Manole (134)
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As regras da Google

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As regras da Google

Novo Relacionamento

Dê controle às pessoas e nós o usaremos

Dell Hell, o inferno da Dell

Seu pior cliente é seu melhor amigo

Seu melhor cliente é seu parceiro

Dê controle às pessoas e nós o usaremos

Antes de passarmos às leis da Google, permita-me começar com minha própria primeira lei, aprendida na internet: dê controle às pessoas e nós o usaremos. Não dê e você nos perderá.

Essa é a regra essencial da nova era. Antes, os poderosos – empresas, instituições e governos – acreditavam estar no controle, e realmente estavam. Mas não estão mais. Agora a internet nos permite falar para o mundo, organizar nossa vida, encontrar e disseminar informações, desafiar os métodos antigos, reassumir o controle.

Evidentemente, nós queremos estar no controle. Quando é que você não quer estar no controle de seu trabalho, empresa, casa, tempo e dinheiro? É a sua­vida. Por que você cederia o controle a outra pessoa se não fosse obrigado a isso?­ E, depois de perdê-lo, não o pegaria de volta se tivesse oportunidade?

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Se a Google fosse dona do mundo

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Se a Google fosse dona do mundo

“O mecanismo de busca vai controlar o planeta”, declarou o escritor Paulo

Coelho. Mas certamente nem tudo, não é? A Google não vai querer administrar algo tedioso como um serviço público (apesar de estar investindo na indústria energética) ou uma empresa telefônica (bem, ela quase o fez) ou entrar para o setor da saúde (mas acabou de fazer isso) ou abrir um restaurante (por outro lado, sua cafeteria é mundialmente famosa e seu chef também – ele acabou de escrever o livro Food 2.0). Algumas pessoas desejam que a Google assuma um jornal – o The New York Times muitas vezes é citado –, empresas de entretenimento ou, quem sabe, a Microsoft, gigante do software. Mas não, a Google sabe o que ela é. Sua ambição não é dominar o mundo, e sim organizá-lo.

Então, agora que destilamos o sucesso da Google em uma série de leis e lições, tentaremos aplicá-las a algumas indústrias e instituições. Não vou fingir que consigo consertar uma empresa em poucas páginas. Se fosse tão fácil...

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Geração G

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Geração G

A Google está mudando nossas sociedades, nossas vidas, nossos relacionamentos, nossas visões de mundo, provavelmente até nossos cérebros de maneiras que só podemos começar a imaginar.

Comecemos com os relacionamentos. Acredito que os jovens de hoje – a

Geração Google – terão conhecimento e experiência evolutivos com a amizade que não lhes permitirá perder contato com as pessoas de suas vidas. A Google os manterá conectados. Admita: você já procurou antigos namorados e namoradas no Google (e ficou imaginando se eles também procuraram você). Sua capacidade de encontrar esses rostos antigos e familiares diminui em proporção inversa à idade: quanto mais velho você é, mais difícil encontrar amigos online. Fui até o Google – apenas como exercício acadêmico e técnico, entenda – e busquei antigas namoradas. Encontrei minha namorada da faculdade, atualmente professora de filosofia. Não consegui achar minha namoradinha do segundo grau porque ela não deixou rastros visíveis no Google. Mas ela acabou me achando depois porque, devido ao meu blog, deixei rastros como uma manada de búfalos na neve. Moramos em lados opostos do país mas, quando estive na cidade dela a trabalho, nos encontramos e contamos as novidades dos últimos – glup

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Continuando a conversa

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Continuando a conversa

Espero que nossa conversa esteja apenas começando. Sem dúvida, você viu regras da era Google que eu ainda não percebi. Você tem correções a fazer, fatos a acrescentar, experiências para compartilhar e oportunidades a explorar.

Espero que você visite meu blog, Buzzmachine.com, para prolongar a conversa e continuar respondendo à pergunta: o que a Google faria?

A googlificação do mundo afeta não apenas empresas, setores industriais e instituições, mas também indivíduos. Ela apresenta novos meios e esperanças para você avançar na sua carreira, estilo de vida e interesses. Se quiser ser googlado e tirar vantagem dessas novas oportunidades, você precisa entender como a Google valoriza a criação, a abertura, as conexões, a exclusividade, a colaboração e a criatividade. Vou compartilhar sugestões, links e dicas para você começar a blogar, colocar links, usar o Facebook e o Flickr e muito mais no tópico “Five Steps to a Googlier You” [“Cinco passos para você se tornar mais googlado”], que você pode encontrar em Buzzmachine.com/tips.

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Agradecimentos e alertas

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Agradecimentos e alertas

Antes de qualquer coisa, preciso agradecer aos meus amigos do blog – aqueles que leram, comentaram e colocaram links para o Buzzmachine.com – por sua ajuda inestimável, brilhante e generosa com este livro. Eles me inspiram e me ensinam; me corrigem e me desafiam; me dão ideias e impulsionam as minhas.

Esses amigos são numerosos demais para listar. Sou grato a todos eles.

Agradeço ao meu editor, Ben Loehnen, por cada vez que o amaldiçoei

(tipo “Que diabos, ele está certo!”). Mesmo quando questionei os velhos métodos de publicação, ele provou seu valor com uma edição inteligente, perspicaz e sempre encorajadora. E minha editora, Collins, me surpreendeu com sua abertura para encontrar novos caminhos online (quando falamos da estratégia digital para este livro, eles me disseram que eu não estava sendo suficientemente corajoso). No Collins Publishing Group, agradeço a Carla Clifford, Hollis

Heimbouch, Larry Hughes, Matt Inman, Angie Lee, Shawn Nicholls, Carolyn

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Grupo Gen (5087)
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Capítulo 1 – Exame de Suficiência 1º/2016

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EXAME DE

SUFICIÊNCIA 1O/2016

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C OMO INTER P RETA R AS Q UE S TÕ E S D O E X A ME D O C F C   3

d d Que s tão 0 1 – 20 16/ 1

Te máti c a: ref l exo d e fatos c o ntá b e is no ba l a nç o patr imo ni a l

Assinale a opção que representa a CORRETA associação entre o fato contábil e o seu registro no

Balanço Patrimonial. a. A compra, a prazo, de mercadoria para revenda provoca um aumento no Ativo e uma redução no Passivo. b. A contratação de uma apólice de seguros, com pagamento a prazo, para cobertura de doze meses a transcorrer provoca um aumento no Ativo e um aumento no Passivo. c. A integralização de capital com bens para uso provoca um aumento no Ativo e uma redução no

Patrimônio Líquido. d. O pagamento em dinheiro a fornecedores, decorrente de aquisição de mercadorias a prazo, provoca uma diminuição no Ativo e um aumento no Passivo.

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Capítulo 2 – Exame de Suficiência 2º/2016

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EXAME DE

SUFICIÊNCIA 2O/2016

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d d Que s tão 0 1 – 20 16/2

Te máti c a: i mpai r me nt – te ste d e re cup e ra bilidad e

Uma Sociedade Empresária, no seu Balanço Patrimonial em 1o.1.2015, possui dois terrenos, “A” e

“B”, no valor contábil de R$ 38.400,00 e R$ 64.000,00, respectivamente. Em 31.12.2015, diante de um indicativo de perda, realizou testes de recuperabilidade que lhe proporcionaram as seguintes conclusões:

››

››

se o terreno “A” fosse vendido, obter-se-ia um valor líquido das despesas de venda de R$ 48.000,00 e, pelo uso, poderia gerar benefícios econômicos no valor de R$ 32.000,00; se o terreno “B” fosse vendido, obter-se-ia um valor líquido das despesas de venda de R$ 57.600,00 e, pelo uso, poderia gerar benefícios econômicos no valor de R$ 51.200,00.

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2 - Conhecimentos Técnicos

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Conhecimentos

Técnicos

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Ergonomia: considerações iniciais

O que é ergonomia? É o termo designativo da aplicação multidisciplinar de conhecimentos que trata de uma série de cuidados que envolve o homem e as particularidades inerentes a cada tarefa que realiza na condição de trabalho, observadas as características e limitações individuais. Para tanto, esse trabalho deve ser entendido em sua forma mais ampla, não apenas relacionado ao esforço físico, mas em todas as suas dimensões. Só assim serão plenamente atingidos os objetivos de potencializar os resultados desse trabalho e de minimizar os esforços, o desgaste e os possíveis danos à integridade da saúde humana provenientes dessa condição.

Ainda pouco conhecida do público em geral, a ergonomia vem assumindo papel de destaque crescente na concepção de modernos ambientes de trabalho, que envolvem a relação do homem com as diversas tecnologias presentes nesses ambientes e as necessidades de qualidade, de produtividade e de redução de custos inerentes à produção.

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1 - Conhecimentos Gerais

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Conhecimentos Gerais

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Uma introdução ao tema

A multiplicidade de ações e decisões que o administrador de empresa, principalmente da micro e pequena empresa, quando na maioria das vezes é o proprietário dela, tem de realizar e tomar ante os diversos compromissos, para buscar a sobrevivência organizacional, faz com que não detenha suas atenções quanto ao ambiente de trabalho que oferece a seus funcionários.

Compromissos financeiros, a necessidade de estar atento ao mercado, as negociações com fornecedores e distribuidores ocupam lugar de destaque em suas preocupações. Por outro lado, em sua formação profissional, mesmo enquanto cidadão, raramente tem acesso a informações que demonstrem a importância das condições de trabalho para a satisfação e a manutenção da saúde dos trabalhadores e do meio ambiente, para a melhoria da produtividade da empresa e, por conseguinte, da competitividade desta. Ao desconhecer essa problemática, não se interessa e, portanto, não pode perceber esses relacionamentos.

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3 - Conhecimentos de Gestão

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3

Conhecimentos de

Gestão

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Formação de serviços ligados à saúde e segurança no trabalho

A maioria das organizações urbanas brasileiras está isenta da atribuição formal de ter em seus quadros a formação de serviços ligados à saúde e segurança do trabalho. Isso porque o número total de trabalhadores empregados não é igual ou superior a 20 ou a 50, o que obrigaria a organização a formar Cipa e SESMT,1 respectivamente, independentemente do grau de risco da atividade principal.

Entretanto, a legislação é bem clara ao expressar que em qualquer estabelecimento que empregue trabalhador – ou seja, mesmo para um único trabalhador

– o administrador terá a obrigação de fazer cumprir as determinações relativas à temática. Então, apesar da ausência do auxílio de profissionais especializados ou simplesmente atentos aos possíveis problemas decorrentes das condições de trabalho e do meio ambiente, sobre o gestor incidirão as responsabilidades por essas e outras eventuais penalidades decorrentes.

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Grupo A (253)
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Capítulo 5 - Produção Just-in-Time

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CAPÍTULO

5

Produção Just-in-Time

Em um período de baixo crescimento econômico, a superprodução é um crime.

Taiichi Ohno

Produção just-in-time (JIT) significa produzir o item necessário na hora necessária na quantidade necessária. Qualquer outra coisa acarreta muda. A Toyota introduziu o JIT nos anos 50 como uma reação a problemas muito concretos, tais como:

Mercados fragmentados que demandavam muitos produtos em volume baixo.

Uma dura concorrência.

Preços fixos ou em queda.

Uma tecnologia que rapidamente mudava.

O alto custo de capital.

Trabalhadores capazes que exigiam maior nível de envolvimento.

Na Toyota, passei a entender que JIT deve ser apoiado por todo o sistema lean.

Por que JIT?

Fabricantes convencionais de produtos em massa “empurram”1o produto pelo sistema inde2 pendente da demanda real . Um cronograma mestre é elaborado baseado na demanda projetada. Pedidos diários são passados para cada departamento para que produzam as peças que a montagem final precisará. Como os tempos de troca são longos, lotes grandes são comuns.

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Apêndice I - Glossário

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APÊNDICE

I

Glossário

A produção lean se constitui de uma linguagem que, em boa parte, é em japonês. Em meu trabalho, deparei-me, em igual número, com pessoas que gostam dos termos em japonês e outras que preferem seus equivalentes em inglês. Elaborei o glossário a seguir para acomodar os dois grupos.

Palavras em japonês tendem a ser visuais e metafóricas. Com freqüência não há um equivalente em inglês. Tentei fornecer o termo em inglês mais próximo, a metáfora mais vívida para dar uma idéia mais próxima possível do significado*.

4 Ms: Mulher/homem, máquina, material e método.

5S: Um sistema de padronização e organização do local de trabalho. Os 5S querem dizer separar, organizar, limpar, padronizar e manter.

Análise dos Cinco Porquês: Uma técnica para resolver problemas que implica em continuamente perguntar por que até que se encontre a causa original.

Andon: Uma parada de linha; normalmente uma corda que o trabalhador pode puxar para parar a linha de montagem quando este detecta um defeito; um exemplo de jidoka.

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Capítulo 3 - Estabilidade

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CAPÍTULO

3

Estabilidade

Dê-me um ponto de apoio que ergo o mundo.

Archimedes

Na Toyota aprendi que melhorias seriam impossíveis sem estabilidade nos 4 Ms1:

Man/Woman – Homem/Mulher

Machine – Máquina

Material – Material

Method – Método

Para chegar à estabilidade, de vez em quando éramos obrigados a adotar ações nãolean, tais como aumentar buffers ou acrescentar pessoas ou máquinas. Essas ações nos davam tempo para resolver nossos problemas básicos e, ao mesmo tempo, cumprir com nossas obrigações com nossos clientes.

A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S dão suporte para o trabalho padronizado e a manutenção produtiva total (TPM), que são centrais

2 para a estabilidade de método e de máquina, respectivamente . Além do mais, os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo informações práticas que facilitam a tomada de decisões.

1

2

Documento de treinamento da Toyota.

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Capítulo 2 - O Sistema Lean de Produção

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CAPÍTULO

2

O Sistema Lean de Produção

Adote a nova filosofia... estamos em uma nova era econômica.

W. Edwards Deming

A produção lean, também conhecida como o Sistema Toyota de Produção, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem.

Existem dois livros importantes que popularizaram o termo lean:

• The Machine That Changed the World, de James Womack, Daniel Jones e Daniel

Roos, publicado por Simon & Schuster em 1990.

• Lean Thinking, de James Womack e Daniel Jones, publicado por Simon & Schuster em 1996.

Apesar dos princípios lean terem sua origem na produção, vejo que eles podem ser aplicados universalmente. Nosso desafio é traduzir, adaptar e aplicá-los a nossa situação específica.

Por que produção lean?

A nova economia

Antigamente, as empresas podiam estabelecer seus preços de acordo com a seguinte

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Capítulo 4 - Trabalho Padronizado

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CAPÍTULO

4

Trabalho Padronizado

Melhorias são ilimitadas e eternas.

Provérbio da Toyota

O trabalho padronizado é nossa cartilha – é o jeito mais seguro, fácil e eficaz de fazer o trabalho que conhecemos hoje em dia. Na Toyota, passei a entender que:

• Não existe uma única maneira de fazer o trabalho.

• Os trabalhadores devem projetar o trabalho.

• O objetivo do trabalho padronizado é fornecer uma base para melhorias.

Mesmo nossos melhores processos estão repletos de muda. Portanto, o trabalho padronizado se modifica constantemente.

Infelizmente, em muitas organizações, a padronização se torna uma camisa de força

– mais um instrumento de comando e controle da gerência. “Farás como eu mandar”, vocifera o gerente sênior, dessa forma engessando esforços de melhoria. Precisamos aprofundar nosso entendimento sobre a padronização.

Engenharia de métodos versus pensamento lean

Fred Taylor introduziu o conceito de que havia um “jeito certo de fazer as coisas” há um século atrás. Frank e Lillian Gilbreth apuraram o conceito e desenvolveram as ferramentas da engenharia de métodos que engenheiros industriais utilizam até hoje. A prática da

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Grupo A (2062)
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SEÇÃO I - Estratégia

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Capítulo

1

Estratégias

C

omeçamos este livro em seu ponto focal: estratégia. A primeira seção chama-se “Estratégia”, o primeiro capítulo, “Estratégias”. Os outros capítulos desta seção descrevem o papel dos estrategistas e considera os processos por meio dos quais as estratégias se desenvolvem a partir de três perspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e formação emergente. O último capítulo aborda mudança estratégica. Mas, neste capítulo inicial, consideramos o conceito central – as estratégias em si.

O que é estratégia? Não há uma definição única, universalmente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. Nossa intenção ao incluir os textos que se seguem para leitura não é promover nenhuma visão da estratégia, mas sim sugerir diversas visões que possam ser úteis. Como ficará evidente em todo o texto, nosso desejo não é estreitar perspectivas, mas ampliá-las, tentando esclarecer algumas questões. Ao fazer a leitura, seria útil pensar sobre o significado de estratégia, tentar entender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se certas definições se encaixam melhor em determinados contextos.

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SEÇÃO III - Contextos

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Capítulo 13

Administrando

Empresas Iniciantes

O

texto deste livro divide-se de fato em duas partes básicas, embora haja três seções. A primeira parte, englobando os Capítulos de 1 a 12 e as Seções I e II, apresenta uma variedade de conceitos importantes de organizações – estratégia, estrategista, processo, organização, valores, etc. A segunda, que começa aqui com a Seção III e o Capítulo

13, considera como esses conceitos são combinados para formar os principais contextos das organizações. Na verdade, um contexto é um tipo de situação na qual podemos encontrar determinadas estratégias, estruturas e processos.

Tradicionalmente, os livros de política e estratégia são divididos em duas partes bem diferentes – a primeira sobre formulação da estratégia e a segunda sobre sua implementação (incluindo discussões sobre estrutura, sistemas, cultura, etc.). Como alguns textos do Capítulo 5 já deixaram claro, acreditamos que essa é sempre uma dicotomia falsa: em muitas situações

(ou seja, contextos), formulação e implementação podem estar tão interligadas que não faz sentido separá-las. Escrever um livro baseado em uma dicotomia questionável também não faz sentido para nós, de forma que preferimos apresentar primeiro todos os conceitos relacionados ao processo de estratégia e depois considerar as várias formas nas quais eles podem interagir em situações específicas.

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SEÇÃO II - Forças

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Capítulo

7

Conhecimento

A

primeira seção deste livro nos mostrou a estratégia em seus vários aspectos. Agora nos voltamos para as forças que conduzem o processo de estratégia, incluindo conhecimento humano, organização, tecnologia, colaboração, globalização e valores.

Começamos aqui com conhecimento, para penetrar na mente dos estrategistas. Ninguém nunca viu uma estratégia ou tocou em uma. As estratégias não existem de forma concreta; elas não são nada além de conceitos na cabeça das pessoas.

Então o conhecimento – especificamente, a maneira como as pessoas pensam sobre estratégia, como a concebem e a percebem – tem que aparecer de forma importante em qualquer livro sobre o processo de estratégia.

Incluímos dois textos para leitura aqui. O primeiro de David

Hurst, executivo empresarial por longo tempo que hoje atua como escritor e consultor gerencial em Toronto, retoma o ponto em que parou o capítulo anterior, sobre mudança. Hurst sugere que os processos de mudança bem-sucedidos podem não se beneficiar com excesso de racionalidade – ao contrário, podem se prejudicar. Hurst discute as mudanças de objetividade: “Quando se trata de mudança real, objetividade em excesso pode ser fatal para o processo”. Precisamos nos afastar de nossas estruturas e crenças para avaliá-las. Na análise final, “pode não haver análise final”. Assim, os gerentes precisam ser “ingredientes”, em vez de cozinheiros, envolvendo-se profundamente.

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Parte 5 - Análise de títulos

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Análise macroeconômica e setorial

O VALOR INTRÍNSECO DE UMA ação depende dos dividendos e lucros que podem ser esperados da empresa. Esse é o cerne da análise fundamentalista, isto é, a análise de determinantes de valor como as perspectivas de lucro. Basicamente, o sucesso comercial de uma empresa determina os dividendos que ela poderá pagar aos acionistas e o preço que auferirá no mercado de ações.

Entretanto, como as perspectivas da empresa estão amarradas às da economia em geral, a análise fundamentalista deve considerar o ambiente de negócios em que a empresa opera. Para algumas empresas, as circunstâncias macroeconômicas e setoriais podem ter maior influência sobre os lucros do que o desempenho relativo da empresa dentro de seu setor. Em outras palavras, os investidores precisam ter em mente o quadro econômico geral.

Desse modo, ao analisar as perspectivas de uma empresa, com frequência faz sentido começar com o ambiente econômico mais amplo, examinando a situação da economia agregada e até mesmo da economia internacional. A par-

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Parte 3 - Equilíbrio no mercado de ca

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Modelo de precificação de ativos financeiros

O MODELO DE PRECIFICAÇÃO DE ATIVOS

FINANCEIROS,  quase sempre chamado de

CAPM (capital asset pricing model), é uma peça central da economia financeira moderna.

O CAPM oferece uma previsão precisa da relação que devemos observar entre o risco de um ativo e seu retorno esperado. Essa relação atende a duas funções fundamentais.

Primeiramente, oferece uma taxa de retorno de referência para a avaliação de possíveis investimentos. Por exemplo, se estivermos analisando títulos, podemos desejar saber se o retorno esperado de uma ação que previmos

é superior ou inferior ao seu retorno “justo”,

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tendo em vista seu nível de risco. Em segundo lugar, esse modelo nos ajuda a fazer uma suposição fundamentada sobre o retorno esperado dos ativos que ainda não foram negociados no mercado. Por exemplo, como determinamos o preço de uma oferta pública inicial de ações?

Como um projeto novo e importante de investimentos afetará o retorno que os investidores exigem das ações de uma empresa? Embora o CAPM não suporte totalmente testes empíricos, ele é amplamente utilizado em virtude da percepção que oferece e porque sua precisão é considerada adequada para aplicações importantes.

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Editora Saraiva (1198)
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PARTE A - COMPREENDENDOO CENÁRIO

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Parte A  Compreendendo o cenário

PARTE A

COMPREENDENDO

O CENÁRIO

Se a taxa de mudança no exterior exceder a taxa de mudança no interior, o fim está próximo.

JACK WELCH

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CAPÍTULO 1

O mundo VUCA

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A

nos atrás, a velocidade de mudança no mercado era infinitamente menor que a atual. Segundo a pesquisa do Boston Consulting Group (BCG), demoramos 49 anos para atingir 1 bilhão de usuários de televisores em todo o mundo.

Sabe quantos anos demoramos para atingir 1 bilhão de usuários de smartphones? Apenas oito. A Tabela 1.1 ilustra como o mundo está passando por mudanças constantes, impactantes e cada vez mais rápidas.

TABELA 1.1

Velocidade da adoção de produtos

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PARTE B - AGILIDADE PARA RESULTADOS

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Parte B  Agilidade para resultados

PARTE B

AGILIDADE PARA

RESULTADOS

Planejamentos são inúteis, mas planejar é indispensável.

EISENHOWER

34º Presidente dos Estados Unidos da América

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Capítulo 5  Compreendendo o ambiente

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Capítulo 6  Abordagem ágil

CAPÍTULO 6

Abordagem ágil

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Parte B  Agilidade para resultados

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I

nfelizmente, quando as pessoas estão sob alguma pressão em projetos, muitas vezes focam apenas em atingir algumas metas em vez de focar em atingir os resultados verdadeiramente desejados. Um dos maiores problemas de muitas organizações da atualidade é exatamente este: buscar eficiência (fazer do jeito certo, dentro do prazo e custo previstos) em vez de eficácia (fazer a coisa certa do jeito certo, para as pessoas certas, no momento certo).

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PARTE III - Legislação profissional e de organização dos conselhos de contabilidade

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PARTE III

Legislação profissional e de organização dos conselhos de contabilidade

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O PROFISSIONAL DA

CONTABILIDADE

10.1 INTRODUÇÃO

Conforme disciplina contida no art. 12 do Decreto-Lei n. 9.295, de 1946, com alterações introduzidas pelo art. 76 da Lei n. 12.249, de 2010, o profissional da contabilidade, também denominado de contabilista, é o contador e o técnico em contabilidade.

O contador é diplomado em curso superior de Ciências Contábeis, bem como aquele que, por força de lei, lhe é equiparado, com registro nessa categoria no Conselho

Regional de Contabilidade (CRC), conforme § 4o do art. 1o do Regulamento Geral dos Conselhos de Contabilidade, aprovado pela Resolução CFC n. 1.370, de 2011.

O técnico em contabilidade é diplomado em curso de nível médio na área contábil, em conformidade com o estabelecido na Lei de Diretrizes e Bases da Educação, e com registro em CRC nessa categoria, nos termos do art. 12, § 2o do Decreto-Lei n. 9.295, de 1946. (§ 5o do art. 1o do Regulamento Geral dos Conselhos de Contabilidade, aprovado pela Resolução CFC n. 1.370, de 2011).

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PARTE II - Ética aplicada

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PARTE II

Ética aplicada

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MÉTODOS E ÂMBITOS

DA ÉTICA APLICADA

8.1 EXIGÊNCIAS PARA AS APLICAÇÕES ÉTICAS

Falar de ética aplicada talvez seja redundante, pois o objeto da ética é a ação.

O estudo dos princípios que fundamentam a ética deve levar necessariamente à aplicação nos diversos âmbitos da vida social, não de um modo mecânico, mas levando-se em conta os métodos apropriados e as circunstâncias concretas em que se realizam as ações morais. Entre essas circunstâncias está, certamente, a moral social ou, como alguns preferem intitular, a moral cívica, que rege, de certo modo, o tipo de sociedade em que ocorre tal aplicação.

Colocado isso, a aplicação da ética pode ser feita mediante métodos mais ou menos aceitos por determinadas áreas. Fala-se, por exemplo, em método dedutivo, quando se tem um princípio geral ou universal, que se pensa poder aplicar aos casos concretos. É o chamado silogismo prático, cujo uso remete a Platão, Aristóteles e mais modernamente a Espinosa. Por exemplo, ao considerar o princípio universal de respeito à vida, de modo absoluto, não se pode, concretamente, defender a pena de morte. Tais princípios já estariam previamente estabelecidos, seriam, a priori, originados da razão pura ou da lei natural (ou de uma lei divina). Como não se pode garantir que todas as culturas aceitem tais princípios, e nem mesmo que sejam aceitos unanimemente dentro de uma cultura plural, por consequência, eles não seriam nem universais nem absolutos.

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Parte II - Estratégia

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Parte II

Estratégia

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CAPÍTULO 4

O que é estratégia

4.1  Ferramentas estratégicas empresariais

Diz-se que estratégia está ligada ao futuro, a mudanças e desdobramentos em uma sequência lógica e temporal de ações, com a alocação de recursos a partir do presente.

As ferramentas estratégicas empresariais evoluíram ao longo dos últimos anos com a sistematização de diferentes enfoques e a crescente incorporação de novas variáveis às recentes metodologias de análise, diagnóstico, concepção ou formulação e controle estratégicos.

Para ligar o presente ao futuro de uma mesma empresa:

• a Escola Analítica, com o modelo de análise SWOT, faz uso de ferramentas focadas em ações voltadas a atingir as metas estabelecidas, associadas a um forte propósito, de acordo com sua missão, respeitando valores preestabelecidos;

• por outro lado, a Escola Concorrencial, com o modelo das 5 Forças de

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