Manole (134)
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Medium 9788520431443

Apêndice 3 – Quanto vale o seu negócio?

Marcelo Nakagawa Manole PDF Criptografado

Apêndice

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U

Quanto vale o seu negócio?

ma das informações que o empreendedor precisa ter no momento de buscar um investidor, mesmo que seja apenas uma noção, é o valor do seu negócio. Se você quer ter um sócio, precisa saber qual participação acionária pretende vender e por quanto. Na verdade, precisa determinar um intervalo de valores máximos e mínimos, porque a negociação com o investidor pode ser mais complexa do que você imagina.

Quanto vale a sua empresa? Essa é uma pergunta difícil de responder.

É possível saber o preço de um copo de água, de um quilo de tomate, de um sabonete e o preço de uma ação de uma grande mineradora, porque há referências de preço de mercado. Mas quando falamos de um carro usado, de um terreno ou de um edifício, mesmo havendo algumas referências de preço de mercado, esses itens precisam ser avaliados, porque têm carac­ terísticas únicas e, portanto, preços diferentes de outros carros usados da mesma marca e ano, de outros terrenos e edifícios na mesma rua.

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Medium 9788520433256

7. O produto, fruto de sua ideia

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

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O produto, fruto de sua ideia

Objetivos deste capítulo

Demonstrar a importância do desenvolvimento do conceito do produto.

Definir as prioridades no planejamento do lançamento de um produto, como estimativa de demanda.

Desenvolvimento do projeto do produto, desenhos, listas de materiais e processos de produção.

Apresentar os testes necessários para colocar um produto no mercado.

Demonstrar as diversas estratégias competitivas para enfrentar o mercado em todas as fases do ciclo de vida do produto.

Visão conceitual de produtos no mercado

Buscando os meios e as opções disponíveis que possam satisfazer ao seu desejo, os quais convencionou-se chamar de produtos, o homem atribui a cada um deles um

“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo.”

Philip Kotler

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Book 2.indb 133

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valor, na razão direta da possibilidade de suprir e atender com maior ou menor satisfação ao seu desejo.

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Medium 9788520433256

9. O ponto de venda do seu produto

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

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O ponto de venda do seu produto

Objetivos deste capítulo

Definir o que é ponto de venda e sua importância para o sucesso do empreendimento.

Reforçar o conceito de “elo de valor”.

Determinar a relação entre demanda, custos unitários totais, receita bruta e lucro esperado.

Apresentar as estratégias de precificação.

Visão conceitual de ponto de venda no mercado

O ponto de venda ou distribuição pode ser entendido como a combinação de agentes por meio dos quais o produto flui, desde o produtor até o consumidor final.

Se você for um empreendedor do setor industrial, dependendo da logística planejada, poderá utilizar o atacadista, o distribuidor, o varejista, o correio, uma loja própria, ou qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça. Mas se você for um empreendedor do setor comercial, alguns desses canais de distribuição não poderão ser utilizados, pois pode tratar-se de um fornecedor ou de um concorrente. Por exemplo, se você tiver um comércio varejista, provavelmente, terá atacadistas ou distribuidores como seus fornecedores.

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Medium 9788520431092

6. Eventos corporativos: encantar, aproximar, vender

Marlene Matias Manole PDF Criptografado

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Eventos corporativos: encantar, aproximar, vender

Rosânia Dela Bruna

Introdução

Normalmente, quando falamos em eventos corporativos imaginamos um ambiente formal e sério. Os formatos que nos vêm à mente são: convenções, treinamentos, reuniões de negócios, de ajustes ou apresentação de metas; participações em feiras e exposições, e lançamentos de produtos. Neste capítulo, porém, pretendemos abordar um aspecto do evento corporativo que, muitas vezes, é negligenciado: atrair pelo encantamento para, então, aproximar e, consequentemente, facilitar o processo de realização de negócios.

Alguns eventos corporativos atuais, se parecem, na plástica, muito mais com eventos sociais, mas seus objetivos não se afastam um centímetro do principal motivo da existência de todas as empresas: gerar negócios.

Cada vez mais as empresas têm realizado eventos com atmosfera mais amena e relaxada, propícia ao network, ao desenvolvimento de relacionamentos com seus clientes; são os chamados “eventos de relacionamento”, que, de maneira mais descontraída, criam momentos que possibilitam a aproximação de suas equipes ou diretorias com as respectivas equipes e diretorias de seus clientes, ou seja, os mantenedores de seus negócios, seu maior capital. Não significa que os formatos mais fechados não cumpram essa função; mas como têm atmosfera mais rígida, horários definidos e programação a ser cumprida, mesmo sendo produtivos, nem sempre aproximam as pessoas na relação empresa versus cliente.

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Medium 9788520431092

8. Megaeventos esportivos e desenvolvimento: Copa do Mundo

Marlene Matias Manole PDF Criptografado

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Megaeventos esportivos e desenvolvimento:

Copa do Mundo

Carolina Aparecida Stefania Negri

Introdução

Escolhido oficialmente como sede da Copa do Mundo Fifa 2014 em outubro de 2007, nosso país vive desde então emoções variadas: por parte da população, que ainda não tem muita consciência dos benefícios que terá com esse grande evento, mas que está extremamente animada simplesmente por ser apaixonada por futebol; por parte da iniciativa privada, que começa a vislumbrar oportunidades de negócios e de investimentos diante da magnitude dos números do evento; e por parte do poder público, que precisa mais que nunca de um planejamento estratégico eficiente e perene, coerente com a sua realidade, e que, acima de tudo, mais que preparar as cidades para receber alguns jogos desse importante evento mundial, deixe legados para sua população.

Conceituação

Quando se trata da conceituação teórica sobre evento, existem definições diferentes entre autores. Para este capítulo, depois de alguns estudos, será trabalhado um conceito sucinto, que permite maior exploração do tema: “Evento como atividade dos mais diferentes tipos reunindo pessoas” (Andrade, 1999, p. 117).

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Grupo Gen (5105)
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Medium 9788597010480

15 - NEGOCIAÇÃO POR MEIO DE TERCEIROS

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Grupo Gen PDF Criptografado

Você provavelmente já participou de negociações que incluíam terceiros

– alguém que não é de fato um negociador. A terceira pessoa envolvida pode não estar interessada na natureza exata do resultado final, mas está interessada em chegar a um acordo. Qual o efeito de terceiros em uma negociação?

Considere como um terceiro, um corretor, afeta sua decisão na seguinte situação:

Você deseja comprar uma casa. O corretor visita há dois meses casas potenciais e você está à beira de fazer uma oferta. (Claro, você está pensando em duas outras propriedades, como sugerimos no Capítulo 9!) O preço de tabela da casa é de

$ 199.500,00. Depois de discutir o assunto com o corretor, você decide oferecer $ 160 mil. Quase imediatamente o dono da casa faz uma contraproposta de $ 189 mil, entregue a você em seu apartamento por intermédio de seu corretor. Ao estudar a proposta na cozinha de seu apartamento, você afirma que gostaria de estudar a proposta por algum tempo antes de dar o próximo passo. O corretor insiste que essa não é uma boa estratégia.

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Medium 9788597010480

7 - A PRAGA DO VENCEDOR

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Grupo Gen PDF Criptografado

O famoso comediante Groucho Marx disse que não queria ser sócio de qualquer clube que o aceitasse como sócio. Por quê? A aceitação, por parte do clube, de seu pedido de associação seria indicativo dos padrões do mesmo – se os padrões fossem tão baixos a ponto de o clube aceitá-lo, ele não gostaria de se associar! A maioria das pessoas não possui o insight de Groucho e muitas vezes fazem ofertas durante negociações sem levar em conta as implicações de aquelas ofertas serem aceitas e negociadas. Considere a seguinte história:

Você está em um país estrangeiro e encontra um comerciante que tem uma bonita pedra preciosa à venda. Você já comprou algumas pedras preciosas em sua vida, mas está longe de ser um perito. Após um pouco de conversa, você faz uma oferta da qual está relativamente certo de ser baixa. O comerciante rapidamente aceita sua oferta e a pedra preciosa é sua. Como você se sente?

A maioria das pessoas se sentiria um pouco insegura. Esse fenômeno

é conhecido como a “praga do vencedor”. Por que você faria voluntariamente uma oferta que você mesmo não aceitaria? Considere esse problema:1

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3 - A TORTA FIXA MÍTICA

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Grupo Gen PDF Criptografado

As melhores negociações acabam em uma resolução satisfatória para todos. Tais acordos são muito raros. É muito mais comum as negociações de sucesso terminarem em trocas. Nessas trocas, cada lado da negociação entrega

– ou desiste de – algo de menor valor em troca de algo maior. Devido ao fato de as pessoas darem diferente valor às múltiplas questões da negociação, trocas podem acelerar e melhorar a resolução de um conflito.

Uma negociação distributiva geralmente envolve apenas uma questão

– a “torta fixa” – na qual uma pessoa ganha às custas da outra. Por exemplo, pechinchar o preço de um tapete em um bazar é uma negociação distributiva.

Contudo, na maioria dos conflitos há mais de uma questão em jogo e cada lado dá diferente valor às diferentes questões. Assim, os resultados disponíveis não formam mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos. Pode ser encontrada uma solução e um acordo melhor para todos do que aquela a ser encontrada através de simples negociação distributiva. Essa é uma negociação integrativa.

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1 - INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO RACIONAL NA NEGOCIAÇÃO

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Grupo Gen PDF Criptografado

Todos negociam.

Enquanto muitos consideram a negociação algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa, em suas várias formas a negociação é usada todos os dias para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas

– amigos, marido e mulher, crianças, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e até mesmo entre nações. Algumas negociações ocorrem todos os dias, muitas vezes até dentro de uma mesma empresa.

Pense em todas as vezes que você negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociação? E o que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que descartar suas ilusões sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficácia? Este livro lhe ensinará como fazer exatamente isso.

Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses. Contudo, não estamos preocupados em “receber o sim”.1

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16 - PROPOSTAS CONCORRENTES – A PRAGA DO VENCEDOR REVISITADA

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Grupo Gen PDF Criptografado

Dave Barry, o muito engraçado e por vezes exótico colunista, recentemente escreveu uma matéria sobre as coisas estranhas que as pessoas fazem por dinheiro e para aparecer na televisão.1 Baseado na disposição das pessoas em aparecer ou participar de programas sobre problemas pessoais ou corporais incomuns, Barry propôs um novo show de televisão a ser intitulado “Coma insetos por dinheiro”. No show seria apresentado um inseto enorme e vivo e os concorrentes deveriam escrever secretamente a quantia mínima de dinheiro que cobrariam para comer o bicho. Aquele que fizesse a menor oferta (o “ganhador”) comeria o inseto e receberia a quantia exigida em dinheiro. Segundo Barry, a idéia surgiu de seu editor que afirmou que comeria uma “barata do Sul da

Flórida viva” por $ 20 mil. A mulher de Barry ofereceu comer a barata só por $ 2 mil. Barry encerrou o artigo ao solicitar que pessoas interessadas em diminuir a oferta de sua mulher ligassem para ele. Antes de continuar sua leitura, adivinhe qual foi o preço mais baixo oferecido em resposta à solicitação de Barry.

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Grupo A (253)
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30.7 Tomadas de controle amigáveis versus hostis

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

1052

Parte VIII

Tópicos Especiais

muitas vezes, os gestores têm mais informações do que o mercado. Afinal, eles lidam com clientes, fornecedores e funcionários diariamente e provavelmente têm informações privadas.

Agora, imagine que os gestores da Empresa A estejam pensando em adquirir a Empresa B com dinheiro ou com ações. A supervalorização não teria qualquer impacto sobre os termos da fusão em um acordo em dinheiro; a Empresa B ainda receberia $ 150 em caixa. No entanto, a supervalorização teria um grande impacto em um acordo de ação por ação. Embora a Empresa

B receba o valor de $ 150 de ações de A conforme calculado a preços de mercado, os gestores da Empresa A sabem que o valor real das ações é menos que $ 150.

Como a Empresa A deve pagar pela aquisição? Claramente, a Empresa A tem um incentivo para pagar com ações, pois terminaria dando menos que $ 150 em valor. Essa conclusão pode parecer meio cínica, pois a Empresa A está, de alguma forma, tentando trapacear os acionistas da Empresa B. Contudo, a teoria e as evidências empíricas sugerem que é mais provável que

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30.11 Contabilização de aquisições52

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 30

Fusões, Aquisições e Desinvestimentos

para os acionistas fora do bloco de controle. Você comprou sua participação acionária a

$ 5,00 alguns anos antes. Você deverá pagar imposto de renda sobre o ganho de capital?

Isso depende da forma da aquisição.

Aquisição em dinheiro: Nessa forma, o adquirente lhe pagará $ 12,00 por ação, e você pagou $ 5,00 por essas ações. Portanto, você auferiu um ganho de capital de $ 7,00 por ação. Se você tinha 10.000 ações, teve um ganho de capital de $ 70.000 e pagará imposto de renda sobre esse ganho agora realizado.

Aquisição com troca de ações: Suponha que, em vez de pagar a aquisição em dinheiro para os acionistas, a Empresa X tenha pago com suas próprias ações. Suponha, para facilitar os cálculos, que as ações da Empresa X tenham sido avaliadas em $ 24,00 cada uma para fins de troca. Você então recebeu uma ação de X para cada duas que possuía em Y. Você agora tem 5.000 ações de X, e sua posição acionária vale

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31.7 O caso brasileiro: recuperação judicial, liquidação e falência de empresas

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

1096

Parte VII

Tópicos Especiais

(continuação)

Reserva de lucros

A próxima etapa é calcular o valor revisado de Z:

Z ⫽ 6,56 ⫻ 0,146 ⫹ 3,26 ⫻ 0,208 ⫹ 1,05 x 0,117 ⫹ 6,72 ⫻ 1,369

⫽ 10,96

Por fim, concluímos que o valor de Z está acima de 2,9 e que, portanto, a U.S. Composite tem um bom risco de crédito.

Segunda parte: considerações gerais sobre recuperação judicial e falência no Brasil

31.7 O caso brasileiro: recuperação judicial, liquidação e falência de empresas

A Lei Federal no 11.101, de 9 de fevereiro de 2005,18 trata dos processos de recuperação judicial, de recuperação extrajudicial e de falência; ela é aplicável a todo o tipo de empresa, exceto

às empresas públicas, às empresas de economia mista e às instituições financeiras. A Lei de

Falências brasileira prioriza a recuperação judicial e a extrajudicial das empresas que enfrentam dificuldades financeiras para que possam elaborar um projeto de recuperação enquanto mantêm suas atividades. O objetivo da recuperação judicial é social, de preservação da empresa e manutenção dos empregos (Brasil, 2005).

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Medium 9788580554311

32.8 Captação de recursos e gestão do caixa no exterior

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

1128

Parte VIII

Tópicos Especiais

solidada em relação a uma moeda estrangeira. Por esse motivo, é provável que a administração do risco da taxa de câmbio seja mais bem conduzida de maneira centralizada.

32.7

Risco político

Um último elemento de risco no investimento no exterior é o risco político. Ele se refere às variações no valor que surgem como consequência de atos políticos. Esse não é um problema enfrentado exclusivamente por empresas com atuação internacional. Por exemplo, as alterações em leis e regulamentos fiscais, como benefícios fiscais de redução temporária de impostos, podem beneficiar algumas empresas e prejudicar outras, de modo que o risco político existe tanto no ambiente internacional quanto no ambiente nacional.

Entretanto, alguns países têm maior risco político do que outros. Quando as empresas têm operações nesses países com maior risco, o risco político extra pode levar as empresas a exigir maiores retornos sobre os investimentos no exterior para compensar a possibilidade de bloqueio de fundos, de interrupção das operações básicas e de anulação dos contratos. No caso mais extremo, a possibilidade de confisco total pode ser uma preocupação em países com ambientes políticos relativamente instáveis.

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Medium 9788580554311

17.5 Sinalização

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 17

Estrutura de Capital: Limites para o Uso de Dívida

Com base na teoria da pizza, todo aumento em VM deve significar uma diminuição idêntica em VN. Gestores financeiros racionais escolherão uma estrutura de capital para maximizar o valor dos direitos negociáveis no mercado, VM. De forma equivalente, eles trabalharão para minimizar o valor dos direitos não negociáveis no mercado, VN. Estes últimos são os tributos e custos de recuperação ou falência no exemplo anterior, mas também incluem todos os outros direitos não negociáveis no mercado, como as demandas que rotulamos como PP nesta seção.

17.5

Sinalização

A seção anterior indicou que a decisão acerca da alavancagem na empresa envolve uma ponderação entre o subsídio fiscal e os custos de dificuldades financeiras. Essa ideia foi representada graficamente na Figura 17.1, em que o subsídio fiscal marginal ultrapassa os custos de dificuldades para níveis baixos de dívida. O inverso vale para níveis altos de dívida. A estrutura de capital da empresa é otimizada quando o subsídio marginal para a dívida equivale ao seu custo marginal.

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Grupo A (2262)
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Medium 9788573079739

1 O que é o gerenciamento das restrições?

Cox III, James Grupo A PDF Criptografado

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O que é o gerenciamento das restrições?

INTRODUÇÃO

O que aconteceria em sua empresa se alguém tivesse uma idéia inovadora para gerenciar os negócios? Considere os seguintes cenários e pergunte-se quais seriam as respostas da gerência de sua empresa para esses esforços de melhoria.

Cenário 1 – Uma fábrica de móveis modulados leva normalmente de cinco a seis semanas para fabricar um conjunto de módulos sob encomenda para uma cozinha. Um famoso periódico empresarial publicou uma matéria quando uma empresa conseguiu reduzir seu tempo de atravessamento (lead time) de seis semanas para dez dias utilizando técnicas de Just-in-Time (JIT). Quando esta mesma empresa reduziu seu tempo de atravessamento para dois dias usando as técnicas do gerenciamento de restrições (GR), isso tornou-se uma vantagem competitiva e ninguém da empresa quis discutir o assunto com pessoas de fora da organização.

Cenário 2 – A divisão de eletrônica de uma indústria automobilística líder reduziu seu tempo de atravessamento médio de componentes eletrônicos de alguns meses para menos de duas semanas utilizando técnicas JIT. Após aplicar técnicas

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6 Análise e visão geral dos estudos de casos

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Análise e visão geral dos estudos de casos

INTRODUÇÃO

Este capítulo descreve a metodologia do estudo de caso e fornece uma visão geral dos estudos de caso apresentados nos três próximos capítulos para ilustrar a implementação e o uso dos métodos do gerenciamento de restrições. Este capítulo pode ser omitido se o interesse do leitor relacionar-se apenas com os aspectos práticos da implementação e utilização do gerenciamento de restrições, mas é importante para os pesquisadores e outros que estejam interessados em desenvolver estudos de caso em suas próprias organizações.

Os próximos três capítulos examinam empresas reais que implementaram o gerenciamento de restrições. Os casos podem ser utilizados separadamente, mas na realidade se complementam, partindo de uma empresa com uma estrutura lógica bastante simples para uma empresa que consiste em instalações com estruturas complexas de interação. O primeiro estudo de caso, apresentado no Capítulo 7, é a Velmont Industries, um exemplo de estrutura tipo V. O segundo caso, apresentado no

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8 Trane company, INC., Macon, Georgia

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Trane Company, INC.,

Macon, Georgia

HISTÓRICO

A Trane Company é uma grande organização industrial com sede em LaCrosse, Wisconsin. Existem duas divisões industriais, a Unitary Systems Group, que possui sete fábricas e opera de maneira centralizada, e a Commercial Systems Group. Esta última possui 11 fábricas e opera como se cada fábrica fosse uma unidade estratégica de negócios. A fábrica da Commercial Systems em Macon, Geórgia produz a linha de unidades grandes de ar-condicionados independentes da empresa. A fábrica tem aproximadamente 15 anos e foi originalmente construída pela Union Switch e pela Signal Company, outra divisão da American Standard Company. Em 1987, a linha de produtos da Union Switch foi consolidada em outra fábrica, e a linha de produtos de sistemas independentes foi realocado de LaCrosse para Macon. A American Standard Company comprou a Trane em 1984. A fábrica de Macon recebeu recentemente uma segunda linha de produtos de uma planta da Pensilvânia. Esta segunda linha de produtos, de unidades de ar-condicionados independentes menores, é produzida em uma seção separada da fábrica. Este estudo focaliza a linha dos grandes produtos, apesar das duas linhas de produtos serem gerenciadas da mesma maneira. Em

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2 O modelo de planejamento e controle da produção

Cox III, James Grupo A PDF Criptografado

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O modelo de planejamento e controle da produção

INTRODUÇÃO

Você, alguma vez, já precisou explicar o que acontece em uma fábrica a um novo funcionário, um cliente em potencial ou para seu próprio filho? Para alguém que olhe de fora, a produção aparenta ser o verdadeiro caos. Talvez você comece explicando as várias etapas desde a entrada do pedido até a distribuição para o cliente.

Mas isso parece causar mais confusão. Talvez você explique o que é feito para montar um produto. Como um último recurso, você pode simplesmente identificar os diversos departamentos ou funções – inspeção, montagem, contabilidade, compras e sistemas de informação. Você sabe que existe ordem, que existe uma razão para as pessoas fazerem o que estão fazendo, mas você não consegue explicar isto de maneira adequada. Claramente, você precisa de um modelo amplo para construir um entendimento. Neste capítulo, desenvolvemos um modelo a fim de auxiliar um melhor entendimento do planejamento e do controle da produção. O modelo será, então, utilizado nos capítulos seguintes para dominar os métodos do gerenciamento de restrições.

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9 Stanley Furniture Company, Stanleytown, Virginia

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Stanley Furniture Company,

Stanleytown, Virginia

HISTÓRICO

A Stanley Furniture Company é uma fábrica com uma ampla linha de móveis em madeira incluindo móveis para quartos, salas de jantar, peças variadas, móveis para escritórios e centros de entretenimento. A Stanley Furniture foi fundada em 1924 através da fusão de duas outras empresas de móveis existentes desde os meados dos anos 1800. A empresa foi adquirida pela Mead em 1969 para se transformar na Mead

Furnishings Group. Desde 1979, a Stanley Company tem estado envolvida em separações influenciadas por vendas e aquisições de ações por seus proprietários. Em

1989, a Stanley Furniture foi transformada em uma empresa privada pelo seu proprietário.

A sede da Stanley Furniture Company está localizada em Stanleytown, Virgínia e possui cinco fábricas. A maior fábrica está localizada ao lado da sede em Stanleytown. As outras fábricas estão localizadas em West End, Robbinville, em Lexington, Carolina do Norte e em Waynesboro, Virgínia. Apenas a fábrica de Stanleytown produz cadeiras, mesas e armários. As outras fábricas produzem apenas caixas, camas e armários.

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Editora Saraiva (1447)
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8 - gestão tributária

PADOVEZE, Clóvis Luís Editora Saraiva PDF Criptografado

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ge stão tributária

Introdução

O objetivo da gestão tributária é buscar o menor impacto financeiro decorrente dos impostos e contribuições para a empresa. Qualquer negócio ou transação econômica só deve ser feita se for considerada adequadamente a questão tributária, que permeia todas as decisões empresariais.

Se um negócio ou transação não permitir um lucro considerando os tributos, ele não deverá ser realizado. E não existe negócio ou transação que não tenha tributos. No âmbito internacional, a questão se multiplica, porque as legislações tributárias são específicas de cada país. Mesmo quando se trata de países participantes de blocos ou acordos comerciais internacionais, as legislações mantêm um conjunto de tributos e procedimentos específicos. Assim, para uma organização multinacional, os tributos podem ser fatores determinantes para deslocar a produção ou a comercialização de seus produtos e, consequentemente, de suas unidades de negócios, de um país para outro, simplesmente pelo maior ou menor impacto tributário existente.

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11 - Gestão de eventos cambiais

PADOVEZE, Clóvis Luís Editora Saraiva PDF Criptografado

ge stão de eventos cambiais

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Introdução

Numa economia considerada monetariamente estável, na qual se adota o câmbio flutuante, as oscilações das taxas de câmbio introduzem um enorme grau de dificuldade na gestão dos eventos econômicos que incorporam moedas estrangeiras. A conjuntura econômica é extremamente suscetível aos acontecimentos internacionais, e as taxas de câmbio recebem alta dose de influência desses acontecimentos, com variações significativas para mais ou para menos.

Outra consideração importante sobre o tema de gestão de eventos cambiais é que no atual ambiente empresarial globalizado o impacto das alterações cambiais não afeta apenas as empresas multinacionais ou as empresas nacionais com transações com o comércio exterior; ele afeta indiretamente também toda a conjuntura econômica e praticamente qualquer empresa, de qualquer estrutura, região, mercado ou tamanho.

Considerando esses aspectos preliminares, este capítulo traz uma abordagem introdutória dos principais efeitos das transações dos eventos econômicos que contenham mensuração em moeda estrangeira. Serão apresentados alguns modelos de mensuração e informação, bem como os principais efeitos das oscilações das taxas cambiais nos principais modelos decisórios de finanças. Vale destacar que nos exemplos utilizaremos o dólar norte-americano como referência para representar qualquer elemento patrimonial ou evento econômico em moeda estrangeira.

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3 - demonstrações contábeise práticas comparativas

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demonstraçõe s contábeis e práticas comparativas

Introdução

A base da estruturação das informações necessárias para a condução de um modelo de gestão empresarial está contida nas duas principais demonstrações contábeis: o balanço patrimonial e a demonstração de resultados. Elas se configuram, na realidade, em dois grandes modelos sintéticos de decisão para gestão econômica. Todos os demais modelos decisórios, mais analíticos ou específicos, são, na realidade, decorrentes e complementares do balanço patrimonial e da demonstração de resultados.

O objetivo final da gestão econômica de criação de valor para o acionista é medido pela análise de rentabilidade. A demonstração de resultados é o modelo de mensuração e informação do lucro, enquanto o balanço patrimonial é o modelo de mensuração e informação do investimento. Portanto, a análise conjunta das informações desses dois modelos decisórios é que deflagra todo o processo de gestão econômica. Assim, a base para a análise de balanço é o entendimento dessas duas peças contábeis.

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4 - demonstrações financeiras em outras moedas

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demonstraçõe s financeiras em outras moedas

Introdução

A necessidade de demonstrações financeiras não é necessariamente exclusividade de empresas que fazem parte de grupos transnacionais. O processo de globalização da economia e a competitividade empresarial sendo aferida com parâmetro internacional praticamente obrigam as empresas a construir referenciais econômicos mundiais. Dessa maneira, a elaboração de demonstrações contábeis em outras moedas impõe-se necessariamente como um instrumento gerencial, além de suas utilizações regulares, como atendimento a bancos internacionais, clientes e fornecedores estrangeiros, informações para revistas e instituições de marketing internacional, institutos de pesquisa etc.

Para a tradução das demonstrações contábeis em outras moedas, normalmente utiliza-se a taxa de câmbio do país de origem da matriz ou da filial estrangeira, ou então a taxa de conversão de uma moeda considerada forte. É importante ressaltar que, em qualquer caso, a tradução das demonstrações contábeis em outras moedas não elimina as deficiências dos problemas que a inflação causa à moeda do nosso país. Em outras palavras, não é porque se transformam os dados contábeis em uma moeda aparentemente mais forte que todos os problemas de avaliação na moeda corrente do país estarão suprimidos.

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10 - Competitividade cambial

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competitividade cambial

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Introdução

A flutuação das taxas de câmbio pode ser considerada o evento econômico e financeiro mais importante na gestão financeira de empresas multinacionais. Decisões de investimento, financiamento, estrutura de custos e preços etc., tomadas adequadamente em determinados moPodemos definir taxa de câmbio mentos, podem sofrer impactos significativos apenas como a taxa que estabelece a pela alteração das taxas de câmbio das moedas dos relação de equivalência entre países onde a corporação atua. duas moedas. Em termos práticos, define que quantidade

As taxas de câmbio tendem a refletir as condições de determinada moeda se pode econômicas de um país, bem como traduzem a relaticomprar com determinada vidade dos preços entre um país e outro. quantidade de outra moeda.

1

Em um regime de câmbio flutuante, que é de livre mercado, as taxas oscilam em função de inúmeras variáveis econômicas e políticas. Contudo, muitos países, em diversos momentos ao longo do tempo, têm utilizado o regime de câmbio fixo, agindo arbitrariamente e fixando taxas de câmbio em relação às moedas de outros países sem considerar os puros aspectos econômicos e de mercado.

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