Manole (134)
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3. Um plano de negócio

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3

Um plano de negócio

O

termo em inglês business plan passou a ser traduzido e utilizado no

Brasil como plano de negócio ou plano de negócios. Não há explicação para o motivo da palavra business1 ser mais traduzida para o português na sua forma plural (negócios). O fato é que plano de negócios é muito mais utilizado do que plano de negócio. Mas o que é observado na maioria das situações é o planejamento de um negócio e não de vários negócios; por essa razão, neste livro, é utilizado o termo plano de negócio2.

Se você entender que um negócio possui propósitos específicos (lucros, continuidade e significado) e que os gestores desses negócios têm expectativas diferentes a respeito desses propósitos (sobrevivência, estilo de vida, crescimento organizado e crescimento agressivo), é possível discutir se esses gestores tendem a elaborar estratégias para os seus negócios ou não. Isso pode ser feito intuitiva e informalmente, como pregam os defensores da Escola Empreendedora de estratégia. Nesse caso, a estratégia está dentro da cabeça do dono da empresa, mas ela também pode ser induzida, organizada, documentada e gerenciada, como afirmam os autores das Escolas do Planejamento Formal da estratégia.

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Apêndice 3 – Quanto vale o seu negócio?

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Apêndice

3

U

Quanto vale o seu negócio?

ma das informações que o empreendedor precisa ter no momento de buscar um investidor, mesmo que seja apenas uma noção, é o valor do seu negócio. Se você quer ter um sócio, precisa saber qual participação acionária pretende vender e por quanto. Na verdade, precisa determinar um intervalo de valores máximos e mínimos, porque a negociação com o investidor pode ser mais complexa do que você imagina.

Quanto vale a sua empresa? Essa é uma pergunta difícil de responder.

É possível saber o preço de um copo de água, de um quilo de tomate, de um sabonete e o preço de uma ação de uma grande mineradora, porque há referências de preço de mercado. Mas quando falamos de um carro usado, de um terreno ou de um edifício, mesmo havendo algumas referências de preço de mercado, esses itens precisam ser avaliados, porque têm carac­ terísticas únicas e, portanto, preços diferentes de outros carros usados da mesma marca e ano, de outros terrenos e edifícios na mesma rua.

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7. O produto, fruto de sua ideia

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O produto, fruto de sua ideia

Objetivos deste capítulo

Demonstrar a importância do desenvolvimento do conceito do produto.

Definir as prioridades no planejamento do lançamento de um produto, como estimativa de demanda.

Desenvolvimento do projeto do produto, desenhos, listas de materiais e processos de produção.

Apresentar os testes necessários para colocar um produto no mercado.

Demonstrar as diversas estratégias competitivas para enfrentar o mercado em todas as fases do ciclo de vida do produto.

Visão conceitual de produtos no mercado

Buscando os meios e as opções disponíveis que possam satisfazer ao seu desejo, os quais convencionou-se chamar de produtos, o homem atribui a cada um deles um

“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo.”

Philip Kotler

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Book 2.indb 133

5/30/14 6:48 PM

valor, na razão direta da possibilidade de suprir e atender com maior ou menor satisfação ao seu desejo.

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9. O ponto de venda do seu produto

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9

O ponto de venda do seu produto

Objetivos deste capítulo

Definir o que é ponto de venda e sua importância para o sucesso do empreendimento.

Reforçar o conceito de “elo de valor”.

Determinar a relação entre demanda, custos unitários totais, receita bruta e lucro esperado.

Apresentar as estratégias de precificação.

Visão conceitual de ponto de venda no mercado

O ponto de venda ou distribuição pode ser entendido como a combinação de agentes por meio dos quais o produto flui, desde o produtor até o consumidor final.

Se você for um empreendedor do setor industrial, dependendo da logística planejada, poderá utilizar o atacadista, o distribuidor, o varejista, o correio, uma loja própria, ou qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça. Mas se você for um empreendedor do setor comercial, alguns desses canais de distribuição não poderão ser utilizados, pois pode tratar-se de um fornecedor ou de um concorrente. Por exemplo, se você tiver um comércio varejista, provavelmente, terá atacadistas ou distribuidores como seus fornecedores.

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8. Megaeventos esportivos e desenvolvimento: Copa do Mundo

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8

Megaeventos esportivos e desenvolvimento:

Copa do Mundo

Carolina Aparecida Stefania Negri

Introdução

Escolhido oficialmente como sede da Copa do Mundo Fifa 2014 em outubro de 2007, nosso país vive desde então emoções variadas: por parte da população, que ainda não tem muita consciência dos benefícios que terá com esse grande evento, mas que está extremamente animada simplesmente por ser apaixonada por futebol; por parte da iniciativa privada, que começa a vislumbrar oportunidades de negócios e de investimentos diante da magnitude dos números do evento; e por parte do poder público, que precisa mais que nunca de um planejamento estratégico eficiente e perene, coerente com a sua realidade, e que, acima de tudo, mais que preparar as cidades para receber alguns jogos desse importante evento mundial, deixe legados para sua população.

Conceituação

Quando se trata da conceituação teórica sobre evento, existem definições diferentes entre autores. Para este capítulo, depois de alguns estudos, será trabalhado um conceito sucinto, que permite maior exploração do tema: “Evento como atividade dos mais diferentes tipos reunindo pessoas” (Andrade, 1999, p. 117).

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Grupo Gen (4724)
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15 - NEGOCIAÇÃO POR MEIO DE TERCEIROS

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Você provavelmente já participou de negociações que incluíam terceiros

– alguém que não é de fato um negociador. A terceira pessoa envolvida pode não estar interessada na natureza exata do resultado final, mas está interessada em chegar a um acordo. Qual o efeito de terceiros em uma negociação?

Considere como um terceiro, um corretor, afeta sua decisão na seguinte situação:

Você deseja comprar uma casa. O corretor visita há dois meses casas potenciais e você está à beira de fazer uma oferta. (Claro, você está pensando em duas outras propriedades, como sugerimos no Capítulo 9!) O preço de tabela da casa é de

$ 199.500,00. Depois de discutir o assunto com o corretor, você decide oferecer $ 160 mil. Quase imediatamente o dono da casa faz uma contraproposta de $ 189 mil, entregue a você em seu apartamento por intermédio de seu corretor. Ao estudar a proposta na cozinha de seu apartamento, você afirma que gostaria de estudar a proposta por algum tempo antes de dar o próximo passo. O corretor insiste que essa não é uma boa estratégia.

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7 - A PRAGA DO VENCEDOR

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O famoso comediante Groucho Marx disse que não queria ser sócio de qualquer clube que o aceitasse como sócio. Por quê? A aceitação, por parte do clube, de seu pedido de associação seria indicativo dos padrões do mesmo – se os padrões fossem tão baixos a ponto de o clube aceitá-lo, ele não gostaria de se associar! A maioria das pessoas não possui o insight de Groucho e muitas vezes fazem ofertas durante negociações sem levar em conta as implicações de aquelas ofertas serem aceitas e negociadas. Considere a seguinte história:

Você está em um país estrangeiro e encontra um comerciante que tem uma bonita pedra preciosa à venda. Você já comprou algumas pedras preciosas em sua vida, mas está longe de ser um perito. Após um pouco de conversa, você faz uma oferta da qual está relativamente certo de ser baixa. O comerciante rapidamente aceita sua oferta e a pedra preciosa é sua. Como você se sente?

A maioria das pessoas se sentiria um pouco insegura. Esse fenômeno

é conhecido como a “praga do vencedor”. Por que você faria voluntariamente uma oferta que você mesmo não aceitaria? Considere esse problema:1

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3 - A TORTA FIXA MÍTICA

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As melhores negociações acabam em uma resolução satisfatória para todos. Tais acordos são muito raros. É muito mais comum as negociações de sucesso terminarem em trocas. Nessas trocas, cada lado da negociação entrega

– ou desiste de – algo de menor valor em troca de algo maior. Devido ao fato de as pessoas darem diferente valor às múltiplas questões da negociação, trocas podem acelerar e melhorar a resolução de um conflito.

Uma negociação distributiva geralmente envolve apenas uma questão

– a “torta fixa” – na qual uma pessoa ganha às custas da outra. Por exemplo, pechinchar o preço de um tapete em um bazar é uma negociação distributiva.

Contudo, na maioria dos conflitos há mais de uma questão em jogo e cada lado dá diferente valor às diferentes questões. Assim, os resultados disponíveis não formam mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos. Pode ser encontrada uma solução e um acordo melhor para todos do que aquela a ser encontrada através de simples negociação distributiva. Essa é uma negociação integrativa.

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1 - INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO RACIONAL NA NEGOCIAÇÃO

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Todos negociam.

Enquanto muitos consideram a negociação algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa, em suas várias formas a negociação é usada todos os dias para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas

– amigos, marido e mulher, crianças, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e até mesmo entre nações. Algumas negociações ocorrem todos os dias, muitas vezes até dentro de uma mesma empresa.

Pense em todas as vezes que você negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociação? E o que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que descartar suas ilusões sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficácia? Este livro lhe ensinará como fazer exatamente isso.

Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses. Contudo, não estamos preocupados em “receber o sim”.1

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16 - PROPOSTAS CONCORRENTES – A PRAGA DO VENCEDOR REVISITADA

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Dave Barry, o muito engraçado e por vezes exótico colunista, recentemente escreveu uma matéria sobre as coisas estranhas que as pessoas fazem por dinheiro e para aparecer na televisão.1 Baseado na disposição das pessoas em aparecer ou participar de programas sobre problemas pessoais ou corporais incomuns, Barry propôs um novo show de televisão a ser intitulado “Coma insetos por dinheiro”. No show seria apresentado um inseto enorme e vivo e os concorrentes deveriam escrever secretamente a quantia mínima de dinheiro que cobrariam para comer o bicho. Aquele que fizesse a menor oferta (o “ganhador”) comeria o inseto e receberia a quantia exigida em dinheiro. Segundo Barry, a idéia surgiu de seu editor que afirmou que comeria uma “barata do Sul da

Flórida viva” por $ 20 mil. A mulher de Barry ofereceu comer a barata só por $ 2 mil. Barry encerrou o artigo ao solicitar que pessoas interessadas em diminuir a oferta de sua mulher ligassem para ele. Antes de continuar sua leitura, adivinhe qual foi o preço mais baixo oferecido em resposta à solicitação de Barry.

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Grupo A (2072)
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Capítulo 16 - Gestão de projetos orientada a valor

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16

Gestão de projetos orientada a valor

16.0

Introdução

Ao longo dos anos, passamos a aceitar a definição tradicional de sucesso de um projeto: atender à tripla restrição. Mais recentemente, modificamos nossa definição de sucesso declarando que é preciso haver um propósito de negócios válido para trabalhar no projeto. Passou-se a reconhecer, então, que o sucesso possui tanto um componente de negócios quanto um componente técnico.

Hoje, estamos modificando a definição de sucesso ainda mais adicionando um componente de “valor”, como se vê na Figura 16–1. Em outras palavras, o propósito

último de se trabalhar em um projeto deve ser fornecer alguma forma de valor tanto ao cliente quanto à organização matriz. Se o valor do projeto não conseguir ser identificado, então talvez não devamos nem mesmo trabalhar nele.

Valor pode ser definido com o mérito atribuído pelas partes interessadas aos deliverables do projeto.

Cada parte interessada possui uma definição de valor diferente. Além disso, o valor real pode ser expresso em termos qualitativos em vez de puramente quantitativos.

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Capítulo 12 - O escritório de projetos

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12

O escritório de projetos

12.0

Introdução

À medida que as empresas começam a reconhecer o efeito favorável da gestão de projetos na lucratividade, passa-se a enfatizar a importância de se atingir o profissionalismo na área usando o conceito de escritório de projetos (PO, project office). O conceito de um PO, ou PMO (project management office), provavelmente é atividade de gestão de projetos mais importante desta década. Com o reconhecimento de sua importância, vem o planejamento estratégico, tanto para a gestão de projetos quanto para o escritório de projetos. A maturidade e a excelência não ocorrem com o mero uso da gestão de projetos ao longo de um longo período, mas por meio do planejamento estratégico tanto para a gestão de projetos quanto para o PMO.

O planejamento estratégico geral envolve a determinação de onde você deseja estar no futuro e, então, de como você planeja chegar lá. Para o planejamento estratégico do PMO, geralmente é mais fácil decidir que atividades devem estar sob o controle do PMO do que determinar como ou quando realizá-las. Para cada atividade colocada sob os seus cuidados, podem surgir movimentos de resistência que inicialmente veem a remoção dessa atividade de sua área funcional como uma ameaça a seu poder e autoridade. Típicas atividades designadas a um PMO incluem:

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Capítulo 3 - Jornada rumo àexcelência

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3

Jornada rumo à excelência

3.0

Introdução

Toda empresa possui suas próprias forças, ou forças motrizes, como discutimos no

Capítulo 1, que a forçam a embarcar em uma jornada rumo à excelência em gestão de projetos. Algumas empresas completam essa jornada em dois ou três anos, enquanto outras levam uma década ou mais. Neste capítulo, discutiremos as abordagens adotadas por diversas empresas. Cada uma delas escolheu um caminho diferente, mas todas alcançaram certo grau de excelência em gestão de projetos.

Algumas empresas embarcam nessa jornada a pedido de seus próprios funcionários, enquanto outras são forçadas pelas ações de concorrentes e clientes. De qualquer maneira, há forças motrizes que propagam a busca da excelência em gestão de projetos.

As forças motrizes que levam à excelência, como discutido anteriormente, incluem:

Projetos de capital

Expectativas do cliente

Competitividade

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Capítulo 15 - Excelência em gestão de projetos global

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15

Excelência em gestão de projetos global

15.0

Introdução

Nos capítulos anteriores, discutimos a excelência em gestão de projetos, o uso de metodologias de gestão de projetos e o hexágono da excelência. Muitas empresas descritas neste livro já se tornaram excelentes em todas essas áreas. Neste capítulo, discutiremos sete empresas: IBM, Computer Associates, Microsoft, Deloitte, COMAU, Fluor e Siemens. Todas já alcançaram práticas e características especializadas relacionadas a uma gestão de projetos globalizada profunda:

• Elas são multinacionais.

• Vendem soluções de negócios aos seus clientes, em vez de apenas produtos ou serviços.

• Reconhecem que, para serem provedoras de soluções bem-sucedidas, precisam se tornar excelentes em gestão de projetos, em vez de apenas serem boas nisso.

• Reconhecem que têm de ser excelentes em todas as áreas da gestão de projetos em vez de apenas em uma área.

• Reconhecem que uma abordagem de gestão de projetos global deve focalizar mais estrutura, templates, listas de verificação, formulários e diretrizes do que políticas e procedimentos rígidos, e que a abordagem precisa poder ser usada igualmente bem em todos os países e para todos os clientes.

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Capítulo 7 - Apoio por parte da gerência

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7

Apoio por parte da gerência

7.0

Introdução

Como vimos no Capítulo 6, os gerentes sênior são os arquitetos da cultura corporativa. Eles são encarregados de garantir que as culturas de suas empresas, uma vez adotadas, não se desarticulem. Um apoio visível por parte da gerência é essencial para manter a cultura de gestão de projetos. Acima de tudo, esse apoio precisa ser contínuo, e não esporádico.

Este capítulo examina a importância do apoio por parte da gerência na criação e na manutenção da cultura de gestão de projetos. Estudos de caso ilustram a importância vital do empoderamento dos funcionários e do papel de patrocinador de projeto no sistema de gestão de projetos.

7.1 Apoio visível por parte dos gerentes sênior

Assim como os patrocinadores de projeto, os gerentes sênior oferecem apoio e encorajamento aos gerentes de projetos e ao resto da equipe. As empresas excelentes em gestão de projetos apresentam as seguintes características:

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Editora Saraiva (885)
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15 - Apuração do resultado e suas destinações

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15

Apuração do resultado e suas destinações

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Apurar extracontábil e contabilmente o Resultado do

Exercício e suas destinações.

2. Saber o que é, como se apura e contabiliza o Resultado

Operacional Bruto e o Resultado Operacional Líquido.

3. Saber o que é Resultado Líquido do Exercício e o que fazer com ele.

4. Saber o que são, como são calculados e contabilizados os

Juros sobre o Capital Próprio.

5. Saber o que e quantas são as deduções do Resultado do

Exercício.

6. Saber o que é, como se calcula e contabiliza a Contribuição

Social sobre o Lucro Líquido.

7. Saber o que é, como se calcula e contabiliza o Imposto de

Renda sobre o Lucro Líquido.

8. Saber o que é, como e por que se apura o lucro real.

9. Saber o que são Prejuízos Acumulados, como são contabilizados e compensados.

10. Entender o que são e como são contabilizadas as participações do Resultado do Exercício.

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Respostas e comentários

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Respostas e comentários

Questão 1: “c”

Solução:

Ver Artigo 10 da Resolução CFC n. 750/1993, na Seção A.4 do Apêndice.

Questão 2: “c”

Solução:

Os conhecimentos necessários para solução desta questão foram estudados nos Capítulos

4 e 6.

Sabemos que o Método das Partidas Dobradas tem como princípio fundamental que “para cada débito lançado na escrituração, haverá um crédito de igual valor”. Assim, quando elaboramos uma relação de Contas Extraídas do livro Razão, a soma dos saldos devedores será igual à soma dos saldos credores. Se nessa relação estiver faltando uma conta de saldo devedor, para encontrar o seu valor bastará calcular a diferença entre o total do débito e o total do crédito da referida relação, veja:

Contas de saldos credores:

Capital..................................................$ 1.300,00

Receitas ................................................$ 1.000,00

Dívidas .................................................$ 1.800,00

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Respostas

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Respostas

Testes de concursos e de exames de suficiência

Capítulo 10

1) Resposta: “a”

2) Resposta: “d”

Observar que, sendo a empresa comercial, suas mercadorias serão vendidas com incidência do ICMS e não do IPI. Assim, o valor do

IPI integra o custo de aquisição e o do ICMS não.

3) Resposta: “c”

4) Resposta: “a”

5) Resposta: “a”

Ao avaliar os itens em estoque para fins de levantamento de Balanço, deve-se aplicar a regra “Custo ou valor realizável líquido, dos dois o menor”, estudada na Seção 10.6.6.

Diante das informações contidas na presente questão, faremos:

Livro_Contabilidade para Concursos.indb 497

a)

Cálculo do valor realizável líquido do item ALFA

500 ϫ $ 3,50 ϭ $ 1.750,00

(Menos) Despesas: 10% de 1.500) ϭ $  150,00

(ϭ) Valor Realizável Líquido $ 1.600,00

Valor a ser atribuído ao estoque: $ 1.500,00

b)

Cálculo do valor realizável líquido do item BETA:

100 ϫ $ 10,00 ϭ $ 1.000,00

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9 - Apuração simpli cadado resultado

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9

Apuração simplificada do resultado

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Saber o que é, para que serve e como se apura o Resultado do Exercício de forma simplificada.

2. Conhecer um roteiro que pode ser utilizado para apuração do Resultado do Exercício de uma empresa de prestação de serviços.

3. Aprender os procedimentos necessários para apurar o

Resultado do Exercício de forma simplificada.

4. Saber o que é e para que serve o Balanço Patrimonial.

5. Elaborar de maneira simplificada o Balanço Patrimonial.

Livro_Contabilidade para Concursos.indb 155

24/02/2017 11:16:56

9.1 Introdução

Nos capítulos anteriores, você aprendeu a registrar os fatos administrativos (ou fatos contábeis). Neste capítulo, você aprenderá os procedimentos necessários para apurar o Resultado do Exercício, mas de forma simplificada, com poucos dados, para que possa dominar bem esta parte da matéria.

Por que a apuração simplificada?

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1 - Contabilidade: quando, o que ecomo estudar

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1

Contabilidade: quando, o que e como estudar

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Saber quando, o que e como estudar.

2. Saber como se preparar adequadamente para obter êxito em concursos.

3. Reconhecer quais providências deve tomar antes de iniciar os estudos.

4. Saber como estudar e aprender contabilidade.

5. Saber como estudar e aprender outras matérias.

6. Elaborar seu planejamento para estudos.

7. Saber o que deve providenciar antes e no dia do concurso.

8. Saber o que deve levar no dia do concurso.

9. Saber como se comportar no momento em que receber o caderno com as questões.

Livro_Contabilidade para Concursos.indb 3

24/02/2017 11:16:27

1.1 Quando estudar

Se pretende obter êxito em um concurso, comece a estudar agora. Saiba que a maior parte dos candidatos não é aprovada porque deixa para começar a estudar depois da publicação do edital do concurso que pretende prestar. Raramente o período entre o dia da publicação do edital e o dia da realização das provas supera 90 (noventa) dias, tempo insuficiente para estudar adequadamente todo o conteúdo programático informado no respectivo edital. Portanto: comece seus estudos JÁ.

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Editora Manole (231)
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18. Os novos clusters abertos de entretenimento

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18

Os novos clusters abertos de entretenimento

LU I Z G O N Z AG A G O D O I T R I G O

Introdução

As sociedades atuais são marcadas pela fragmentação, contradição e parado‑ xos. É uma complexidade dinâmica assinalada pela permanente evolução tecnoló‑ gica, seja evolutiva ou disruptiva, e pela extrema diversidade cultural, étnica, social ou econômica. Não se considera mais apenas os segmentos, mas os nichos de mer‑ cado; não existem mais patamares de estabilidade, mas forças de mudança que al‑ teram, criam e destroem permanentemente as faces culturais e produtivas das civi‑ lizações; não há mais ciclos previsíveis, mas crises e ondas de oportunidades que assolam os mercados e as sociedades.

Os campos do lazer e do prazer foram igualmente influenciados pelos fluxos de acontecimentos que abalaram as antigas certezas e teorias pretensamente totalizan‑ tes dos metassistemas filosóficos. Se, no século XIX, personagens como Darwin,

Comte, Nietzsche e Marx chocaram o pensamento estabelecido e lançaram novos paradigmas, ao longo do século XX, nomes como Lyotard, Popper, Castells e uma série de analistas econômicos e de tendências, como Philip Kotler, Alvin Toffler,

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22. Hospitalidade

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22

Hospitalidade

E L I Z A B E T H K YO KO WA D A

Introdução

Neste capítulo, pretende‑se refletir sobre as contribuições tanto conceituais quanto estratégicas que a hospitalidade pode proporcionar ao turismo brasileiro, interno e receptivo; às políticas públicas que norteiam a atividade; e à aplicação de clusters como encaminhamento do planejamento estratégico que respalda o setor.

Hospitalidade é erroneamente confundida com hotelaria em virtude da utili‑ zação, sobretudo nos anos 1980 e 1990, da expressão em inglês hospitality industry.

Na atualidade, a denominação mais comum em língua inglesa é loading industry.

Fundamentação teórica

Examinada de maneira interdisciplinar no âmbito das Ciências Humanas

(Bueno, 2008, p. 8), a hospitalidade tem como objeto de estudo o anfitrião, seja ele uma pessoa, uma comunidade, uma nação ou uma organização.

Para as pesquisas e para a compreensão desse fenômeno social, ela empresta noções de diversas áreas do conhecimento, como a filosofia, a sociologia, a antro‑ pologia, a geografia, a história, entre outras. Possui relação direta com o turismo, afinal, um dos momentos em que a população de um destino exerce o papel de an‑ fitrião é na recepção do turista.

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28. A rede do turismo em ação: o caso de Bento Gonçalves e da Região Uva e Vinho (Serra Gaúcha)

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28

A rede do turismo em ação: o caso de Bento Gonçalves e da

Região Uva e Vinho

(Serra Gaúcha)

I VA N E F Á V E R O

Introdução

Para uma melhor compreensão da teoria das redes, dos aglomerados ou dos clusters turísticos, faz‑se necessário estudar sua aplicabilidade prática. Um exem‑ plo de rede de turismo apresenta‑se na Região Uva e Vinho, Serra Gaúcha.

O aprendizado trazido pelos imigrantes italianos e poloneses sobre o trabalho cooperativo influenciou na formação de uma das primeiras governanças de turis‑ mo que se tem registro no Brasil, datando de 1969 seu surgimento.

Atualmente, a Associação de Turismo da Serra Nordeste (Atuaserra) assume o papel do órgão gestor, promovendo o desenvolvimento regional e integrado do tu‑ rismo na Região Uva e Vinho, na qual se identifica a existência de um aglomerado ou cluster turístico.

Outro aspecto que merece o estudo é a evolução de uma rede de turismo, for‑ mada pelo setor público, privado e organizações não governamentais no município polo turístico da região, Bento Gonçalves, apresentando os aspectos do turismo, desde as primeiras levas de turistas que veraneavam na Serra Gaúcha até a conquis‑ ta da designação, por parte do Ministério do Turismo (MTur), como um dos 65 destinos indutores do desenvolvimento turístico regional.

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2 – Planejamento

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Capítulo

2

Planejamento

Tópicos deste capítulo a Introdução a Conceito de planejamento a Importância e necessidade do planejamento a Objetivos a Os níveis de planejamento a Planos a Princípios tradicionais de planejamento a Gráficos de planejamento a Questões para revisão a Exercícios a Veja na internet

Introdução

As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da pura improvisação. Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem alcançar e o que deve ser feito para atingir seus objetivos. O foco em objetivos continua a ser a razão do sucesso de muitas empresas bem-sucedidas: elas sabem com antecedência o que e como fazer. E quais resultados querem oferecer.

Na realidade, o planejamento é muito comum em nossas vidas. Em todos os momentos estamos planejando nosso comportamento em rela-

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iniciação à ADMINISTRAÇÃO GERAL  n Idalberto Chiavenato

ção a certos objetivos que pretendemos realizar. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser percorrido. Qualquer viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente seu dia a dia, as refeições da família, o abastecimento do lar etc. Assim, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das pessoas em quaisquer situações. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez definido algum objetivo a alcançar, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá.

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14. Inteligência comercial para os produtos de turismo nos espaços rural e natural

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14

Inteligência

comercial para os

produtos de turismo nos espaços rural e natural

Adonis Zimmermann

Introdução

Nos anos de 1990, o turismo rural passou pelas mais variadas discussões quanto à definição, ao conceito, à formatação do produto, de sua segmentação, dos benefícios sociais, ambientais etc., mas muito pouco se falou sobre sua comercialização, sobre a inteligência comercial desses produtos. Conclui-se que esse assunto não despertava o devido interesse, tendo em vista que, até pouco tempo, a oferta de produtos turísticos no espaço rural era bem inferior à demanda. Essa condição se modifica rapidamente, com uma constante ampliação e inovação da oferta.

Durante essas duas décadas de atividades profissionais no segmento turístico, tivemos a oportunidade de desenvolver e monitorar inúmeros empreendimentos turísticos nos espaços rural e natural, com a oferta das mais variadas atividades turísticas, criando um verdadeiro mix de produtos, o que proporcionou ao segmento uma clara revitalização do produto, gerada pela evolução da sua demanda.

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