Manole (134)
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Capítulo 3 - Preparando o Cruzeiro

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Capítulo 3

PREPARANDO

O CRUZEIRO

PARA ONDE IR NESTE CRUZEIRO?

Os cruzeiros marítimos exigem algumas condições básicas e não somente água. Em conseqüência, suas regiões de atuação são determinadas por aspectos como condições de navegabilidade, clima, proximidade do mercado consumidor, atrativos naturais e turísticos em geral. Entre os incontáveis destinos possíveis, destacam-se Bermudas, Bahamas,

Riviera Mexicana, Havaí, Caribe Leste, Caribe Oeste, Caribe Sul, Mediterrâneo, Ilhas Gregas, Norte Europeu, África, Austrália, Nova Zelândia,

América do Sul, Ásia, Polinésia, Canal do Panamá e Alasca, sem falar da atraente possibilidade de volta ao mundo e de outros destinos nos quais o clima e as condições de navegação permitem essa operação, ainda que de forma sazonal.

Consulte o Capítulo 4 para comparar os resumos descritivos de alguns dos principais destinos do mundo.

PUBLICAÇÕES SOBRE CRUZEIROS MARÍTIMOS

Existem à disposição alguns guias que desfiam verdadeiros relatórios sobre cada navio e cada companhia de cruzeiros marítimos. Seria, portanto, desnecessário e talvez pouco objetivo oferecer uma análise, ainda que superficial, fadada à desatualização (salvo no caso de edições anuais), tamanho é o avanço e crescimento do segmento.

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Capítulo 11 - Perfil das Companhias de Cruzeiros Marítimos

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Capítulo 11

PERFIL

DAS

COMPANHIAS DE

CRUZEIROS MARÍTIMOS

Como em toda metodologia, a avaliação dos guias de viagem tradicionais fundamenta-se em conceitos preestabelecidos e é empreendida em época determinada, servindo como bom instrumento de orientação ao turista.

Serão apresentadas as supostas diferenças entre as empresas que compõem o universo dos cruzeiros marítimos, tomando como base a breve descrição de cada empresa adotada pela CLIA. Como se optou pela utilização desses dados, neste capítulo não são emitidas opiniões do autor.

CARNIVAL CRUISE LINES

Operando quinze navios, a Carnival Cruise Lines é a maior e mais popular companhia mundial de cruzeiros marítimos, oferecendo excursões que duram de três a dezesseis dias, com destino a Bahamas, Caribe, México, Alasca, Havaí, Canal do Panamá, Canadá e Bermudas. Conhecidos por sua atmosfera festiva e descontraída, os “Fun Ships” da

Carnival proporcionam diversas opções de gastronomia, entretenimento e atividade, desde refeições ininterruptas até pizzarias 24 horas, shows ao estilo de Las Vegas, cassinos, lojas duty-free, spas, academias e o

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Capítulo 6 - O Primeiro Cruzeiro

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Capítulo 6

O PRIMEIRO CRUZEIRO

Imagine: duas orelhas gigantes, pés redondos e sem dedos, pele áspera, dentes enormes, nariz maior que a perna, rabinho diminuto preso ao enorme, gordo e pesado corpo. Que bicho é esse?

É muito difícil descrever algo que nunca vimos antes ou descrever uma experiência que nunca vivemos. Descrever um cruzeiro marítimo, para alguém que nunca embarcou, é como descrever um animal que nunca vimos, é difícil de imaginar, mas real.

Para as companhias de cruzeiro, o segredo é ter o roteiro certo para o perfil de cada turista, inclusive para aqueles que nunca navegaram. Para o turista vale a pena tentar, pois a surpresa vai ser grande e agradável.

A propósito, você descobriu que o animal acima é um elefante, não descobriu?

ALGUMAS DICAS IMPORTANTES

Documentação

Os documentos e vistos devem sempre ser originais e válidos. Muita atenção para crianças e jovens considerados menores: eles devem portar autorização dos pais para viajar desacompanhados.

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Manual do Instrutor

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Manual do Instrutor

Este é um roteiro para um instrutor ou professor que pretende adotar este livro em sala de aula, apresentando, de forma resumida e em tópicos, os itens principais sobre o tema.

CRUZEIROS MARÍTIMOS

Roteiro

• O que é um cruzeiro marítimo;

• Cruzeiros – passado, presente e futuro;

• Quem é o pax de cruzeiros marítimos no mundo;

• Vantagens de se vender cruzeiros marítimos;

• Regiões de cruzeiros no mundo;

• Objeções a alguns mitos sobre cruzeiros;

• Como escolher o cruzeiro ideal;

• Procedimento para a venda;

• Marketing voltado para destinos;

• Tipos de porto e de estação marítima;

• Tendências.

123

124

Cruzeiros Marítimos

O que é um Cruzeiro Marítimo

Pela variedade de opções de lazer, conforto e acomodações que oferece, um navio de cruzeiro pode ser definido como um “Resort Flutuante”.

Além de transportar e alimentar o passageiro, um navio desse tipo proporciona inúmeras alternativas de lazer, garantindo tranqüilidade, conforto e segurança e colocando à disposição do passageiro todos os elementos necessários para seu lazer (shows, festas, discoteca, bares, cassino, restaurantes, cinema).

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Capítulo 5 - Tipos de Navio e de Turista

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Capítulo 5

TIPOS

DE

NAVIO

E DE

TURISTA

EMBARQUES EM PORTOS DISTANTES

Para o embarque em um ponto distante da residência do turista, operadores turísticos ou as próprias companhias de cruzeiro oferecem pacotes aeromarítimos (air/sea). As companhias de cruzeiro possuem um valor de tarifa aérea sempre menor e horários e transfers ideais em relação aos horários de saída e chegada do navio.

A MELHOR ÉPOCA PARA VIAJAR

As épocas de maior procura são próximas a feriados e férias escolares, em geral correspondentes a preços mais altos.

Contudo, a sazonalidade dos cruzeiros em relação aos preços não apresenta uma curva regular, pois depende de diversos fatores.

Um deles é a estação do ano. Quanto ao clima, sem dúvida o verão é a melhor época, pois o mar fica mais calmo e há sol na maioria dos dias. Sempre é importante lembrar que, durante o verão, as escalas dos navios vão apresentar destinos turísticos lotados e preços mais elevados.

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Grupo Gen (4744)
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PARTE III - Extinção de contratos de PPP e concessão: breves reflexões sobre o cálculo de indenizações considerando os parâmetros gerais da lei federal no 8.987/95

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Extinção de contratos de PPP e concessão: breves reflexões sobre o cálculo de indenizações considerando os parâmetros gerais da lei federal no 8.987/95

LUCAS NAVARRO PRADO

Introdução

O tema da extinção dos contratos de concessão e de

Parceria Público-Privada (PPP) tem recebido usualmente tratamento secundário. Verifica-se, assim, um equívoco histórico, facilmente comprovado quando se analisa os respectivos contratos. Basta avaliar as cláusulas contratuais que regem o assunto para perceber a pouca reflexão que costuma envolver a elaboração dessas regras.

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Parcerias Público-Privadas: Experiências, Desafios e Propostas

São diversos os temas que merecem reflexão por ocasião da extinção de um contrato de concessão.1 O presente artigo trata de apenas um desses temas: indenizações devidas ao concessionário ao cabo da concessão, particularmente no que toca à metodologia de cálculo.

Em nossa experiência profissional, tivemos a oportunidade de analisar dezenas de contratos de concessão, contextualizados em marcos legais diversos. Embora estabeleçam regras sobre o tema das indenizações, tais contratos costumam fazê-lo de forma superficial, frequentemente repetindo o princípio previsto na Lei Federal no 8.987/95: obrigação de indenizar os “ativos não depreciados ou não amortizados no período da concessão”.

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1. Contratos de Aluguel/Arrendamento Operacional: Um Caso Especial de Contrato Executório?

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Em 13 de janeiro de 2016, o “noivado que nunca virou casamento” entre Financial Accounting Standards Board (FASB) e o International Accounting Standards Board (IASB) terminou por gerar mais um “filho”: a norma IFRS 16, que dispõe sobre reconhecimento, mensuração e divulgação dos contratos de leases, palavra da língua de Lord Byron que, aliás, é o título original da norma.

A escolha de fazer referência ao termo original em inglês feita aqui não é por acaso. A abrangência desta norma já se pode observar pelo seu título. Segundo a primeira definição do dicionário da língua inglesa Merriam-Webster, lease é o contrato por meio do qual se transfere um imóvel, equipamento ou instalações por um período especificado e por um aluguel (rent) especificado. A norma abrange, portanto, muito mais do que os contratos juridicamente classificados como de arrendamento no Brasil, tendo impacto sobre contratos de aluguel ou locação e mesmo sobre contratos de prestação de serviços ou fornecimento de produtos em que um ativo de propriedade da contratada seja usado e controlado por uma contratante e contenha, nesse contexto, um lease. Esse enquadramento pode ocorrer, por exemplo, em contratos de prestação de serviços de data warehouse ou em contratos de fornecimento de produtos do tipo take or pay.

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20. As Modificações Contratuais no CPC 47 e in RFB nº 1.771/2017

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A velocidade com que ocorrem as alterações legislativas na área contábil e o volume de novas informações que são produzidas em cada rodada de revisões dificultam a sua assimilação e compreensão pelos destinatários de tais normas. Esse contexto coloca em xeque a própria presunção do conhecimento obrigatório da lei, pois inviabiliza a absorção intelectual plena da norma contábil por qualquer indivíduo. Nem mesmo o Fisco parece ter condições de acompanhar e regulamentar de maneira clara e precisa quais comportamentos devem ser adotados pelos contribuintes perante esta realidade frenética que se apresenta na regulamentação contábil.

O CPC 47 é um exemplo concreto desta situação, pois consiste numa regulamentação contábil extensa, rica no detalhamento e explicitações de conceitos e situações que são de fundamental importância para a apuração do lucro, mas cujos impactos tributários não foram precisamente delineados pela regulamentação correspondente, dada pela IN RFB nº 1.771/2017. Aparentemente, as dificuldades na compreensão dessa nova norma contábil são compartilhadas também pela autoridade fiscal.

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14. Efeitos do Novo Pronunciamento Contábil nas Variações Cambiais Sobre Passivos de Arrendamento

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A Contabilidade é uma ciência social que tem como objetivo gerar informações com qualidade e que sejam úteis para os seus diversos usuários, visando que as inúmeras decisões econômicas sejam efetuadas com segurança.

Um de seus aspectos fundamentais é sua utilidade para a empresa e para todos os stakeholders, em especial os investidores não controladores existentes e em potencial, credores por empréstimos e outros credores que necessitam das Demonstrações Contábeis para a tomada de decisão relacionada ao fornecimento, ou não, de recursos para a entidade (SZUSTER et al., 2013).

Em sua atuação, o profissional de Contabilidade tem de seguir as diretrizes estabelecidas. No Brasil, a entidade normatizadora é o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), que segue como referência as normas internacionais de relatórios financeiros emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) sob o título International Financial Reporting Standards (IFRS).

O ponto a debater aqui se refere a uma situação concreta futura em que a informação, a ser apresentada de acordo com essas normas, muito provavelmente terá a sua qualidade/utilidade questionada pelos usuários. Como deve proceder o profissional de Contabilidade: aplicar a regra sem ponderar as repercussões ou procurar um caminho diferenciado objetivando realizar uma apresentação mais fidedigna?

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17. Entre Contratos e Receitas, as Obrigações de Desempenho

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Depois de alguns anos de suspensão das nossas reuniões, novamente nos encontramos, contadores e juristas, para o debate comum de assuntos que dizem respeito aos dois campos de atuação científica, procurando encontrar pontos de convergência e pontos de divergência entre eles, e, ao mesmo tempo, mediante sua compreensão, melhorar o enfrentamento de situações concretas na vida empresarial, com suas consequências no âmbito das relações estritamente societárias e no das múltiplas incidências tributárias.

Desde a Lei no 11.638, de 28/12/2007, vimos enfrentando desafios desta natureza com muito mais afinco e necessidade do que antes, quando havia diferenças de pontos de vista, porém menos intensas devido a duas circunstâncias, antes inexistentes:

• a contabilidade brasileira passou a procurar harmonizar-se com a contabilidade internacional, e esta em boa parte está construída sob regimes jurídicos fundamentalmente diversos do nosso, o que influencia fortemente a visão econômica dos fatos pelas práticas contábeis;

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Grupo A (253)
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Capítulo 3 - Estabilidade

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CAPÍTULO

3

Estabilidade

Dê-me um ponto de apoio que ergo o mundo.

Archimedes

Na Toyota aprendi que melhorias seriam impossíveis sem estabilidade nos 4 Ms1:

Man/Woman – Homem/Mulher

Machine – Máquina

Material – Material

Method – Método

Para chegar à estabilidade, de vez em quando éramos obrigados a adotar ações nãolean, tais como aumentar buffers ou acrescentar pessoas ou máquinas. Essas ações nos davam tempo para resolver nossos problemas básicos e, ao mesmo tempo, cumprir com nossas obrigações com nossos clientes.

A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S dão suporte para o trabalho padronizado e a manutenção produtiva total (TPM), que são centrais

2 para a estabilidade de método e de máquina, respectivamente . Além do mais, os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo informações práticas que facilitam a tomada de decisões.

1

2

Documento de treinamento da Toyota.

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Apêndice II - Bibliografia

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APÊNDICE

II

Bibliografia

Eu acho os livros abaixo particularmente úteis na compreensão do sistema lean.

Sistema 5S e Gerenciamento Visual

Galsworth, Gwen. Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace. NewYork:

AMACOM, 1997.

Grief, Michel. The Visual Factory: Building Participation Through Shared Information.

NewYork: Productivity Press, 1991.

Hirano, Hiroyuki. 5 Pillars of the Visual Workplace. New York: Productivity Press, 1990.

Hirano, Hiroyuki. Putting 5S to Work: A Practical Step by Step Guide. Tokyo: PHP

Institute, 1993.

Manutenção Produtiva Total (TPM)

Hartmann, Edward. Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant. Allison Park,

PA: TPM Press, Inc., 1992.

Japan Institute of Plant Maintenance. TPM for Every Operator New York: Productivity

Press, 1996.

Nakajima, Seiichi. Introduction to TPM. NewYork: Productivity Press, 1988.

176

Produção Lean Simplificada

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Capítulo 1 - O Nascimento da Produção Lean

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CAPÍTULO

1

O Nascimento da Produção Lean

Existem algumas possibilidades para melhorar o sistema de produção...

Eiji Toyoda na planta Ford Rouge, cerca de 1950

Novas idéias vêm em resposta a problemas concretos. Para compreendermos a produção lean, precisamos compreender o sistema de produção em massa em que lean está suplan1

2, 3, 4, 5

. tando . Vamos fazer um breve tour histórico

Produção artesanal

Se você quisesse comprar um carro em 1900, por exemplo, visitaria um dos produtores artesanais de sua região. O dono da oficina, em geral um empresário cujo trabalho incluiria desde a manufatura até consertos, tomaria nota de suas especificações. Alguns meses depois, você receberia seu carro. Você o testaria na estrada, acompanhado de um mecânico que o modificaria de acordo com seu gosto. O carro seria único e o custo seria alto.

Contudo, você teria a satisfação de lidar diretamente com o fabricante e sua equipe.

A produção artesanal apresentava as seguintes características:

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Capítulo 2 - O Sistema Lean de Produção

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CAPÍTULO

2

O Sistema Lean de Produção

Adote a nova filosofia... estamos em uma nova era econômica.

W. Edwards Deming

A produção lean, também conhecida como o Sistema Toyota de Produção, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem.

Existem dois livros importantes que popularizaram o termo lean:

• The Machine That Changed the World, de James Womack, Daniel Jones e Daniel

Roos, publicado por Simon & Schuster em 1990.

• Lean Thinking, de James Womack e Daniel Jones, publicado por Simon & Schuster em 1996.

Apesar dos princípios lean terem sua origem na produção, vejo que eles podem ser aplicados universalmente. Nosso desafio é traduzir, adaptar e aplicá-los a nossa situação específica.

Por que produção lean?

A nova economia

Antigamente, as empresas podiam estabelecer seus preços de acordo com a seguinte

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Capítulo 4 - Trabalho Padronizado

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CAPÍTULO

4

Trabalho Padronizado

Melhorias são ilimitadas e eternas.

Provérbio da Toyota

O trabalho padronizado é nossa cartilha – é o jeito mais seguro, fácil e eficaz de fazer o trabalho que conhecemos hoje em dia. Na Toyota, passei a entender que:

• Não existe uma única maneira de fazer o trabalho.

• Os trabalhadores devem projetar o trabalho.

• O objetivo do trabalho padronizado é fornecer uma base para melhorias.

Mesmo nossos melhores processos estão repletos de muda. Portanto, o trabalho padronizado se modifica constantemente.

Infelizmente, em muitas organizações, a padronização se torna uma camisa de força

– mais um instrumento de comando e controle da gerência. “Farás como eu mandar”, vocifera o gerente sênior, dessa forma engessando esforços de melhoria. Precisamos aprofundar nosso entendimento sobre a padronização.

Engenharia de métodos versus pensamento lean

Fred Taylor introduziu o conceito de que havia um “jeito certo de fazer as coisas” há um século atrás. Frank e Lillian Gilbreth apuraram o conceito e desenvolveram as ferramentas da engenharia de métodos que engenheiros industriais utilizam até hoje. A prática da

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Grupo A (2251)
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Capítulo 14 - Risco e Resiliência

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Capítulo 14

RISCO E RESILIÊNCIA

Uma maneira óbvia de melhorar o desempenho de operações é reduzir o risco de falhas (ou de que elas causem rupturas) dentro da operação. Todas as operações estão sujeitas a falhas de muitos tipos, como falha tecnológica, falha do fornecedor, desastre natural ou provocado pelo homem e por muitas outras causas. Uma operação ou um processo “resiliente” é aquele que pode evitar a ocorrência de falhas, minimizar seus efeitos e aprender a se recuperar das rupturas. Num ambiente econômico, político e social de risco crescente, a resiliência tem se tornado uma parte importante do gerenciamento de processos e operações e em algumas operações é vital – avião em voo, suprimentos de eletricidade para hospitais, ou os serviços de emergência, nos quais a falha pode ser literalmente fatal. (Veja Figura 14.1.)

Fonte: Nigel Slack

Introdução

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

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Capítulo 13 - Melhorias

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Capítulo 13

MELHORIAS

Todas as operações, mesmo as que são bem gerenciadas, são passíveis de melhorias. Na verdade, nos últimos anos, a ênfase tem mudado de forma marcante para tornar as melhorias uma das principais responsabilidades dos gerentes de operações. E, embora este livro tenha como foco a melhoria do desempenho de processos individuais, operações e redes de suprimentos inteiras, existem algumas questões que se relacionam com a atividade de melhoria.

Em qualquer operação, o que quer que seja melhorado e como quer que seja feito, a direção geral e a abordagem de melhoria precisam ser tratadas. (Veja Figura 13.1.)

Fonte: Courtesy of LotusHead (www.pixelpusher.co.za)

Introdução

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Capítulo 14

Risco e resiliência

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Capítulo 13

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Capítulo 12 - Gerenciamento da Qualidade

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Capítulo 12

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Introdução

Fonte: John A. Rizzo/PhotoDisc/Getty

Todas as empresas se preocupam com a qualidade, geralmente porque entendem que alta qualidade pode fornecer uma significativa vantagem competitiva. Mas o gerenciamento da qualidade se tornou mais do que evitar erros. É visto também como uma abordagem de gerenciamento e, mais significativamente, de melhoria dos processos de uma forma geral. Isso porque o gerenciamento da qualidade se concentra no que é mais fundamental no gerenciamento de processos e operações

– a habilidade de produzir e entregar produtos e serviços que o mercado precisa, a curto e longo prazos. Uma compreensão dos princípios do gerenciamento da qualidade é o alicerce de qualquer atividade de melhoria. (Veja Figura 12.1.)

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Capítulo 14

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Capítulo 11 - Sincronização Enxuta

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Capítulo 11

SINCRONIZAÇÃO ENXUTA

A sincronização enxuta visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhuma perda, o que requer o suprimento de produtos e serviços em perfeita sincronização com a demanda, usando princípios Lean* ou Just-in-time (JIT). Esses princípios já representaram uma saída radical da prática tradicional de operações, mas agora se tornaram amplamente aceitos para promover a sincronização do fluxo ao longo dos processos, das operações e das redes de suprimentos. (Veja Figura 11.1.)

Fonte: Flying Colours Ltd/Digital Vision/Getty Images

Introdução

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Entregar

Planejar e controlar operações em andamento

Abordado neste capítulo

Capítulo 7

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Capítulo 8

Gerenciamento da capacidade

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Capítulo 10 - Planejamento e Controle de Recursos

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Capítulo 10

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RECURSOS

Se os materiais, as informações ou os clientes fluem regularmente pelos processos, pelas cadeias de suprimentos e pelas operações, os recursos que adicionam valor em cada etapa devem ser gerenciados para evitar atrasos desnecessários. Além disso, os recursos devem ser usados de forma eficiente. A atividade de planejamento e controle de recursos visa fazer isso (veja Figura 10.1). Esse assunto envolve muitas questões técnicas. Abordaremos o mais conhecido deles, o

Planejamento das Necessidades de Material (MRP – Materials

Requirements Planning), no suplemento deste capítulo.

Fonte: Courtesy of Jonathan Natiuk/stock.xchng

Introdução

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Entregar

Planejar e controlar operações em andamento

Capítulo 7

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Editora Saraiva (1316)
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6 .1 V I S Ã O GERAL

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CAPÍTULO 6

Gerenciamento da mudança no contexto do gerenciamento de projetos

6 .1 V I S Ã O GER AL

Este capítulo aborda como o gerenciamento de mudanças impacta o gerenciamento e os resultados dos projetos, e ajuda a definir, planejar, obter recursos e monitorar atividades críticas de gerenciamento de mudanças como parte dos planos do projeto. Ainda, revisa os fatores mais importantes a serem considerados para uma mudança bem-sucedida por meio de projetos, que são:

■ mudança que é razoável, mensurável e capaz de ser mantida durante um longo período;

■ planejamento cuidadoso para abordar os riscos em um ambiente de mudança instável e as limitações no controle desses riscos;

■ capacidade da equipe para realizar e integrar todas as atividades de apoio que impactam a entrega dos benefícios do projeto;

■ importância e desafios de comunicação, participação das partes interessadas e monitoramento/resposta à potencial resistência;

■ monitoramento proativo, ajustando e reformulando os planos do projeto para otimizar os resultados pretendidos;

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12.1 Cenário econômico

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12

Cenários econômicos: tomando decisões com a macroeconomia

Introdução

Boa parte das decisões estratégicas de negócios olha para o futuro. Várias decisões — como a aceitação de um plano de negócios, o lançamento de um novo produto, investimento adicional em capacidade, e assim por diante — tomam por base premissas sobre o cenário macroeconômico. Em quase todos os casos de decisões relevantes nas empresas, quando o cenário econômico esperado não se cumpre, há grande probabilidade de se tomar uma decisão equivocada.

Neste livro, analisamos as principais relações entre as variáveis econômicas e o funcionamento da macroeconomia, assim como avaliamos diversos aspectos que influenciam a vida da empresa. Chegou o momento de estabelecer uma ferramenta mais geral para sistematizar a aplicação da macroeconomia no ambiente de decisão empresarial. Essa ferramenta é o cenário econômico.

12.1 Cenário econômico

O cenário econômico é a construção sistemática de um conjunto de indicadores inter-relacionados, que descrevem o comportamento passado e a

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1.3 Ética do lucro

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ÉTICA NA GESTÃO EMPRESARIAL

A ética pressupõe:

.. liberdade – em uma “cultura de escravos”, não há ética que resista;

.. dignidade/responsabilidade – sem que se valorize o homem, abrindo espa‑

ços para sua participação criativa e decisória, é inútil pensar em ética;

.. igualdade de oportunidades – o estabelecimento de privilégios decorrentes de indefinições políticas e preferências inviabiliza qualquer intenção ética;

.. direitos humanos – sem que se regulem, com precisão e clareza, direitos e obrigações que consultem o bem comum, ser ético torna­‑se um milagre.

Ser competente envolve ser ético. Quem está interessado, para sua empresa ou relacionamento pessoal, em um indivíduo extremamente competente, mas sem éti‑ ca? Profissionais competentes e antiéticos frequentemente ganham negócios; po‑ rém, perdem a empresa. Podemos dizer que “o oportunismo mata a oportunidade”.

Pessoas oportunistas realizam um “feito memorável”, mas não resistem ao desafio seguinte, que é a renovação, pois não se respaldam em consistência, coe‑ rência e credibilidade.

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5.5 RESUMO

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dados continuamente e alinhar a visão do programa com seu objetivo final. Juntos, eles confirmam que os recursos necessários estão comprometidos com o programa e que a organização está pronta para a mudança. Isso geralmente envolve a nomeação de uma função integradora, que também está representada no comitê de governança. A função do integrador pode ser cumprida por um funcionário no nível de gerência do departamento no qual a mudança ocorre, um funcionário de recursos humanos ou um consultor externo; mas quem exerce essa função precisa ter profunda compreensão da cultura organizacional.

O integrador trabalha em estreita colaboração com o gerente e o patrocinador do programa para preparar a organização para a mudança e garantir que o desempenho do departamento organizacional afetado não caia abaixo de um nível aceitável durante e depois do processo. O integrador é geralmente representado no comitê de governança do programa e, como tal, tem tanto uma visão organizacional como poder de decisão.

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1.2 Traços culturais na organização

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ÉTICA NA GESTÃO EMPRESARIAL

Estaria o poder econômico isento da ética, em favor do marketing? E este é sustentável sem fundamentação ética?

Felizmente, essas questões vêm obtendo crescente nível de conscientização, como reflexo do estágio educacional que torna a opinião pública mais exigente.

1.1.3 A ética é determinada pela cultura? Por ser lei, é ético?

Por ser costume, é ético? Justifica­‑se uma “ética de conveniência” e de “circunstancialidade”?

Cultura não é um bem imutável, mas uma realidade em transformação, pois o homem é um ser em renovação contínua. A maturidade indica quais valores são permanentes e quais valores apenas refletem estágios de desenvolvimento.

O canibalismo social, que estimula ações competitivas predadoras, é tão antiéti‑ co quanto o sacrifício e o consumo de carne humana em nossa sociedade.

O discurso ético e a prática das organizações fazem lembrar o axioma popu‑ lar: “De boas intenções, o inferno está cheio”.

No entanto, como dito anteriormente, estamos vivendo um momento im‑ portante de renascimento moral, o esboçar de uma nova conscientização. Nesse sentido, as boas intenções são válidas como início de processo. A conscientiza‑

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