Resultados para: “Negócios e Economia”

Análise de Mercado

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O plano de negócios tem dois propósitos básicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e demonstrar seu conhecimento sobre o ambiente onde está inserida. A análise do mercado diz respeito ao conhecimento da empresa sobre o seu ambiente externo e as inter-relações com esse ambiente; além disso, ela fornecerá subsídios para o plano de marketing.

A análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa está inserido. O mercado é composto pelos concorrentes, pelos fornecedores e sobretudo pelos clientes. A definição do mercado passa necessariamente por: análise da indústria/setor, descrição do segmento de mercado, análise swot do produto/serviço e análise da concorrência.

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

Análise do setor de mercado

A análise do setor de mercado deve apresentar dados referentes ao tamanho, ao índice de crescimento e à estrutura do setor de mercado em que a empresa atua ou atuará. O passo inicial envolve a coleta de informações sobre o setor em que a empresa pretende atuar, o que poderá ser feito com auxílio de pesquisa de campo, entrevistas com outros empresários do setor, consulta às entidades de classe vinculadas ao setor, consulta a governos estaduais, municipais e até mesmo federal, consulta a entidades especializadas em estatísticas ou que mantenham banco de dados com informações do mercado, tais como ibge,

Planejamento Estratégico

4

Ao longo dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do chamado planejamento estratégico, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. Tais técnicas ou ferramentas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, faz com que a organização elabore um portfólio equilibrado dentro de um ambiente mutante, que permite o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos ocultos e as ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da organização em um futuro de médio e longo prazos.

Afinal, se uma empresa conseguir prever, com razoável possibilidade de sucesso, o seu desempenho para os próximos 5 ou 10 anos, certamente ela terá uma vantagem competitiva enorme sobre seus concorrentes. As principais ferramentas são: matriz BCG, matriz de sinergia, matriz de produtos e mercados, análise de portfólio, matriz SWOT, matriz Space, análise de postura, matriz de vulnerabilidade, análise de coerência estratégica e matriz de carteira multifator.

Anexo 1

Formulário de Informações

Preliminares para a Elaboração do Plano de Negócios

FORMULÁRIO DE INFORMAÇÕES PRELIMINARES

1. Como surgiu a ideia de montar a empresa?

2. Por que procurou a Incubadora de Empresas?

3. De onde vem o desejo de ser dono de seu próprio negócio?

4. Quem são os sócios da empresa? Por que eles foram escolhidos?

5. Quais são os propósitos iniciais da empresa, ou quais eram na época da fundação?

(público-alvo que se pretende atingir, necessidades a serem atendidas etc.)

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

6. Como as oportunidades de negócio foram identificadas? (por meio de pesquisas de mercado, observações dos sócios, conversas com clientes potenciais etc.)

7. Quais fatos foram importantes no desenvolvimento da empresa? (aquisição de equipamentos, lançamento de produtos, parcerias com instituições, participação em feiras, incorporação de outras empresas, participação em eventos, clientes importantes conquistados etc.)

Anexo 8

Formulário para Análise da

Concorrência

1. Quais concorrentes procuram a mesma clientela-alvo da empresa?

A.

B.

C.

D.

2. Qual é o volume estimado de vendas dos concorrentes diretos citados?

A.

B.

C.

D.

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

3. Qual é a lucratividade média do setor?

4. Tabela de atributos (notas de 0 a 10) para os produtos da concorrência e os da empresa.

Percepção dos clientes

Empresa

Concorrentes

A

B

C

D

Durabilidade

Desempenho

Satisfação das necessidades

Comodidade da embalagem

Imagem da empresa

Preço visto pelos clientes

Facilidade de compra

Horários de atendimento

Assistência técnica

Design/ apresentação

Fidelidade dos clientes

Atendimento aos clientes

Compromisso social

Questões ambientais

Introdução

1

Estar interessado no futuro pode parecer óbvio, porém nem sempre

é uma realidade. Existem muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações. Alguns deles são saudosistas do passado, outros só estão preocupados com o imediato.

Aqueles que realmente estão preocupados com o futuro trabalham para fazê-lo e se obrigam a agir de forma estratégica.1

Para atender a estes empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, diversas metodologias surgiram com o objetivo de facilitar ou de sistematizar a análise das informações presentes para obter como resultados tendências futuras. A palavra estratégia deixou de frequentar o campo militar e passou para o campo empresarial. Estratégia significa a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Por essa definição, pode-se concluir que uma empresa conseguirá construir seu futuro se conseguir identificar os melhores caminhos para alcançar seus objetivos.

42

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Alinhando as Metas

Na segunda‑feira, Vanderlei procurou Samuel logo cedo para conversar.

“Oi, Samuel, tudo bem? Tem um minutinho?”, perguntou o vendedor batendo na porta do gerente de supply chain.

“Claro, entre!”

“Vim aqui reconhecer o progresso que estamos conquis‑ tando em todos os aspectos da empresa. Inclusive, quero en‑ trar no próximo grupo, para me certificar, porque vi que real‑ mente é importante.”

“Nossa! É muito bom ouvir isso de você, Vanderlei”.

“Soube que a direção está para definir quais áreas ficarão sob a sua responsabilidade e eu acho que você merece ficar com muita coisa legal porque realmente mudou esta empre‑ sa. E eu, se você me permitir, gostaria de começar a trabalhar contigo.”

“Claro, Vanderlei! Assim que ficar definido o que ficará sob a minha responsabilidade nós podemos voltar a conver‑ sar, sim.”

“Confesso que demorei um pouco para entender a impor‑ tância do alinhamento de todos os departamentos e afinar‑ mos nossos números para atingirmos um bom desempenho.

Amarrando as Pontas

Depois que as coisas começaram a entrar nos eixos na em‑ presa, o clima nos corredores começou a melhorar. As reu‑ niões ficaram mais produtivas, e os funcionários começaram a se interessar mais em aprender os processos da empresa.

A reunião semanal seria realizada no período da tarde porque Carla precisava participar, pela manhã, de uma reu‑ nião com o conselho.

Samuel e Daniel aproveitaram para dar uma geral no sis‑ tema e conversar com o chefe da logística sobre os prazos de entrega que ainda estavam com problemas.

Durante o almoço, Demerval comentou com Samuel so‑ bre o bom desempenho dos novos estagiários.

“Você reparou que quando falamos sobre aspectos que estu‑ damos para obtermos a certificação eles participam do assunto e sabem sobre o que estamos falando?”, perguntou Demerval.

“Isso era tão raro antes, não é mesmo? Eram poucos os es‑ tudantes que saíam com um conhecimento mais amplo sobre supply chain”, afirmou Samuel.

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Atrasamos Todos os Pedidos

“Uma coisa importante quando falamos em atender o cliente

é a definição do nível de serviço, que será tema de uma reunião daqui a algumas semanas. Hoje, quero deixar muito claro como a data de atendimento de um pedido é definida pelo

ATP”, disse Daniel a Djalma.

“Inclusive, em algumas empresas, o pessoal brinca que

ATP significa atrasamos todos os pedidos”, falou Daniel arrancando gargalhadas de todos.

Quando todos pararam de rir, Daniel prosseguiu:

“Me deixa explicar como o sistema funciona nas empresas que o utilizam. É muito simples. Exemplo: um cliente pede 30 válvulas para receber no dia 28 do mês seguinte; então você cadastra esta data desejada, e o sistema vai avaliar a viabilidade de confirmar o dia 28. A primeira coisa que ele faz é ver se tem estoque livre até dia 28 e na quantidade necessária. Se tiver, a data será confirmada. Se não, ele verifica se existe alguma ordem de produção que disponibilizará um estoque futuro e que atenda ao pedido. Se tiver, a data também será confirmada. Se não confirmar, o ATP verifica quando vai ter estoque e promete uma nova data.”

A Arte da Estratégia

Uma semana depois, todos os diretores estavam novamente na sala de reunião para ouvir o que o Daniel tinha a dizer sobre os novos rumos da empresa e quais visões ele havia identificado em cada um dos departamentos.

“Eu queria agradecer a colaboração de todos, que foram muito prestativos na semana passada. Deu para perceber que o comprometimento com as mudanças aumentou e que todos estão empenhados em ajudar”, começou a falar Daniel.

“O que eu vi na semana passada é que realmente o mais vantajoso para a Bandeirantes é focar em vendas neste momento e, assim, melhorar o nível de serviço. Isso não implica aceitar tudo que o cliente quiser. Teremos uma decisão muito difícil a ser tomada, que é: a escolha entre ser o mais rápido ou ser consistente com a data prometida. Não conseguiremos ser as duas coisas ao mesmo tempo.”

Daniel observou atentamente a expressão dos envolvidos.

Viu que todos aguardavam o momento para que eles definissem sobre o que seria feito a partir daquele momento e prosseguiu:

17

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Fechando o Cerco

Mesmo depois de ter sido “exposto” com a emissão de um pedido antes de a venda ter sido finalizada, Vanderlei resol‑ veu dar outra investida na produção.

Procurou Geraldo, gerente industrial, com mais um pedi‑ do que queria passar na frente dos demais.

“Geraldo, estou com uma encomenda aqui do Dr. João.

Você sabe quem é ele?”

“Sim. Ele é amigo do Dr. Pedro do conselho.”

“Isso mesmo. Precisamos passar na frente dos outros.”

“Vanderlei, você quase complicou a minha vida no outro dia. Não estou autorizado a produzir nada que não seja soli‑ citado pelo sistema.”

“Mas é um caso especial. Estamos falando do Dr. João.

Ele tem carta branca aqui. Tudo o que ele pede estamos au‑ torizados a produzir imediatamente, independentemente da fila de espera.”

“Mas o Samuel e o Demerval fizeram uma reunião e dis‑ seram que nada fora do sistema pode ser produzido. Qual‑ quer anormalidade deve passar por eles primeiro.”

Capítulo 4

EXEMPLO 4.27

Avaliação por Fluxos de Caixa Descontados

Mais anuidades crescentes

Em um exemplo anterior, Helena e Haroldo Neves planejavam fazer 17 pagamentos idênticos para custear a educação universitária de sua filha, Susana. Agora, imagine que eles planejaram aumentar seus pagamentos a 4% por ano. Qual seria seu primeiro pagamento?

As primeiras duas etapas do exemplo anterior da família Neves mostrou que o valor presente das despesas universitárias era $ 9.422,91. Essas duas etapas seriam as mesmas aqui. No entanto, a terceira etapa precisa ser alterada. Agora, precisamos perguntar de quanto deveria ser seu primeiro pagamento a fim de que, se os pagamentos aumentam a

4% por ano, o valor presente de todos os pagamentos seja $ 9.422,91?

Igualamos a fórmula de anuidade crescente a $ 9.422,91 e calculamos C:

Aqui, C 5 $ 1.192,78. Portanto, o depósito no primeiro aniversário da filha é de $ 1.192,78, o depósito no segundo aniversário é de $ 1.240,49 (51,04 3 $ 1.192,78), e assim por diante.

Capítulo 11

Retorno e Risco

363

11.2 Retorno esperado, variância e covariância

Retorno esperado e variância

Suponhamos que analistas financeiros acreditem que haja quatro estados da economia com probabilidades iguais, sendo eles: estados de depressão, de recessão, de normalidade e de expansão. É esperado que os retornos da Companhia Supertech acompanhem a economia, enquanto os retornos da Companhia Slowpoke não o façam. As previsões de retorno são as seguintes:

Retornos da Supertech

RAt

Retornos da Slowpoke

RBt

Depressão

220%

Recessão

10

20

5%

Normalidade

30

212

Expansão

50

9

A variância pode ser calculada em quatro etapas. Para calcular o desvio padrão, mais uma etapa deve ser feita. (Os cálculos são apresentados no Quadro 11.1.) As etapas são as seguintes:

1. Calcule o retorno esperado:

2. Para cada empresa, calcule o desvio de cada retorno em relação ao retorno esperado previamente conhecido. Essa etapa é representada na terceira coluna do Quadro 11.1.

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Parte VI

Opções, Futuros e Finanças Corporativas

Valor de uma opção de venda no vencimento

As circunstâncias que determinam o valor de uma opção de venda são opostas às circunstâncias referentes a uma opção de compra, pois uma opção de venda concede ao titular o direito de vender ações. Suponhamos que o preço de exercício da opção de venda seja de $ 50 e o preço da ação no vencimento seja de $ 40. O titular dessa opção de venda tem o direito de vender a ação por um valor maior do que ela vale, algo claramente lucrativo. Ou seja, ele pode comprar a ação pelo preço de mercado de $ 40 e vendê-la imediatamente pelo preço de exercício de $ 50, gerando um lucro de $ 10 (5$ 50 – $ 40). Portanto, o valor da opção na data de vencimento deve ser de $ 10.

O lucro seria ainda maior se o preço da ação fosse mais baixo. Por exemplo, se o preço da ação fosse de apenas $ 30, o valor da opção seria de $ 20 (5$ 50 – $ 30). Na verdade, a cada $ 1 que o preço da ação diminui no vencimento, o valor da opção de venda aumenta $ 1.

Capítulo 1

Introdução às Finanças Corporativas

Por último, nosso objetivo não quer dizer que o administrador financeiro deva tomar medidas ilegais ou antiéticas ou descuidar de questões ambientais e de sustentabilidade na esperança de aumentar o valor do patrimônio dos sócios da empresa. Apenas defendemos que o administrador financeiro atenderá melhor aos proprietários da empresa ao identificar bens e serviços que agreguem valor, porque eles são desejados e valorizados em um mercado de livre concorrência.

1.5 O problema de agência e o controle da empresa de capital aberto

Já vimos que o administrador financeiro busca o melhor interesse dos acionistas ao adotar medidas que aumentam o valor das ações. Entretanto, em grandes empresas de capital aberto, a propriedade pode se diluir em um número enorme de acionistas.3 Essa dispersão de propriedade possivelmente significa que quem realmente controla a empresa são os seus administradores.

Nesse caso, a administração necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos acionistas? Caso exista um acionista controlador, ele necessariamente agirá para buscar o melhor interesse dos não controladores? Em outras palavras, a administração, ou o controlador, não poderia buscar seus próprios objetivos em detrimento daqueles dos acionistas em geral, e os dos acionistas minoritários, no caso de preeminência do controlador? Nas próximas páginas, faremos uma consideração rápida sobre alguns dos argumentos relacionados a essa questão.

576

Parte IV

Estrutura de Capital e Política de Dividendos

Em resumo, a hipótese do fluxo de caixa livre apresenta ainda mais uma razão para as empresas emitirem dívidas. Discutimos anteriormente sobre o custo para o capital próprio; novas ações diluem os investimentos dos gestores com participações societárias, aumentando seu motivo para desperdiçar recursos da empresa. Agora afirmamos que a dívida reduz o fluxo de caixa livre, pois a empresa precisa fazer pagamentos de juros e principal. A hipótese do fluxo de caixa livre implica que a dívida reduz a oportunidade de os gestores desperdiçarem recursos.

17.7 Teoria da ordem hierárquica de financiamento23

Embora a teoria estática tenha dominado os círculos de Finanças Corporativas por um longo tempo, também se tem dado atenção à teoria da ordem hierárquica de financiamento.24 Para entender essa visão, coloquemo-nos na posição de um gestor financeiro cuja empresa precise de capital novo. O gestor enfrenta a escolha entre a emissão de dívida e a de ações. Anteriormente, avaliamos a escolha em termos de benefícios fiscais, custos de dificuldades e custos de agência. Contudo, existe uma consideração que negligenciamos até agora: a escolha do momento da emissão.

4

CAPÍTULO

Análise de dados preditiva I: processo, métodos e algoritmos de mineração de dados

OBJETIVOS DIDÁTICOS

��Definir mineração de dados como uma tec- ��Aprender os diferentes métodos e algoritnologia facilitadora para análise de negócios.

��

Compreender os objetivos e os benefícios da mineração de dados.

mos de mineração de dados.

��Ficar a par das ferramentas existentes de software de mineração de dados.

��Familiarizar-se com o amplo leque da aplica- ��Entender as questões, armadilhas e mitos tivos de mineração de dados.

��

Aprender os processos padronizados de mineração de dados.

de privacidade envolvendo a mineração de dados.

E

m termos gerais, a mineração de dados é uma forma de desenvolver informações ou conhecimentos de caráter prático a partir de dados que uma organização coleta, organiza e armazena. Uma ampla gama de técnicas de mineração de dados vem sendo usada por organizações para obter um diagnóstico melhor sobre seus clientes e suas operações e para resolver problemas organizacionais complexos. Neste capítulo, estudaremos a mineração de dados como uma tecnologia facilitadora para a análise de negócios e a análise de dados preditiva, aprenderemos sobre os processos padronizados de condução de projetos de mineração de dados, compreenderemos e construiremos conhecimentos no uso das principais técnicas de mineração de dados, ficaremos a par das ferramentas existentes e exploraremos questões de privacidade, mitos comuns e armadilhas que frequentemente estão associados à mineração de dados.

256  BI e análise de dados para gestão do negócio

SEÇÃO 4.4  QUESTÕES DE REVISÃO

1. Quais são os principais processos da mineração de dados?

2. Por que as fases iniciais dos projetos de mineração de dados (compreender os negócios e compreender os dados) são as que levam mais tempo?

3. Liste e defina brevemente as fases do processo CRISP-DM.

4. Quais são as principais etapas do pré-processamento de dados? Descreva brevemente cada passo e dê exemplos relevantes.

5. Quais são as diferenças entre CRISP-DM e Semma?

4.5 Métodos de mineração de dados

Uma variedade de métodos estão disponíveis para a realização de estudos de mineração de dados, incluindo classificação, regressão, agrupamento e associação.

A maioria das ferramentas de software para mineração de dados emprega mais de uma técnica (ou algoritmo) para cada um desses métodos. Esta seção descreve os métodos mais populares de mineração de dados e explica suas técnicas representativas.

286  BI e análise de dados para gestão do negócio na área não conhecer ou não entender a política organizacional. Um dos maiores obstáculos a projetos de mineração de dados podem ser as pessoas que detêm e controlam os dados. Compreender e gerir as políticas é fundamental para identificar, acessar e apropriadamente entender os dados a fim de produzir um projeto de mineração de dados bem-sucedido.

15. Mensurar seus resultados de um modo diferente ao de seu patrocinador. Os resultados devem dizer algo e/ou ter um apelo ao usuário final (gestor/tomador de decisões) que os acabará usando. Portanto, apresentar os resultados em escalas e formatos que digam alguma coisa ao usuário final aumenta enormemente a probabilidade de verdadeira compreensão e uso apropriado das conclusões da mineração de dados.

16. Construa e eles virão: não se importe com a apresentação final. Geralmente, especialistas em mineração de dados acham que seu trabalho está encerrado depois de terem construído modelos e, espera-se, excedido as necessidades/desejos/expectativas do usuário final (isto é, o cliente). Porém, sem uma implementação apropriada, a entrega de valor das conclusões da mineração de dados é bastante limitada. Portanto, a implementação é um último passo necessário no processo de mineração de dados, no qual modelos são integrados à infraestrutura organizacional de apoio para melhores e mais ágeis decisões.

380  BI e análise de dados para gestão do negócio dois modelos e metodologias comprovados por anos de uso: programação linear e simulação de eventos discretos. Como referido antes, por si só, esses dois tópicos renderiam muitos cursos, mas nosso objetivo é dar uma noção do que é possível.

6.1 VINHETA DE ABERTURA: O Distrito Escolar da Filadélfia utiliza análise de dados prescritiva para encontrar a solução ideal para licitar rotas de ônibus

Contexto

A seleção dos melhores prestadores de serviços é uma tarefa laboriosa mas importante para empresas e organizações governamentais. Depois que a licitante encaminha uma proposta para uma tarefa específica através de um processo de licitação, a empresa ou organização avalia a proposta e toma a decisão sobre qual licitante se adequa melhor a suas necessidades. Tipicamente, governos são obrigados a usar licitações para selecionar um ou mais prestadores de serviço. O Distrito Escolar da

Filadélfia estava em busca de um serviço viário privado para terceirizar algumas de suas rotas de ônibus. O distrito possuía alguns ônibus escolares, mas precisava de uma quantidade maior para atender a sua população estudantil. A intenção era usar seus próprios ônibus em 30 a 40% das rotas, e terceirizar o restante delas para essas prestadoras de serviço privadas. Charles Lowitz, o coordenador fiscal do escritório de transporte, ficou encarregado de determinar como maximizar o retorno sobre o investimento e refinar a maneira como as rotas são concedidas a várias empresas terceirizadas.

Capítulo 6 • Análise de dados prescritiva: otimização e simulação 

389

de consideração muitas classes de modelos importantes e aplicáveis, e eliminam alguns aspectos importantes e sutis de interpretação de soluções. O desenvolvimento de modelos envolve bem mais do que análise de dados com linhas de tendências e estabelecimento de relações com métodos estatísticos.

Há também uma tendência de construir um modelo de um modelo para ajudar na sua análise. Um diagrama de influências é uma representação gráfica de um modelo, ou seja, é um modelo de um modelo. Alguns pacotes de software de diagrama de influências são capazes de gerar e solucionar o modelo resultante.

SEÇÃO 6.2  QUESTÕES DE REVISÃO

1.

2.

3.

4.

5.

Liste três lições aprendidas a partir do desenvolvimento de modelos.

Liste e descreva as principais questões envolvendo modelagem.

Quais são os principais tipos de modelos usados em DSS?

Por que os modelos não são usados na indústria com a frequência que deveriam?

24   economia internacional

de não cumprimento de uma norma técnica, a venda não se inviabiliza; todavia, pode ocorrer perda de participação no mercado. Relacionamos, a seguir, exemplos de regulamentos e normas técnicas exarados pelo MDIC:

 requisitos relativos à embalagem — considerando-se exigências de mate-

riais, tamanhos ou padrões de peso para embalagens de produtos;

 requisitos relativos à rotulagem — tais como exigências especiais quanto a tipo, tamanho de letras ou tradução nos rótulos de produtos;

 requisitos relativos a informações sobre o produto — assim como exigências de conteúdo alimentar ou proteico de produtos ou de informações ao consumidor;

 outros requisitos técnicos — como exigência de certificados relativos à fabricação do produto mediante processos não poluidores do meio ambiente.

2.5 Taxas múltiplas de câmbio

Nesse esquema, o país adota taxas de câmbio diferenciadas com o objetivo de estimular a importação de determinadas mercadorias, enquanto desestimula outras. No caso do Brasil, na primeira metade da década de 1950, havia dez taxas de câmbio.

98   economia internacional

deverá ser depreciada, porque há saída de fluxos de capital do país, em razão da queda de juros. Essa depreciação torna os produtos domésticos mais baratos que os produtos estrangeiros, aumentando a exportação, a demanda agregada e, portanto, o nível de produção. Logo, em um regime de taxas flexíveis de câmbio, a política monetária é eficaz, no curto prazo.

No longo prazo, as mudanças permanentes na oferta de moeda alteram a taxa de câmbio esperada e levam a movimentos maiores na taxa de câmbio, provocando efeitos mais fortes na produção que políticas de curto prazo. Se a economia opera em pleno emprego, um aumento permanente da oferta de moeda leva a um nível de preços maior, o que reverte o efeito da depreciação inicial da taxa de câmbio nominal sobre a taxa de câmbio real. No longo prazo, a produção volta a seu nível inicial e todos os preços aumentam proporcionalmente ao aumento da oferta de moeda.

Quais seriam os efeitos de uma política fiscal expansionista, ou seja, um aumento expressivo de gastos do governo?

capítulo 6 — sistema financeiro internacional  

 77

6.4 Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)

O BID foi criado em 8 de abril de 1959, com a finalidade de financiar o desenvolvimento dos países subdesenvolvidos da América Latina e Caribe. Seu capital inicial foi de US$ 1 bilhão e sua administração e funcionamento correspondem, em parte,

à administração e funcionamento do Bird.

Com sede em Washington, o BID surgiu a despeito da oposição dos Estados

Unidos, em face dos interesses do FMI e do Bird. Todavia, em decorrência do agravamento da situação política e econômica dos países latino-americanos, os Estados

Unidos elaboraram um anteprojeto, que serviu de base para a conferência que culminou com sua criação.

6.4.1 Funções do BID

Entre as inúmeras funções do BID, destacam-se:

 promover a inversão de capitais públicos e privados para fins de desen-

volvimento;

 utilizar o próprio capital, fundos obtidos nos mercados financeiros e demais

78   economia internacional

 recursos de capital: correspondem à parcela de capital subscrita por todos

os países-membros;

 fundos para operações especiais: fornecidos por todos os países-membros

para serem aplicados em financiamentos sob condições especiais;

 fundos fiduciários: pertencentes a países-membros e a não membros,

administrados pelo BID mediante acordos.

6.4.4 Áreas de financiamento do BID

As atividades financiadas pelo BID enquadram-se em cinco áreas principais:











desenvolvimento rural e agrícola; infraestrutura física; atividades industriais; desenvolvimento urbano; educação.

Além do apoio a essas áreas, o BID pode conceder empréstimos (em todos os casos, não mais de 50% do custo do projeto) para assistência técnica a governos, empresas públicas e privadas.

6.5 Bank for International Settlements (BIS)

O Banco para Ajustes Internacionais — Bank for International Settlements (BIS)

136  economia internacional

A captação de recursos no exterior é feita por indivíduos, empresas e governos de um país, que consistem nos grandes promotores do aumento da dívida externa.

Trocando em miúdos, a captação de moedas estrangeiras pode ocorrer na forma de contratos de empréstimo, financiamentos para projetos específicos ou emissões de títulos ou bônus pelos governos no mercado internacional. Assim temos, de um lado, o interesse na obtenção dos recursos financeiros e, de outro, o direito de receber juros e correção nas mãos dos credores internacionais. Portanto, na ausência de controles, a dívida externa pode se tornar uma eterna bola de neve.

9.1 Fundamentos teóricos da dívida externa

A dívida externa surge quando os agentes econômicos de um país necessitam comprar bens e serviços no exterior, ou seja, de outros países, e para isso passam a financiar essas compras no longo prazo. Vejamos detalhadamente o conceito de dívida externa.

A dívida externa é o somatório dos débitos de um país, garantidos por seu governo, resultantes de empréstimos e financiamentos contraídos com os residentes no exterior (governos, instituições financeiras internacionais como o Fundo Monetário