ser verdadeiramente grande, não apenas a superar a concorrência e ganhar muito dinheiro. Uma visão magnífica expressa as esperanças e os sonhos das pessoas, toca seus corações e suas almas, e as ajuda a ver como podem contribuir. Assim, vira todo mundo na direção certa.

Por que é tão importante que líderes tenham uma visão clara? Porque...

... liderar é ter um destino certo. Se você e seu pessoal não sabem para onde vão, sua liderança nada significará.

Alice aprendeu isso quando procurava uma saída do País das Maravilhas e chegou a uma encruzilhada. “Você poderia, por favor, dizer-me em que direção devo ir?”, ela perguntou para o Gato Risonho. “Isso depende muito do lugar para onde você quer ir”, respondeu o gato. Alice falou que não tinha uma preferência. O sorridente gato respondeu, então, categoricamente: “Nesse caso, o rumo a tomar não tem a menor importância”.

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Medium 9788582605233

Capítulo 4. SLII®: o conceito integrador

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Os sócios fundadores: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi e Pat Zigarmi

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para abandonar a ênfase no líder como chefe e avaliador e passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Durante muito tempo, existiram apenas dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Desses dois extremos, os respectivos defensores gritavam uns com os outros, insistindo que o seu estilo era o melhor. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos costumavam ser chamados de durões e dominantes.

Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essa estratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional), um modelo de liderança criado originalmente por Paul Hersey e Ken Blanchard na Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, no clássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois, atualmente na sua décima edição.

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Medium 9788582605233

Capítulo 18. Liderança servidora

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

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Medium 9788582605233

Capítulo 13. Liderança organizacional

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew e Fay Kandarian

Assim como liderar equipes é mais complicado do que liderar indivíduos, liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma jornada. A qualidade da influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva, confiança e comunidade que o líder obtém enquanto domina a autoliderança, a liderança de pessoa a pessoa e de equipes.

A influência de um líder eficaz sobre uma organização pode criar uma cultura que reúne as pessoas e os sistemas em um todo harmônico.

No Capítulo 1, introduzimos o modelo HPO SCORES® para oferecer um resumo das organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

Neste capítulo, recorreremos ao modelo HPO SCORES® para descrever o que os líderes acreditam e fazem para produzir organizações de alto desempenho – e como isso se dá no mundo real. Nossa pesquisa na Blanchard revela que esses seis elementos são ao mesmo tempo distintos e interdependentes. Por exemplo: empoderamento sem uma visão compartilhada é uma receita para caos. Contudo, o empoderamento com uma visão compartilhada se torna uma visão competitiva, pois libera os líderes para se concentrarem na estratégia e nas oportunidades de crescimento.

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Capítulo 10. Mentoria: o segredo do planejamento de vida

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz

Quando as pessoas refletem sobre suas vidas e os sucessos que tiveram, quase sem exceção falam sobre quem os guiou pela sua jornada. Isso ocorre porque pessoas de sucesso não atingem suas metas sozinhas. Por trás do vencedor mais independente há uma pessoa ou grupo de pessoas que o ajudou nessa conquista.

Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivos específicos centrados em desenvolver o potencial, melhorar relacionamentos e aprimorar o desempenho. A mentoria, por outro lado, tem objetivos e metas em maior escala. Como sugere o subtítulo deste capítulo, a mentoria não se atém ao cumprimento de metas; trata do planejamento de vida.

A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt: “Nada promove o sucesso mais rapidamente do que a relação de mentoria certa”.

A mentoria é uma relação mutuamente benéfica. Contudo, quando a maioria das pessoas pensa sobre mentoria, o foco tende a se concentrar no impacto que o mentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estar ensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre o mentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo são mutuamente benéficas: ambas as partes aprendem e ganham com a experiência.1

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