Manole (134)
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Anexo 1 – Formulário de Informações Preliminares para a Elaboração do Plano de Negócios

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

Anexo 1

Formulário de Informações

Preliminares para a Elaboração do Plano de Negócios

FORMULÁRIO DE INFORMAÇÕES PRELIMINARES

1. Como surgiu a ideia de montar a empresa?

2. Por que procurou a Incubadora de Empresas?

3. De onde vem o desejo de ser dono de seu próprio negócio?

4. Quem são os sócios da empresa? Por que eles foram escolhidos?

5. Quais são os propósitos iniciais da empresa, ou quais eram na época da fundação?

(público-alvo que se pretende atingir, necessidades a serem atendidas etc.)

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1/13/16 15:05

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Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

6. Como as oportunidades de negócio foram identificadas? (por meio de pesquisas de mercado, observações dos sócios, conversas com clientes potenciais etc.)

7. Quais fatos foram importantes no desenvolvimento da empresa? (aquisição de equipamentos, lançamento de produtos, parcerias com instituições, participação em feiras, incorporação de outras empresas, participação em eventos, clientes importantes conquistados etc.)

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Anexo 8 – Formulário para Análise da Concorrência

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

Anexo 8

Formulário para Análise da

Concorrência

1. Quais concorrentes procuram a mesma clientela-alvo da empresa?

A.

B.

C.

D.

2. Qual é o volume estimado de vendas dos concorrentes diretos citados?

A.

B.

C.

D.

Book 1.indb 325

1/13/16 15:06

326

Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

3. Qual é a lucratividade média do setor?

4. Tabela de atributos (notas de 0 a 10) para os produtos da concorrência e os da empresa.

Percepção dos clientes

Empresa

Concorrentes

A

B

C

D

Durabilidade

Desempenho

Satisfação das necessidades

Comodidade da embalagem

Imagem da empresa

Preço visto pelos clientes

Facilidade de compra

Horários de atendimento

Assistência técnica

Design/ apresentação

Fidelidade dos clientes

Atendimento aos clientes

Compromisso social

Questões ambientais

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4. Planejamento Estratégico

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

Planejamento Estratégico

4

Ao longo dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do chamado planejamento estratégico, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. Tais técnicas ou ferramentas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, faz com que a organização elabore um portfólio equilibrado dentro de um ambiente mutante, que permite o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos ocultos e as ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da organização em um futuro de médio e longo prazos.

Afinal, se uma empresa conseguir prever, com razoável possibilidade de sucesso, o seu desempenho para os próximos 5 ou 10 anos, certamente ela terá uma vantagem competitiva enorme sobre seus concorrentes. As principais ferramentas são: matriz BCG, matriz de sinergia, matriz de produtos e mercados, análise de portfólio, matriz SWOT, matriz Space, análise de postura, matriz de vulnerabilidade, análise de coerência estratégica e matriz de carteira multifator.

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6. Análise de Mercado

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

Análise de Mercado

6

O plano de negócios tem dois propósitos básicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e demonstrar seu conhecimento sobre o ambiente onde está inserida. A análise do mercado diz respeito ao conhecimento da empresa sobre o seu ambiente externo e as inter-relações com esse ambiente; além disso, ela fornecerá subsídios para o plano de marketing.

A análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa está inserido. O mercado é composto pelos concorrentes, pelos fornecedores e sobretudo pelos clientes. A definição do mercado passa necessariamente por: análise da indústria/setor, descrição do segmento de mercado, análise swot do produto/serviço e análise da concorrência.

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116

Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

Análise do setor de mercado

A análise do setor de mercado deve apresentar dados referentes ao tamanho, ao índice de crescimento e à estrutura do setor de mercado em que a empresa atua ou atuará. O passo inicial envolve a coleta de informações sobre o setor em que a empresa pretende atuar, o que poderá ser feito com auxílio de pesquisa de campo, entrevistas com outros empresários do setor, consulta às entidades de classe vinculadas ao setor, consulta a governos estaduais, municipais e até mesmo federal, consulta a entidades especializadas em estatísticas ou que mantenham banco de dados com informações do mercado, tais como ibge,

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Anexo 12 – Plano de Negócios para uma Instituição sem Fins Lucrativos

Luiz Arnaldo Biagio Manole PDF Criptografado

Anexo 12

Plano de Negócios para uma

Instituição sem Fins Lucrativos

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390

Plano de Negócios – Estratégia para Micro e Pequenas Empresas

NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

INCUBADORA DE ITU

Praça Gaspar Ricardo, 50 – Bairro da Liberdade

CEP: 13301-009 – Itu – SP

Tel: (11) 4022-6776

PLANO DE NEGÓCIOS

Elaborado por Luiz Arnaldo Biagio

N. 001/Edição 02

ITU/2008

Book 1.indb 390

1/13/16 15:06

Anexo 12

391

Índice

Sumário executivo ............................................................................................................................. 393

1. Descrição do empreendimento ......................................................................................... 394

1.1. Histórico .............................................................................................................................................

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Grupo Gen (4744)
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Medium 9788521630227

42 Alinhando as Metas

BREMER, Carlos; Espôsto, Kleber; TORRES, Paulo; FREITAS, Paulo Grupo Gen PDF Criptografado

42

110

Alinhando as Metas

Na segunda‑feira, Vanderlei procurou Samuel logo cedo para conversar.

“Oi, Samuel, tudo bem? Tem um minutinho?”, perguntou o vendedor batendo na porta do gerente de supply chain.

“Claro, entre!”

“Vim aqui reconhecer o progresso que estamos conquis‑ tando em todos os aspectos da empresa. Inclusive, quero en‑ trar no próximo grupo, para me certificar, porque vi que real‑ mente é importante.”

“Nossa! É muito bom ouvir isso de você, Vanderlei”.

“Soube que a direção está para definir quais áreas ficarão sob a sua responsabilidade e eu acho que você merece ficar com muita coisa legal porque realmente mudou esta empre‑ sa. E eu, se você me permitir, gostaria de começar a trabalhar contigo.”

“Claro, Vanderlei! Assim que ficar definido o que ficará sob a minha responsabilidade nós podemos voltar a conver‑ sar, sim.”

“Confesso que demorei um pouco para entender a impor‑ tância do alinhamento de todos os departamentos e afinar‑ mos nossos números para atingirmos um bom desempenho.

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36 Amarrando as Pontas

BREMER, Carlos; Espôsto, Kleber; TORRES, Paulo; FREITAS, Paulo Grupo Gen PDF Criptografado

Amarrando as Pontas

Depois que as coisas começaram a entrar nos eixos na em‑ presa, o clima nos corredores começou a melhorar. As reu‑ niões ficaram mais produtivas, e os funcionários começaram a se interessar mais em aprender os processos da empresa.

A reunião semanal seria realizada no período da tarde porque Carla precisava participar, pela manhã, de uma reu‑ nião com o conselho.

Samuel e Daniel aproveitaram para dar uma geral no sis‑ tema e conversar com o chefe da logística sobre os prazos de entrega que ainda estavam com problemas.

Durante o almoço, Demerval comentou com Samuel so‑ bre o bom desempenho dos novos estagiários.

“Você reparou que quando falamos sobre aspectos que estu‑ damos para obtermos a certificação eles participam do assunto e sabem sobre o que estamos falando?”, perguntou Demerval.

“Isso era tão raro antes, não é mesmo? Eram poucos os es‑ tudantes que saíam com um conhecimento mais amplo sobre supply chain”, afirmou Samuel.

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34 Atrasamos Todos os Pedidos

BREMER, Carlos; Espôsto, Kleber; TORRES, Paulo; FREITAS, Paulo Grupo Gen PDF Criptografado

34

90

Atrasamos Todos os Pedidos

“Uma coisa importante quando falamos em atender o cliente

é a definição do nível de serviço, que será tema de uma reunião daqui a algumas semanas. Hoje, quero deixar muito claro como a data de atendimento de um pedido é definida pelo

ATP”, disse Daniel a Djalma.

“Inclusive, em algumas empresas, o pessoal brinca que

ATP significa atrasamos todos os pedidos”, falou Daniel arrancando gargalhadas de todos.

Quando todos pararam de rir, Daniel prosseguiu:

“Me deixa explicar como o sistema funciona nas empresas que o utilizam. É muito simples. Exemplo: um cliente pede 30 válvulas para receber no dia 28 do mês seguinte; então você cadastra esta data desejada, e o sistema vai avaliar a viabilidade de confirmar o dia 28. A primeira coisa que ele faz é ver se tem estoque livre até dia 28 e na quantidade necessária. Se tiver, a data será confirmada. Se não, ele verifica se existe alguma ordem de produção que disponibilizará um estoque futuro e que atenda ao pedido. Se tiver, a data também será confirmada. Se não confirmar, o ATP verifica quando vai ter estoque e promete uma nova data.”

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26 A Arte da Estratégia

BREMER, Carlos; Espôsto, Kleber; TORRES, Paulo; FREITAS, Paulo Grupo Gen PDF Criptografado

A Arte da Estratégia

Uma semana depois, todos os diretores estavam novamente na sala de reunião para ouvir o que o Daniel tinha a dizer sobre os novos rumos da empresa e quais visões ele havia identificado em cada um dos departamentos.

“Eu queria agradecer a colaboração de todos, que foram muito prestativos na semana passada. Deu para perceber que o comprometimento com as mudanças aumentou e que todos estão empenhados em ajudar”, começou a falar Daniel.

“O que eu vi na semana passada é que realmente o mais vantajoso para a Bandeirantes é focar em vendas neste momento e, assim, melhorar o nível de serviço. Isso não implica aceitar tudo que o cliente quiser. Teremos uma decisão muito difícil a ser tomada, que é: a escolha entre ser o mais rápido ou ser consistente com a data prometida. Não conseguiremos ser as duas coisas ao mesmo tempo.”

Daniel observou atentamente a expressão dos envolvidos.

Viu que todos aguardavam o momento para que eles definissem sobre o que seria feito a partir daquele momento e prosseguiu:

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17 Fechando o Cerco

BREMER, Carlos; Espôsto, Kleber; TORRES, Paulo; FREITAS, Paulo Grupo Gen PDF Criptografado

17

40

Fechando o Cerco

Mesmo depois de ter sido “exposto” com a emissão de um pedido antes de a venda ter sido finalizada, Vanderlei resol‑ veu dar outra investida na produção.

Procurou Geraldo, gerente industrial, com mais um pedi‑ do que queria passar na frente dos demais.

“Geraldo, estou com uma encomenda aqui do Dr. João.

Você sabe quem é ele?”

“Sim. Ele é amigo do Dr. Pedro do conselho.”

“Isso mesmo. Precisamos passar na frente dos outros.”

“Vanderlei, você quase complicou a minha vida no outro dia. Não estou autorizado a produzir nada que não seja soli‑ citado pelo sistema.”

“Mas é um caso especial. Estamos falando do Dr. João.

Ele tem carta branca aqui. Tudo o que ele pede estamos au‑ torizados a produzir imediatamente, independentemente da fila de espera.”

“Mas o Samuel e o Demerval fizeram uma reunião e dis‑ seram que nada fora do sistema pode ser produzido. Qual‑ quer anormalidade deve passar por eles primeiro.”

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Grupo A (253)
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Medium 9788580554311

28.5 Investimento do caixa ocioso

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 28

Fundo de investimentos exclusivo

Fundo de renda fixa

Conta-corrente

(a)

(b)

FIGURA 28.3

993

Transferências de caixa

Fundo de investimentos exclusivo 1

Fundo de renda fixa

Conta-corrente

Gestão do Caixa

Fundo de investimentos exclusivo 2

Fundo de renda fixa para movimento

Transferências de caixa

Limite superior

Estoque de segurança

Transferências de caixa

Conta-corrente 1

(c)

Gestão de caixa com contas de saldo zero e aplicações financeiras.

é o uso de fundos de renda fixa de curto prazo, com aplicações e resgates automáticos. Isso é mostrado na Figura 28.3A. A Figura 28.3B é representação de duas contas de investimento: um fundo de renda fixa com aplicações e resgates automáticos e um fundo exclusivo destinado a aplicações de maior prazo. O primeiro atende às necessidades de aplicação de saldos diários e de cobertura das saídas de caixa diárias, o segundo atende a necessidades de formação de caixa para compromissos alguns meses à frente, como: pagamento de empréstimos, dividendos e investimentos em ativos fixos. A Figura 28.3C representa o caso em que são utilizados um ou mais fundos de investimento de curto prazo com resgates e aplicações automáticos, vinculados a uma ou mais contas correntes para usos específicos, ou a diferentes empresas de um grupo empresarial. Um fundo exclusivo pode alimentar o fundo de curto prazo sempre que seu saldo atinge um nível mínimo, definido conforme a exigência de caixa diária. Esse fundo pode ter um limite superior, que determina a transferência de recursos para fundos exclusivos com destinações específicas. Pode haver mais de um fundo exclusivo, cada um com destinações específicas.

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30.4 Dois efeitos colaterais financeiros de aquisições

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 30

Fusões, Aquisições e Desinvestimentos

Quando duas empresas se fundem, os gestores provavelmente encontrarão instalações duplicadas. Por exemplo, se ambas as empresas tinham suas sedes próprias, todos os executivos da empresa resultante poderiam ser deslocados para um prédio-sede, permitindo que a outra sede seja vendida. Algumas fábricas também podem ser redundantes. Ou duas empresas do mesmo setor que se fundissem poderiam consolidar suas áreas de pesquisa e desenvolvimento, permitindo que algumas instalações de P&D fossem vendidas.

O mesmo vale para o capital de giro. Os índices Estoque/Vendas e Caixa/Vendas, muitas vezes, diminuem conforme o tamanho da empresa aumenta. Uma fusão possibilita a realização dessas economias de escala, permitindo uma redução na necessidade de capital de giro.

30.4 Dois efeitos colaterais financeiros de aquisições

Crescimento de lucros

Uma aquisição pode criar a aparência de crescimento de lucros, talvez fazendo com que investidores pensem que a empresa vale mais do que vale na realidade. Consideremos duas empresas, a Global S/A e a Regional S/A, como representado nas primeiras duas colunas do Quadro 30.2.

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29.7 Gestão de estoques

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 29

Administração de Crédito e de Estoques

1019

do (não ter garantias é o mais usual). Muitas empresas optam por vender suas contas a receber vencidas a empresas especializadas em assumir o risco de crédito e efetuar as cobranças. Essas vendas são feitas com descontos que, às vezes, podem ser muito grandes.

29.7 Gestão de estoques

De forma semelhante às contas a receber, os estoques representam um investimento significativo para muitas empresas. Para uma operação industrial normal, os estoques quase sempre excedem 15% do ativo. Para um varejista, os estoques representariam mais de 25% do ativo.

Revendo o que foi apresentado no Capítulo 27, sabemos que o ciclo operacional de uma empresa é formado por seu prazo médio de estocagem e seu prazo médio de recebimento. Esse é o motivo pelo qual consideramos a política de crédito e a política de estoques em um mesmo capítulo. Além disso, as políticas de crédito e de estoques são usadas para incentivar as vendas, e as duas devem estar coordenadas para garantir que o processo de aquisição e venda de estoques, bem como o recebimento das vendas, ocorra tranquilamente. Por exemplo, alterações na política de crédito destinadas a estimular as vendas devem ser acompanhadas por um adequado planejamento dos estoques.

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30.7 Tomadas de controle amigáveis versus hostis

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

1052

Parte VIII

Tópicos Especiais

muitas vezes, os gestores têm mais informações do que o mercado. Afinal, eles lidam com clientes, fornecedores e funcionários diariamente e provavelmente têm informações privadas.

Agora, imagine que os gestores da Empresa A estejam pensando em adquirir a Empresa B com dinheiro ou com ações. A supervalorização não teria qualquer impacto sobre os termos da fusão em um acordo em dinheiro; a Empresa B ainda receberia $ 150 em caixa. No entanto, a supervalorização teria um grande impacto em um acordo de ação por ação. Embora a Empresa

B receba o valor de $ 150 de ações de A conforme calculado a preços de mercado, os gestores da Empresa A sabem que o valor real das ações é menos que $ 150.

Como a Empresa A deve pagar pela aquisição? Claramente, a Empresa A tem um incentivo para pagar com ações, pois terminaria dando menos que $ 150 em valor. Essa conclusão pode parecer meio cínica, pois a Empresa A está, de alguma forma, tentando trapacear os acionistas da Empresa B. Contudo, a teoria e as evidências empíricas sugerem que é mais provável que

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Medium 9788580554311

30.11 Contabilização de aquisições52

Stephen A. Ross , Randolph W. Westerfield , Jeffrey Jaffe , Roberto Lamb Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 30

Fusões, Aquisições e Desinvestimentos

para os acionistas fora do bloco de controle. Você comprou sua participação acionária a

$ 5,00 alguns anos antes. Você deverá pagar imposto de renda sobre o ganho de capital?

Isso depende da forma da aquisição.

Aquisição em dinheiro: Nessa forma, o adquirente lhe pagará $ 12,00 por ação, e você pagou $ 5,00 por essas ações. Portanto, você auferiu um ganho de capital de $ 7,00 por ação. Se você tinha 10.000 ações, teve um ganho de capital de $ 70.000 e pagará imposto de renda sobre esse ganho agora realizado.

Aquisição com troca de ações: Suponha que, em vez de pagar a aquisição em dinheiro para os acionistas, a Empresa X tenha pago com suas próprias ações. Suponha, para facilitar os cálculos, que as ações da Empresa X tenham sido avaliadas em $ 24,00 cada uma para fins de troca. Você então recebeu uma ação de X para cada duas que possuía em Y. Você agora tem 5.000 ações de X, e sua posição acionária vale

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Grupo A (2251)
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Medium 9788582605196

Referências

Ramesh Sharda; Dursun Delen; Efraim Turban Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 2 • Análise de dados descritiva I: natureza dos dados, modelagem estatística e visualização  instruções passo a passo fornecidas na tarefa, execute a análise na ferramenta SAS Visual

Analytics (que é um sistema baseado na própria Web, não exigindo qualquer instalação local). Responda as perguntas feitas na tarefa.

11. Encontre pelo menos dois artigos (um artigo de publicação acadêmica e um artigo técnico) que fale sobre a formulação de narrativas, sobretudo no contexto da análise de dados (isto

é, narrativas envolvendo dados). Leia e analise criticamente o artigo e escreva um relatório que reflita suas opiniões e entendimentos quanto à importância de contar histórias em

BI e análise de negócios.

12. Entre em Data.gov – um portal de dados patrocinado pelo governo norte-americano que possui uma grande quantidade de conjuntos de dados sobre os mais diversos assuntos, desde atendimento de saúde até educação, e de clima a segurança pública. Escolha um tópico que mais lhe interesse. Vasculhe as informações e explicações relativas a esse tópico fornecidas no site. Explore as possibilidades de download dos dados e utilize sua ferramenta preferida de visualização de dados para criar e dar significado a suas próprias informações e visualizações.

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1.9 - Plano do livro

Ramesh Sharda; Dursun Delen; Efraim Turban Grupo A PDF Criptografado

54  BI e análise de dados para gestão do negócio migrarem de um agrupamento da indústria para outro a fim de aproveitarem suas habilidades. Profissionais especializados que trabalham para fornecedores, por exemplo, podem às vezes migrar para posições de consultoria, ou diretamente para organizações usuárias. Em geral, existem muitos motivos de animação em torno da indústria de análise de dados neste instante.

SEÇÃO 1.8  QUESTÕES DE REVISÃO

1.

2.

3.

4.

Liste as 11 categorias de atores no ecossistema de análise de dados.

Dê exemplos de empresas em cada um dos 11 tipos de agrupamento.

Quais empresas são dominantes em mais de uma categoria?

É preferível ser o protagonista em uma categoria ou ser ativo em múltiplas categorias?

1.9 Plano do livro

As seções anteriores lhe deram uma compreensão da necessidade de tecnologia da informação para a tomada de decisão, a evolução da BI e aspectos da análise de dados e da ciência de dados. Nas últimas seções, vimos um panorama dos diversos tipos de análise de dados e suas aplicações. Agora estamos prontos para uma excursão gerencial mais aprofundada nesses tópicos, juntamente com relatos de experiências práticas em alguns dos tópicos técnicos. A Figura 1.15 apresenta um plano do restante do livro.

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1.4 - Um quadro referencial para inteligência de negócios

Ramesh Sharda; Dursun Delen; Efraim Turban Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 1 • Uma visão geral da inteligência de negócios, análise de dados e ciência de dados 

15

SEÇÃO 1.3  QUESTÕES DE REVISÃO

1. Liste três dos termos predecessores de análise de dados.

2. Qual era a principal diferença entre os sistemas denominados MIS, DSS e Sistemas de Informação Executivos?

3. O DSS evoluiu para se tornar BI ou vice-versa?

1.4 Um quadro referencial para inteligência de negócios

Os conceitos de apoio à decisão apresentados nas Seções 1.2 e 1.3 foram implementados aos poucos, sob nomes diferentes, por muitos fornecedores que criaram ferramentas e metodologias para apoiar decisões. Conforme destacado na Seção 1.3, quando os sistemas passaram a englobar empresas inteiras, os gestores puderam acessar relatórios práticos que os ajudavam a tomar decisões mais depressa. Tais sistemas, que costumavam ser chamados de EISs, passaram então a oferecer capacidades adicionais de visualização, alertas e mensurações de desempenho. Em 2006, os principais produtos comerciais já apareciam sob o termo inteligência de negócios (BI).

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5.7 - Visão geral da mineração da Web

Ramesh Sharda; Dursun Delen; Efraim Turban Grupo A PDF Criptografado

340  BI e análise de dados para gestão do negócio

5.7 Visão geral da mineração da Web

A Internet alterou para sempre o modo como negócios são conduzidos. Devido ao mundo altamente conectado e à ampliação da paisagem competitiva, as empresas atuais encontram cada vez mais e maiores oportunidades (sendo capazes de alcançar consumidores e mercados que jamais consideraram possíveis) e mais árduos desafios (um mercado globalizado e em constante evolução). Aquelas com a visão e as competências para lidar com um ambiente tão volátil estão se beneficiando em muito, enquanto outras que resistem à adaptação estão enfrentando dificuldades para sobreviver. Ter uma presença engajada na Internet deixou de ser uma opção; trata-se de um imperativo de negócios. Os consumidores esperam que as empresas ofereçam seus produtos e/ou serviços pela Internet. Eles não apenas estão comprando produtos e serviços, como também estão falando sobre empresas e compartilhando suas experiências transacionais e de uso com outros via Internet.

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5.5 - Processo de mineração de texto

Ramesh Sharda; Dursun Delen; Efraim Turban Grupo A PDF Criptografado

318  BI e análise de dados para gestão do negócio

5.5 Processo de mineração de texto

Para obterem sucesso, estudos de mineração de texto devem obedecer a uma metodologia sensata baseada em melhores práticas. É preciso que haja um modelo processual padronizado similar ao Cross-Industry Standard Process for Data Mining

(CRISP-DM), que é o padrão da indústria para projetos de mineração de dados (veja o Capítulo 4). Muito embora a maioria das partes do CRISP-DM também seja aplicável a projetos de mineração de texto, um modelo processual específico para mineração de texto acabaria incluindo atividades de pré-processamento de dados muito mais elaboradas. A Figura 5.5 ilustra um diagrama contextual em âmbito geral de um típico processo de mineração de texto (Delen & Crossland, 2008). Esse diagrama contextual apresenta o escopo do processo, enfatizando suas interfaces com o ambiente mais amplo. Em essência, ele estipula limites em torno de processos específicos a fim de identificar de modo explícito o que é incluído (e excluído) no processo de mineração de texto.

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Editora Saraiva (1316)
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Medium 9788547217945

9.2 Estratégia de construção do currículo

GOLD, Miriam Editora Saraiva PDF Criptografado

REDAÇÃO EMPRESARIAL

profissionais anteriores, inclua apenas o que for mais interessante e pertinente para seus objetivos de carreira.

Vale a pena lembrar que seu currículo servirá de base para as entrevistas. As‑ sim, domine realmente o conteúdo e, principalmente, seja verdadeiro, pois o en‑ trevistador dispõe de técnicas que podem identificar informações falsas.

Quanto à forma do currículo, é importante atentar­‑se para questões como extensão do documento; tamanho, estilo e cor da fonte; margens da folha; organi‑ zação e, sobretudo, correção gramatical. No Quadro 9.1, você encontra uma análi‑ se detalhada desses pontos.

QUADRO 9.1 Pontos importantes sobre a forma do currículo

Extensão do currículo

É preferível que o currículo seja apresentado em duas folhas, embora em situações excepcionais ele possa ter apenas uma ou até três páginas.

Vale a pena ressaltar que o número ideal de duas páginas se refere à apresentação final das informações e que, não raro, é preciso refletir e relatar ideias que podem atingir seis, sete ou mais laudas para só depois realizar a seleção a ser apresentada na forma final.

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Medium 9788547217945

24.5 Travessão

GOLD, Miriam Editora Saraiva PDF Criptografado

REDAÇÃO EMPRESARIAL

O processo legislativo compreende a elaboração de: a] b] c] d]

emendas à Constituição; leis complementares; leis delegadas e resoluções.

24.4 Dois­‑pontos

Os dois­‑pontos são usados nos seguintes casos: a]

Antes de uma citação – geralmente depois de verbo ou expressão que signifi‑ que dizer, responder e sinônimos. Exemplo:

O juiz declarou: “O réu foi absolvido por unanimidade”.

b]

Antes de uma enumeração explicativa. Exemplo:

�Elas apresentavam as seguintes qualidades: proatividade, facilidade de co‑ municação e capacidade de negociação.

c]

Antes de uma explicação, síntese ou consequência do que foi dito. Exemplo:

�Tenho dois caminhos possíveis: abrir uma consultoria ou um estabelecimen‑ to comercial.

Os dois­‑pontos marcam uma generalização, enfatizando o que vem depois.

24.5 Travessão

Usa­‑se travessão para separar um grupo de palavras — normalmente uma ideia secundária — que se queira destacar na frase, porém sem prejudicar a sequência natural do texto. Exemplo:

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13.8 Uso de ‑izar

GOLD, Miriam Editora Saraiva PDF Criptografado

PARTE III • NORMATIZAÇÃO GRAMATICAL

13.7 Uso de ­‑isar

Usa­‑se ­‑isar nos verbos derivados de palavras que já tem s: análise aviso paralisia pesquisa

analisar avisar paralisar pesquisar

13.8 Uso de ­‑izar

Usa­‑se ­‑izar nos verbos derivados de palavras que não têm a letra s: ameno civil legal normal real suave

amenizar civilizar legalizar normalizar realizar suavizar

13.9 Uso de ­‑sinho

Usa­‑se ­‑sinho em todos os diminutivos derivados de palavras que já tem s em sua sílaba final: lápis mesa país tênis

lapisinho mesinha paisinho tenisinho

13.10 Uso de ­‑zinho

Usa­‑se ­‑zinho em todos os diminutivos derivados de palavras que não tem s em sua sílaba final: animal café flor

animalzinho cafezinho florzinha

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13.7 Uso de ‑isar

GOLD, Miriam Editora Saraiva PDF Criptografado

PARTE III • NORMATIZAÇÃO GRAMATICAL

13.7 Uso de ­‑isar

Usa­‑se ­‑isar nos verbos derivados de palavras que já tem s: análise aviso paralisia pesquisa

analisar avisar paralisar pesquisar

13.8 Uso de ­‑izar

Usa­‑se ­‑izar nos verbos derivados de palavras que não têm a letra s: ameno civil legal normal real suave

amenizar civilizar legalizar normalizar realizar suavizar

13.9 Uso de ­‑sinho

Usa­‑se ­‑sinho em todos os diminutivos derivados de palavras que já tem s em sua sílaba final: lápis mesa país tênis

lapisinho mesinha paisinho tenisinho

13.10 Uso de ­‑zinho

Usa­‑se ­‑zinho em todos os diminutivos derivados de palavras que não tem s em sua sílaba final: animal café flor

animalzinho cafezinho florzinha

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12.11 Recibo

GOLD, Miriam Editora Saraiva PDF Criptografado

PARTE II • PADRONIZAÇÃO DOS DOCUMENTOS EMPRESARIAIS

12.10 Procuração

A procuração é um documento pelo qual uma pessoa autoriza outra a tratar de um assunto ou a agir em seu nome. Ela só terá validade legal se a assinatura vier com firma reconhecida.

EXEMPLO DE TEXTO PARA QUALQUER PROCURAÇÃO PARTICULAR

PROCURAÇÃO

(nome) ______________, (nacionalidade) ______________,

(est. civil) ______________ , (profissão) ______________ , residente na

______________ (cidade) ______________ , (estado) ______________ , por‑ tador do RG no ______________ , CPF no ______________ , pelo presente instrumento de procuração constitui e nomeia seu bastante procura‑ dor (nome) ______________ , (nacionalidade) ______________ , (est. civil)

______________ , (profissão) ______________ , residente na ______________

(cidade) ______________ , (estado) ______________ , portador do RG no

______________ CPF no ______________ , para _________________________

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