Manole (123)
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6. Análise de Mercado

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Análise de Mercado

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O plano de negócios tem dois propósitos básicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e demonstrar seu conhecimento sobre o ambiente onde está inserida. A análise do mercado diz respeito ao conhecimento da empresa sobre o seu ambiente externo e as inter-relações com esse ambiente; além disso, ela fornecerá subsídios para o plano de marketing.

A análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa está inserido. O mercado é composto pelos concorrentes, pelos fornecedores e sobretudo pelos clientes. A definição do mercado passa necessariamente por: análise da indústria/setor, descrição do segmento de mercado, análise swot do produto/serviço e análise da concorrência.

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

Análise do setor de mercado

A análise do setor de mercado deve apresentar dados referentes ao tamanho, ao índice de crescimento e à estrutura do setor de mercado em que a empresa atua ou atuará. O passo inicial envolve a coleta de informações sobre o setor em que a empresa pretende atuar, o que poderá ser feito com auxílio de pesquisa de campo, entrevistas com outros empresários do setor, consulta às entidades de classe vinculadas ao setor, consulta a governos estaduais, municipais e até mesmo federal, consulta a entidades especializadas em estatísticas ou que mantenham banco de dados com informações do mercado, tais como ibge,

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4. Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico

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Ao longo dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do chamado planejamento estratégico, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. Tais técnicas ou ferramentas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, faz com que a organização elabore um portfólio equilibrado dentro de um ambiente mutante, que permite o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos ocultos e as ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da organização em um futuro de médio e longo prazos.

Afinal, se uma empresa conseguir prever, com razoável possibilidade de sucesso, o seu desempenho para os próximos 5 ou 10 anos, certamente ela terá uma vantagem competitiva enorme sobre seus concorrentes. As principais ferramentas são: matriz BCG, matriz de sinergia, matriz de produtos e mercados, análise de portfólio, matriz SWOT, matriz Space, análise de postura, matriz de vulnerabilidade, análise de coerência estratégica e matriz de carteira multifator.

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Anexo 1 – Formulário de Informações Preliminares para a Elaboração do Plano de Negócios

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Anexo 1

Formulário de Informações

Preliminares para a Elaboração do Plano de Negócios

FORMULÁRIO DE INFORMAÇÕES PRELIMINARES

1. Como surgiu a ideia de montar a empresa?

2. Por que procurou a Incubadora de Empresas?

3. De onde vem o desejo de ser dono de seu próprio negócio?

4. Quem são os sócios da empresa? Por que eles foram escolhidos?

5. Quais são os propósitos iniciais da empresa, ou quais eram na época da fundação?

(público-alvo que se pretende atingir, necessidades a serem atendidas etc.)

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

6. Como as oportunidades de negócio foram identificadas? (por meio de pesquisas de mercado, observações dos sócios, conversas com clientes potenciais etc.)

7. Quais fatos foram importantes no desenvolvimento da empresa? (aquisição de equipamentos, lançamento de produtos, parcerias com instituições, participação em feiras, incorporação de outras empresas, participação em eventos, clientes importantes conquistados etc.)

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Anexo 8 – Formulário para Análise da Concorrência

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Anexo 8

Formulário para Análise da

Concorrência

1. Quais concorrentes procuram a mesma clientela-alvo da empresa?

A.

B.

C.

D.

2. Qual é o volume estimado de vendas dos concorrentes diretos citados?

A.

B.

C.

D.

Book 1.indb 325

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

3. Qual é a lucratividade média do setor?

4. Tabela de atributos (notas de 0 a 10) para os produtos da concorrência e os da empresa.

Percepção dos clientes

Empresa

Concorrentes

A

B

C

D

Durabilidade

Desempenho

Satisfação das necessidades

Comodidade da embalagem

Imagem da empresa

Preço visto pelos clientes

Facilidade de compra

Horários de atendimento

Assistência técnica

Design/ apresentação

Fidelidade dos clientes

Atendimento aos clientes

Compromisso social

Questões ambientais

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1. Introdução

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Introdução

1

Estar interessado no futuro pode parecer óbvio, porém nem sempre

é uma realidade. Existem muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações. Alguns deles são saudosistas do passado, outros só estão preocupados com o imediato.

Aqueles que realmente estão preocupados com o futuro trabalham para fazê-lo e se obrigam a agir de forma estratégica.1

Para atender a estes empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, diversas metodologias surgiram com o objetivo de facilitar ou de sistematizar a análise das informações presentes para obter como resultados tendências futuras. A palavra estratégia deixou de frequentar o campo militar e passou para o campo empresarial. Estratégia significa a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Por essa definição, pode-se concluir que uma empresa conseguirá construir seu futuro se conseguir identificar os melhores caminhos para alcançar seus objetivos.

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Grupo Gen (4230)
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42 Alinhando as Metas

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42

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Alinhando as Metas

Na segunda‑feira, Vanderlei procurou Samuel logo cedo para conversar.

“Oi, Samuel, tudo bem? Tem um minutinho?”, perguntou o vendedor batendo na porta do gerente de supply chain.

“Claro, entre!”

“Vim aqui reconhecer o progresso que estamos conquis‑ tando em todos os aspectos da empresa. Inclusive, quero en‑ trar no próximo grupo, para me certificar, porque vi que real‑ mente é importante.”

“Nossa! É muito bom ouvir isso de você, Vanderlei”.

“Soube que a direção está para definir quais áreas ficarão sob a sua responsabilidade e eu acho que você merece ficar com muita coisa legal porque realmente mudou esta empre‑ sa. E eu, se você me permitir, gostaria de começar a trabalhar contigo.”

“Claro, Vanderlei! Assim que ficar definido o que ficará sob a minha responsabilidade nós podemos voltar a conver‑ sar, sim.”

“Confesso que demorei um pouco para entender a impor‑ tância do alinhamento de todos os departamentos e afinar‑ mos nossos números para atingirmos um bom desempenho.

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36 Amarrando as Pontas

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Amarrando as Pontas

Depois que as coisas começaram a entrar nos eixos na em‑ presa, o clima nos corredores começou a melhorar. As reu‑ niões ficaram mais produtivas, e os funcionários começaram a se interessar mais em aprender os processos da empresa.

A reunião semanal seria realizada no período da tarde porque Carla precisava participar, pela manhã, de uma reu‑ nião com o conselho.

Samuel e Daniel aproveitaram para dar uma geral no sis‑ tema e conversar com o chefe da logística sobre os prazos de entrega que ainda estavam com problemas.

Durante o almoço, Demerval comentou com Samuel so‑ bre o bom desempenho dos novos estagiários.

“Você reparou que quando falamos sobre aspectos que estu‑ damos para obtermos a certificação eles participam do assunto e sabem sobre o que estamos falando?”, perguntou Demerval.

“Isso era tão raro antes, não é mesmo? Eram poucos os es‑ tudantes que saíam com um conhecimento mais amplo sobre supply chain”, afirmou Samuel.

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34 Atrasamos Todos os Pedidos

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34

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Atrasamos Todos os Pedidos

“Uma coisa importante quando falamos em atender o cliente

é a definição do nível de serviço, que será tema de uma reunião daqui a algumas semanas. Hoje, quero deixar muito claro como a data de atendimento de um pedido é definida pelo

ATP”, disse Daniel a Djalma.

“Inclusive, em algumas empresas, o pessoal brinca que

ATP significa atrasamos todos os pedidos”, falou Daniel arrancando gargalhadas de todos.

Quando todos pararam de rir, Daniel prosseguiu:

“Me deixa explicar como o sistema funciona nas empresas que o utilizam. É muito simples. Exemplo: um cliente pede 30 válvulas para receber no dia 28 do mês seguinte; então você cadastra esta data desejada, e o sistema vai avaliar a viabilidade de confirmar o dia 28. A primeira coisa que ele faz é ver se tem estoque livre até dia 28 e na quantidade necessária. Se tiver, a data será confirmada. Se não, ele verifica se existe alguma ordem de produção que disponibilizará um estoque futuro e que atenda ao pedido. Se tiver, a data também será confirmada. Se não confirmar, o ATP verifica quando vai ter estoque e promete uma nova data.”

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26 A Arte da Estratégia

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A Arte da Estratégia

Uma semana depois, todos os diretores estavam novamente na sala de reunião para ouvir o que o Daniel tinha a dizer sobre os novos rumos da empresa e quais visões ele havia identificado em cada um dos departamentos.

“Eu queria agradecer a colaboração de todos, que foram muito prestativos na semana passada. Deu para perceber que o comprometimento com as mudanças aumentou e que todos estão empenhados em ajudar”, começou a falar Daniel.

“O que eu vi na semana passada é que realmente o mais vantajoso para a Bandeirantes é focar em vendas neste momento e, assim, melhorar o nível de serviço. Isso não implica aceitar tudo que o cliente quiser. Teremos uma decisão muito difícil a ser tomada, que é: a escolha entre ser o mais rápido ou ser consistente com a data prometida. Não conseguiremos ser as duas coisas ao mesmo tempo.”

Daniel observou atentamente a expressão dos envolvidos.

Viu que todos aguardavam o momento para que eles definissem sobre o que seria feito a partir daquele momento e prosseguiu:

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17 Fechando o Cerco

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Fechando o Cerco

Mesmo depois de ter sido “exposto” com a emissão de um pedido antes de a venda ter sido finalizada, Vanderlei resol‑ veu dar outra investida na produção.

Procurou Geraldo, gerente industrial, com mais um pedi‑ do que queria passar na frente dos demais.

“Geraldo, estou com uma encomenda aqui do Dr. João.

Você sabe quem é ele?”

“Sim. Ele é amigo do Dr. Pedro do conselho.”

“Isso mesmo. Precisamos passar na frente dos outros.”

“Vanderlei, você quase complicou a minha vida no outro dia. Não estou autorizado a produzir nada que não seja soli‑ citado pelo sistema.”

“Mas é um caso especial. Estamos falando do Dr. João.

Ele tem carta branca aqui. Tudo o que ele pede estamos au‑ torizados a produzir imediatamente, independentemente da fila de espera.”

“Mas o Samuel e o Demerval fizeram uma reunião e dis‑ seram que nada fora do sistema pode ser produzido. Qual‑ quer anormalidade deve passar por eles primeiro.”

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Grupo A (253)
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11.2 Retorno esperado, variância e covariância

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Capítulo 11

Retorno e Risco

363

11.2 Retorno esperado, variância e covariância

Retorno esperado e variância

Suponhamos que analistas financeiros acreditem que haja quatro estados da economia com probabilidades iguais, sendo eles: estados de depressão, de recessão, de normalidade e de expansão. É esperado que os retornos da Companhia Supertech acompanhem a economia, enquanto os retornos da Companhia Slowpoke não o façam. As previsões de retorno são as seguintes:

Retornos da Supertech

RAt

Retornos da Slowpoke

RBt

Depressão

220%

Recessão

10

20

5%

Normalidade

30

212

Expansão

50

9

A variância pode ser calculada em quatro etapas. Para calcular o desvio padrão, mais uma etapa deve ser feita. (Os cálculos são apresentados no Quadro 11.1.) As etapas são as seguintes:

1. Calcule o retorno esperado:

2. Para cada empresa, calcule o desvio de cada retorno em relação ao retorno esperado previamente conhecido. Essa etapa é representada na terceira coluna do Quadro 11.1.

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1.5 O problema de agência e o controle da empresa de capital aberto

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Capítulo 1

Introdução às Finanças Corporativas

Por último, nosso objetivo não quer dizer que o administrador financeiro deva tomar medidas ilegais ou antiéticas ou descuidar de questões ambientais e de sustentabilidade na esperança de aumentar o valor do patrimônio dos sócios da empresa. Apenas defendemos que o administrador financeiro atenderá melhor aos proprietários da empresa ao identificar bens e serviços que agreguem valor, porque eles são desejados e valorizados em um mercado de livre concorrência.

1.5 O problema de agência e o controle da empresa de capital aberto

Já vimos que o administrador financeiro busca o melhor interesse dos acionistas ao adotar medidas que aumentam o valor das ações. Entretanto, em grandes empresas de capital aberto, a propriedade pode se diluir em um número enorme de acionistas.3 Essa dispersão de propriedade possivelmente significa que quem realmente controla a empresa são os seus administradores.

Nesse caso, a administração necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos acionistas? Caso exista um acionista controlador, ele necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos não controladores? Em outras palavras, a administração, ou o controlador, não poderia buscar seus próprios objetivos em detrimento daqueles dos acionistas em geral, e os dos acionistas minoritários, no caso de preeminência do controlador? Nas próximas páginas, faremos uma consideração rápida sobre alguns dos argumentos relacionados a essa questão.

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8.2 Títulos públicos e títulos corporativos

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248

Parte II

Valor e Orçamento de Capital

EXEMPLO 8.5

Retorno até o vencimento de um cupom zero com capitalização semestral

Suponha que a empresa Sete Polegadas emita um título de cupom zero por cinco anos e valor de face de $ 1.000. O preço inicial é definido a $ 508,35. Qual é o retorno até o vencimento com capitalização semestral?

O retorno pode ser expresso como:

O expoente do denominador é 10, porque cinco anos contêm 10 semestres. O retorno, y, é igual a 7%. Como y é expresso como um retorno em um intervalo de seis meses, o retorno até o vencimento, expresso em uma taxa percentual, é de 14%.

8.2 Títulos públicos e títulos corporativos

Se você está nervoso com o nível da dívida acumulada pelo governo norte-americano, não acesse www. publicdebt.treas.gov ou www.brillig.com/debt_ clock!

Aprenda tudo sobre títulos de dívida do governo norte-americano em www.newyorkfed.org.

Outro site interessante sobre o mercado de títulos de dívida é money. cnn.com.

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18.3 O método do custo médio ponderado de capital

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Capítulo 18

Avaliação e Orçamento de Capital da Empresa Alavancada

Etapa 3: Avaliação

O valor presente do FCA do projeto é:

Como o investimento inicial é de $ 475 mil e são tomados $ 126.229,50 no empréstimo, a empresa deve adiantar para o projeto $ 348.770,50 (�$ 475.000 � $ 126.229,50) de suas próprias reservas de caixa. O valor presente líquido do projeto é simplesmente a diferença entre o valor presente do FCA do projeto e o investimento com capital próprio. Assim, o VPL é:

$ 378.688,50 � $ 348.770,50 � $ 29.918 que é idêntico ao resultado encontrado com a abordagem do VPA.

18.3 O método do custo médio ponderado de capital

Por fim, podemos avaliar um projeto ou uma empresa usando o método do custo médio ponderado de capital (CMPC). Embora esse método tenha sido discutido em capítulos anteriores, vale a pena revisá-lo aqui. A abordagem do CMPC começa com o entendimento de que projetos de empresas alavancadas são, simultaneamente, financiados por dívida e capital próprio. O custo de capital é a média ponderada do custo da dívida e do custo do capital próprio. O custo do capital próprio é RS. Ignorando os tributos, o custo da dívida é simplesmente a taxa de empréstimo, RB. Entretanto, com tributos de pessoa jurídica, o custo apropriado da dívida é (1 � tC) RB, o custo da dívida após a tributação.

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18.4 A comparação das abordagens de VPA, FPA e CMPC

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602

Parte IV

Estrutura de Capital e Política de Dividendos

O investimento inicial é de $ 475 mil; assim, o VPL do projeto é:

$ 504.918 � $ 475.000 � $ 29.918

Observe que as três abordagens produzem o mesmo valor.

18.4

A comparação das abordagens de VPA, FPA e CMPC

Neste capítulo, apresentamos três abordagens para a avaliação de projetos de uma empresa alavancada. A abordagem do valor presente ajustado (VPA), em primeiro lugar, avalia o projeto em uma base somente de capital próprio. Ou seja, os fluxos de caixa após a tributação dos lucros do projeto com financiamento somente com capital próprio (chamados de fluxos de caixa não alavancados, ou FCNA) são colocados no numerador da equação de orçamento de capital. A taxa de desconto, supondo financiamento somente com capital próprio, aparece no denominador. Nesse ponto, o cálculo é idêntico ao realizado nos capítulos iniciais deste livro.

Acrescentamos, em seguida, o valor presente líquido dos efeitos da dívida. Destacamos que o valor presente líquido dos efeitos da dívida provavelmente seja a soma de quatro parâmetros: efeitos fiscais, custos de emissão, custos de falência e subsídios.

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Grupo A (1118)
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1.1 - VINHETA DE ABERTURA: Análise de dados esportivos – uma empolgante fronteira para aprender e entender as aplicações da análise de dados

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2  BI e análise de dados para gestão do negócio isso pode ser replicado, é um componente didático básico para aprender sobre o tema. Ao descrever as técnicas, também apresentamos exemplos de ferramentas de software que podem ser usadas para desenvolver tais aplicações. O livro não se atém a uma única ferramenta de software, para que os estudantes possam experimentar essas técnicas usando diversas delas disponíveis no mercado. Esperamos que essa exposição e experiência habilite e motive os leitores a explorarem o potencial de tais técnicas em seus próprios ramos de atuação. Para facilitar tal exploração, incluímos exercícios que direcionam o leitor para a Teradata University Network (TUN) e para outros sites que incluem exercícios em grupo onde apropriado.

1.1 VINHETA DE ABERTURA: Análise de dados esportivos – uma empolgante fronteira para aprender e entender as aplicações da análise de dados

A aplicação da análise de dados a problemas empresariais é uma habilidade-chave, sobre a qual você aprenderá neste livro. Atualmente, muitas dessas técnicas estão sendo aplicadas para aprimorar processos decisórios em todos os aspectos dos esportes, uma área em franca ebulição denominada análise de dados esportivos (sports analytics). A análise de dados esportivos é a arte e a ciência de reunir dados sobre atletas e equipes para melhor embasar decisões esportivas, como decidir quais jogadores devem ser recrutados, quanto pagar de salário a cada atleta, quem colocar para jogar, quem escolher como treinador, como evitar lesões e quando atletas devem ser negociados ou aposentados. Para equipes, isso envolve decisões empresariais como o preço de ingressos, bem como decisões de formação de plantel, análise de pontos fortes e fracos de equipes adversárias e muitas decisões no calor do jogo.

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1.6 - Exemplos de análise de dados em ramos selecionados de atuação

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32  BI e análise de dados para gestão do negócio

5. O que é análise de dados preditiva? Como as organizações podem empregar análise de dados preditiva?

6. O que é análise de dados prescritiva? Quais tipos de problemas podem ser resolvidos pela análise de dados prescritiva?

7. Defina modelagem a partir da perspectiva da análise de dados.

8. É uma boa ideia obedecer a uma hierarquia de análise de dados descritiva e preditiva antes de aplicar a análise de dados prescritiva?

9. Como a análise de dados pode ajudar na tomada de decisões objetivas?

1.6 Exemplos de análise de dados em ramos selecionados de atuação

Ao longo dos próximos capítulos, você verá exemplos de aplicação de análise de dados. Esta é uma das principais abordagens (exposições) deste livro. Nesta seção, destacamos duas áreas de aplicação – atendimento de saúde e varejo – que são aquelas com mais relatos de aplicação e maior sucesso.

Aplicações de análise de dados no atendimento de saúde – empresa Humana

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Capítulo 3 - Equívocos reduzem a eficiência

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CAPÍTULO 3

Equívocos reduzem a eficiência

No gemba, como acabei de mencionar, é importante experimentar. Por exemplo, estou certo que isto é algo que você vai encontrar em todos os lugares, mas as pessoas pensam que é mais rápido se fizerem um tipo de trabalho de uma só vez.

Quando digo “Faça uma peça de cada vez”, eles respondem que isso vai diminuir a eficiência. Acham que a eficiência é melhorada – em outras palavras, que a produtividade é melhorada – se fabricarem a mesma coisa diversas vezes.

Eu estava observando uma jovem mulher realizando um processo de inspeção, e ela estava organizando diversas peças em uma fila e conferindo-as. Não importava quantas vezes eu dissesse que, em vez de fazer daquela maneira, seria mais fácil e muito mais eficiente inspecioná-las e colocá-las, uma a uma, em uma caixa; e ela sempre respondia “Não, desta maneira é mais rápido”.

Nessas situações, eu digo “Está bem, mas tente do meu modo, uma de cada vez”.

Quando as pessoas experimentam, elas acham que é muito enfadonho. Pensam que talvez dessa maneira não sejam capazes de atingir suas metas. Entretanto, após tentarem isso durante um dia inteiro, descobrem que o que costumava exigir horas extras para completar cinco mil peças pode ser feito agora, uma por vez, a cada 20 segundos. Parece que não conseguem acreditar que podem fazer mais com esse ritmo mais lento de trabalho.

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Capítulo 7 - Não tema perder oportunidades

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CAPÍTULO 7

Não tema perder oportunidades

Sempre que decidimos lançar um novo modelo de automóvel, os projetistas de equipamentos querem saber quantos desses novos modelos vamos vender. Se vendêssemos 30 mil unidades por mês, os cálculos poderiam ser feitos rapidamente.

Claro que os cálculos são feitos mais rapidamente se usarmos computadores, mas a resposta é que, se você pode vender 30 mil automóveis, o investimento nos equipamentos será compensado. Por isso os projetistas disseram que não poderiam planejar a produção a não ser que lhes disséssemos quantos automóveis pretendemos vender. Nós simplesmente não sabemos quantos automóveis do novo modelo vamos vender.

Mas os projetistas de equipamentos insistiram que deveríamos saber, a partir de nossa previsão de demanda, quanto vamos vender. E eu lhes disse: “Se eu pudesse prever o futuro, não precisaria trabalhar. Poderia ganhar mais dinheiro apostando em cavalos de corrida”.

Desde a Era Meiji6 temos feito previsões do tempo utilizando métodos altamente científicos, mas até mesmo a previsão do tempo na maioria das vezes não está correta. Assim, não há maneira de prever os sentimentos, gostos e preferências das pessoas, independentemente de quão avançados se tornem nossos computadores. Não sabemos quantos vamos vender. E se não sabemos quantos vamos vender, não podemos planejar os equipamentos, dizem eles. Este tipo de conversa absurda

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Cap[itulo 23 - Como produzir com custos mais baixos

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CAPÍTULO 23

Como produzir com custos mais baixos

Quando a Toyota começou a fabricar carros de passageiros, o Crown custava mais de 1.000.000 de ienes.32 O Sr. Ishida, presidente na época, foi chamado ao parlamento japonês e foi criticado pelo preço dos automóveis.

Naquela época algumas pessoas influentes entendiam que não deveríamos fabricar carros no Japão, mas deveríamos comprá-los mais baratos dos Estados Unidos e, por isso, a redução de custos era nossa missão mais importante. Os automóveis japoneses eram caros e precisávamos torná-los mais baratos.

Em 1949 ou 1950, bem na época em que a Toyota estava indo à falência, um homem chamado Ichimada, diretor do Bank of Japan, dizia que não deveríamos fabricar automóveis no Japão e que seria melhor comprá-los dos Estados Unidos.

Por causa dessa situação era absolutamente necessário reduzir custos o máximo possível. Desde antes da guerra sabíamos que a fabricação de carros de passeio no

Japão não seria rentável. Por isso, em primeiro lugar, pensamos que se pudéssemos aumentar a produtividade – por exemplo, melhorar dez vezes a produtividade da mão de obra – poderíamos nos igualar aos Estados Unidos em termos de custo de mão de obra.

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Editora Saraiva (978)
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3 - Dimensões da Qualificação para o Mundo do Trabalho

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Dimensões da

Qualificação para o

Mundo do Trabalho

3

Para começar

Neste capítulo abordamos como superar as barreiras para entrar no mercado de trabalho, apresentando um plano de ação para vencer esses desafios. Analisamos o papel do marketing pessoal e as habilidades para se alcançar o sucesso, além de apontarmos diferenciais observados no mercado profissional.

Por fim, abordamos a preparação para processos seletivos e os tipos de currículo existentes no Brasil.

O ingresso no mercado de trabalho inclui muitas variáveis que devem ser consideradas e analisadas cuidadosamente. Nenhuma dessas variáveis funciona isoladamente. É necessário articular várias ao mesmo tempo e de preferência de uma forma integrada, assim os resultados serão melhores. É sobre essas variáveis para o ingresso no mercado de trabalho que iremos comentar neste capítulo, as quais estamos chamando de dimensões para a qualificação.

3.1 Como superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho

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6 - Planejamento de Carreira e Construção da sua Marca

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Planejamento de Carreira e

Construção da sua Marca

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Para começar

Neste capítulo vamos abordar a construção da sua marca. Como planejar a carreira e investir na sua marca? Apresentamos alguns instrumentos, o gráfico das realizações e o quadro das percepções. Portanto, mãos à obra: chegou o momento de ter o controle de sua carreira e ser bem-sucedido.

6.1 Como planejar a carreira?

O planejamento de carreira é essencial para o sucesso profissional. Assim como planejamos uma festa, uma viagem, o casamento, a mudança de residência, a formatura, entre outras necessidades no decorrer de nossa vida, a construção do futuro profissional deve partir de várias atitudes elaboradas e pensadas.

Pode parecer estranho, mas o planejamento precisa começar pelo fim, ou seja, qual o emprego dos seus sonhos? Que empresa deseja ter? Quais são suas metas quando se aposentar? Até onde pretende chegar? São perguntas que precisam de respostas para o melhor aproveitamento de um planejamento de carreira.

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4 - Técnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

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Técnicas

Diferenciadoras:

Alguns Diferenciais para o Profissional

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Para começar

Neste capítulo apresentamos algumas técnicas que devem ser incorporadas por todos os profissionais como instrumentos que podem apoiá-los em suas diferenciações. Essas técnicas são o aprendizado por meio do uso do feedback, a utilização da habilidade de negociação para a busca das conquistas planejadas, saber fazer uma apresentação como uma forma de expressão e de marketing pessoal. Por fim, são apresentadas algumas técnicas de como elaborar um currículo.

As possibilidades e necessidades de nos diferenciarmos no mercado de trabalho são imensas, e seria quase impossível listar todas elas. Apresentamos porém mais algumas, além das já citadas no

Capítulo 3, pois consideramos essencial para qualquer profissional o aprendizado de algumas técnicas que poderão fazer toda a diferença, seja num processo seletivo de um emprego, seja no ato de uma venda de um serviço ou produto para um possível cliente por parte de um empreendedor.

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2 - Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

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Trabalho,

Emprego e

Empreendedorismo

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Para começar

Neste capítulo apresentamos algumas questões relacionadas ao trabalho formal no mundo do trabalho, vemos o que são pessoa física, pessoa jurídica, além das questões legais, benefícios, direitos e deveres do trabalho. Abordamos os tipos e modalidades de empresas e o que é estagiário e o que é aprendiz. Bons estudos!

O perfil do atual trabalhador tem mudado cada vez mais no sentido de buscar a sua autonomia, na sua capacidade de fazer suas próprias escolhas. Ele tem buscado e criado suas próprias oportunidades, seja como um profissional que trabalha nas organizações disponíveis no mercado, seja criando seus mecanismos de geração de renda, como empregador ou como profis­sional autônomo ou liberal. É nesse contexto que organizamos as informações deste capítulo. Vamos apresentar o que é ser uma pessoa física, uma pessoa jurídica e um profissional autônomo, e posteriormente apresentaremos como se constituem os principais direitos e deveres legais de um trabalhador.

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5 - A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

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A Economia Digital e a Sociabilidade

Digital

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Para começar

Neste capítulo falamos do novo espaço para geração de oportunidade de trabalho e aprendizado: o ciberespaço, ou mesmo a internet, que foi favorecida pela evolução da tecnologia da informação e da comunicação. Também comentamos sobre as características do mundo digital versus mundo real, das práticas do networking nesse contexto, dos negócios via e-business, do e-commerce, e oferecemos dicas de como ampliar as possibilidades de trabalho e negócios em geral nas suas redes sociais.

5.1 O novo espaço para o trabalho: o ciberespaço

Neste capítulo abordamos o trabalho no contexto das novas realidades do mercado, considerando a competitividade, a necessidade de estimular o espírito empreendedor e até mesmo de reconfigurar a sociedade, visando favorecer um maior número possível de pessoas, afinal vivemos a fase da sociabilidade digital.

A sociedade como conhecemos vivenciou no final do século XX mudanças tecnológicas até então nunca vistas, promovendo uma nova forma de viver que facilitou o relacionamento das pessoas, possibilitou a difusão de informações e experiências em tempo real entre os “quatro cantos do mundo”, gerando conhecimentos numa rapidez inédita até então e transformando o sistema e a forma de trabalho.

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