Artmed (39)
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Capítulo 18. Compare os mapas

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Capítulo 18

Compare os mapas

Lições de cartografia e linguística

Há quem diga que os mapas mais antigos da história foram aqueles que os humanos usaram para representar os corpos celestiais, não as características da

Terra. O fato é que os mapas do mundo existem há milhares de anos. Eles têm inúmeros benefícios, mas um dos mais básicos é que eles nos orientam em terrenos com os quais não temos intimidade. Assim, os mapas funcionam como conduítes de conhecimento, permitindo que quem não tem experiência se beneficie dos esforços de quem veio antes. Hoje, essas representações da realidade estão por toda a parte: nos nossos carros, nos telefones e nas nossas cabeças.

E elas podem nos deixar em apuros.

Eu nasci nos Estados Unidos, mas, quando tinha cinco anos de idade, minha família se mudou para a Índia por algum tempo. Por consequência, estudei algumas das séries iniciais naquele país, voltando para os EUA quando tinha nove anos. Quando comecei a estudar nos Estados Unidos de novo, enfrentei uma série de problemas normais para quem chega de um país diferente: questões sociais, acadêmicas e culturais. Mas havia um problema que parecia impossível de categorizar. Passei algum tempo tentando entender algo que parecia não fazer o menor sentido. Resumidamente, por que é que ninguém dos

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Capítulo 16. Mapeie o espaço de negociação

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Capítulo 16

Mapeie o espaço de negociação

Negociando a compra da Louisiana

Pouca gente pode dizer que já ouviu falar do Tratado Preliminar e Secreto entre a República Francesa e Sua Majestade Católica o Rei da Espanha sobre a Exaltação de Sua Alteza Real o Infante Duque de Parma na Itália e a Retrocessão da Louisiana.1 Esse tratado, no entanto, assinado por França e a Espanha em

1800, logo teria um papel importantíssimo na história. Com base nesse acordo, a Espanha devolveu à França o enorme Território da Louisiana, na América do

Norte, cedido pela França para a Espanha em 1763, após a derrota francesa na

Guerra dos Sete Anos.

Durante as negociações entre a Espanha e a França, o embaixador de Napoleão supostamente ofereceu “garantias soleníssimas” que a França não venderia ou cederia o Território da Louisiana a qualquer outro país e que o devolveria à Espanha caso a França desejasse despojar-se dele. Quando Napoleão decidiu então vender as terras para os Estados Unidos, foi uma surpresa para os espanhóis, os americanos e mesmo muitos franceses. Em 1803, os Estados

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Medium 9788582604151

Capítulo 10. Fique na mesa

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Capítulo 10

Fique na mesa

Pacificação de Viena a Paris

A Primeira Guerra Mundial (1914–1919) foi chamada de “a guerra para acabar com todas as guerras”. Na verdade, uma descrição melhor seria “a guerra que esqueceu todas as guerras”. Quando analisamos as decisões catastróficas que levaram à eclosão da guerra ou à estrutura dos acordos de paz problemáticos que se seguiram, descobrimos as consequências trágicas das memórias curtas e das lições esquecidas. Muito já foi escrito sobre os equívocos cometidos nas negociações de Paris ao final da guerra, em especial como o tratamento dado

à Alemanha derrotada provavelmente teve um papel importante para como o país viria a instigar a Segunda Guerra Mundial. Obviamente, estamos na posição privilegiada do futuro, julgando o passado com a clareza da visão retrospectiva. Se os países vitoriosos tivessem a capacidade de entender a situação, com certeza teriam negociado um acordo diferente. Não teriam? Infelizmente, eles entendiam, mas isso não ajudou.

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Medium 9788582604151

Capítulo 1. O poder do enquadramento

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Capítulo 1

O poder do enquadramento

Negociações na NFL

“Vocês precisam arranjar uma ideia nova. Vocês estão numa conversa de surdos, não estão dialogando de verdade”.1 Essas foram as palavras do juiz Arthur

Boylan, que havia recebido a missão de dar fim ao conflito crescente entre os jogadores e donos de times da National Football League (NFL), a liga de futebol americano dos EUA. Era maio de 2011 e os donos dos times já haviam promovido um locaute. Boa parte da ação ocorria nos tribunais, com ambos os lados usando manobras judiciais para conquistar vantagem sobre o outro. Se um acordo não fosse fechado, a temporada seguinte estaria em risco. Não era apenas uma possibilidade teórica: em 2005, uma disputa prolongada entre os donos de times e os jogadores havia destruído uma temporada inteira da National Hockey

League, eliminando mais de 2 bilhões de dólares em receitas projetadas. A NFL tinha ainda mais a perder, com cerca de 10 bilhões de dólares em perigo.

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Medium 9788582604151

Capítulo 9. Preserve o impulso para a frente

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Capítulo 9

Preserve o impulso para a frente

Greves e locautes na NHL

Qual é a diferença entre a negociação de um acordo coletivo de trabalho (CBA, collective bargaining agreement) na National Hockey League (NHL) e uma cirurgia cardíaca aberta? Uma delas é longa, dolorosa e cara, sem garantia alguma de que o problema será resolvido. A outra é um procedimento médico tradicional.

Quando escrevia este livro, fazia mais de 20 anos que os jogadores e donos de times da NHL não conseguiam negociar um CBA sem uma greve ou locaute que provocasse prejuízos econômicos graves (uma greve é uma suspensão das atividades iniciada pelos jogadores; um locaute é quando os proprietários dão início à suspensão). No início da temporada 2012-13, os donos promoveram um locaute, de modo que nenhum jogo aconteceria até um acordo ser assinado. Quando o acordo finalmente foi finalizado, cerca de quatro meses depois, quase metade dos jogos da temporada havia sido cancelada. Um locaute semelhante provocou o mesmo nível de prejuízos na temporada 1994-95. O prêmio de pior negociação da história dos esportes profissionais provavelmente vai para a temporada desastrosa de 2004-05 da

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Editora Atlas S A (45)
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Medium 9788522475889

Parte III - 9 Processo de Organização

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

1 a PROVA

9

Processo de Organização

Objetivos

Terminando a leitura deste capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Princípios e etapas do processo de organizar.

• Responsabilidade e autoridade e suas implicações – especialização, hierarquia, amplitude de controle e centralização e descentralização.

• Organograma e seus componentes.

1

Processo de organização

O processo de organizar (ou processo de organização) consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridade a pessoas. As principais etapas

(ou decisões) no processo de organizar são (Figura 9.1):

I.

Analisar os objetivos e o trabalho a realizar.

II.

Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

IV.

Definir os níveis de autoridade.

V. Desenhar a estrutura organizacional.

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Medium 9788522471287

3 Classificação dos custos

ALCEU SOUZA, Ademir Clemente Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

3

Classificação dos custos

O objetivo deste capítulo é mostrar que a classificação dos custos, mais do que uma discussão contábil, visa atender a necessidades gerenciais distintas das fases de projeto e de operação dos empreendimentos. Mostra-se também que o uso que se quer fazer da informação de custo é determinante para a sua classificação.

Conforme a finalidade, os custos podem ser classificados de diferentes maneiras: quanto à forma de apropriação ao produto; quanto ao volume de produção; quanto ao valor de registro; quanto à forma de acumulação e quanto ao objeto de custeio.

3.1

Quanto à forma de apropriação aos produtos

Diretos

Indiretos

Quanto à forma de apropriação aos produtos, os custos podem ser classificados em diretos ou indiretos. Classificam-se como custos diretos todos os que forem fácil e confiavelmente contáveis por unidade de produto. Um exemplo de custo direto é a matéria-prima. Se os atributos de facilidade de contagem e de

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Medium 9788522480852

Parte II — 6 Técnicas de planejamento

FOINA, Paulo Rogerio Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

Técnicas de planejamento

6

A administração do setor de Tecnologia de Informação apresenta as mesmas dificuldades que encontramos na administração de outros setores. Todavia, certas particularidades da área, tais como a alta tecnologia envolvida, os fatores motivacionais próprios, a pressão do mercado de mão de obra etc., merecem especial atenção por parte dos Gerentes e Diretores de TI. Várias metodologias e processos padronizados já foram desenvolvidos e podem ajudar os gestores de informática no seu dia a dia. Estaremos usando nos próximos capítulos os conceitos herdados do Project Management

Institute (PMI, 2004) e ITIL – IT Infrastructure Library (SEI, 2002) adaptados para a gestão da Tecnologia de Informação em empresas modernas, além da experiência adquirida em anos de gestão de equipes de alta tecnologia.

Para efeito didático, separaremos a gestão do dia a dia da área de TIC em quatro principais atividades, que são: (a) planejamento;

(b) negociação e gestão de recursos humanos; (c) organização de recursos e infraestrutura; e (d) controle de atividades e custo.

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Medium 9788522480852

Parte I — 4 Planejamento estratégico de Tecnologia de Informação

FOINA, Paulo Rogerio Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

Planejamento estratégico de Tecnologia de

Informação

4

A Tecnologia de Informação, como as demais áreas da empresa, demanda recursos e esforços que exigem um planejamento de todas as suas ações. A principal peça desse planejamento é o documento

Planejamento Estratégico de Tecnologia de informação (PETI).

Esse planejamento deve ser um desdobramento do Planejamento

Estratégico da Empresa, que é feito periodicamente e envolve todas as áreas operacionais e negociais da organização.

4.1  Necessidade do planejamento estratégico

Periodicamente, a empresa executa um exercício de planejamento global de suas atividades. Nesse planejamento, chamado de

Planejamento Estratégico, são repensados os objetivos e as metas

(e até os produtos da empresa), envolvendo todos os seus setores

(PORTER, 1985). Cada setor define seu próprio planejamento estratégico, sempre dentro dos macro-objetivos traçados pela alta direção da empresa para o próximo período (normalmente, o planejamento estratégico é feito a cada três anos e revisado anual­ mente – algumas empresas fazem seu planejamento estratégico para horizontes de dez a 15 anos).

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Parte III — 10 Gestão de aquisições

FOINA, Paulo Rogerio Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

Gestão de aquisições

10

Os investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação realizados pelas empresa são sempre vultosos e chamam a atenção de todos os executivos. A nossa tradicional dificuldade em justificar esses investimentos, em termos de benefícios ou negócios, deixa uma suspeita de que os recursos da empresa não estão sendo bem geridos pela área de TIC. Toda aquisição de tecnologia, não importando o seu valor, precisa ser feita de forma responsável e sempre alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

O processo de aquisição de tecnologia, em si, não difere muito da aquisição dos demais equipamentos para a empresa. Tudo começa com a identificação da necessidade de determinado recurso (de hardware, de software ou de serviços), passa pela sua especificação, pela busca da melhor oferta e termina na negociação comercial e formalização da aquisição. Vamos analisar cada uma dessas etapas aplicadas à aquisição de tecnologia.

Para as empresas que são usuárias de Tecnologia de Informação (ou seja, aquelas onde a informática não é parte dos objetivos finais da empresa), a opção pelo desenvolvimento interno é, normalmente, a pior delas. A manutenção de equipes especializadas com porte, competência e eficiência para desenvolver e manter sistemas complexos é muito cara e de gerenciamento complexo. Os analistas de sistemas e programadores são profissionais que gostam de desafios e de utilizar o estado da arte em termos tecnológicos.

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Editora Empreende (50)
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Medium 9788566103113

Capítulo 12 - Empreendedorismo

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 12

Empreendedorismo

ADM_.indb 133

03/08/2018 17:15:15

| 134 |  

ADMINISTRAÇÃO

12. E� mpreendedorismo

ADM_.indb 134

03/08/2018 17:15:15

• Compreender a abrangência do termo empreendedorismo.

• Conhecer a relação entre inovação e empreendedorismo.

• Entender como os empreendedores do próprio negócio transformam ideias em oportunidades.

Um funcionário público pode ser um empreendedor ao propor maneiras de otimizar os recursos disponíveis para que o serviço prestado à população seja de excelência, com o menor investimento possível, e trabalhar para que sua proposta seja implementada.

Uma artista plástica, ao buscar realizar seu sonho de criar e compartilhar o que criou com outras pessoas, empreende e ainda pode fazer dinheiro com sua atividade, vendendo suas criações a um público-alvo seleto, disposto a pagar pela obra.

Cap. 12 • EMPREENDEDORISMO

Objetivos de Aprendizagem

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

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Medium 9788566103113

Capítulo 7 - Modelos Orientais de Gestão

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 7

Modelos

Orientais de

Gestão

ADM_.indb 79

03/08/2018 17:15:03

| 80 |  

ADMINISTRAÇÃO

7. �Modelos

Orientais de

Gestão

ADM_.indb 80

03/08/2018 17:15:03

• �Conceituar os modelos orientais de gestão.

• �Sintetizar as contribuições dos modelos orientais para a Administração.

• �Conhecer o Sistema Toyota de Produção.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Modelos orientais de gestão

No Brasil, o campo da Administração foi influenciado, sobretudo, por duas escolas: a americana e a francesa. Em menor intensidade, a escola oriental, principalmente a japonesa, influenciou as indústrias brasileiras em torno da eficiência produtiva e dos ganhos de eficiência. Com a emergência das economias da Coreia do Sul e da China, a gestão proveniente desses países tende a voltar à agenda das escolas de Administração do país.

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Medium 9788566103113

Capítulo 8 - Ferramentas da Estratégia

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 8

Ferramentas da Estratégia

ADM_.indb 87

03/08/2018 17:15:05

| 88 |  

ADMINISTRAÇÃO

8. �Ferramentas da Estratégia

ADM_.indb 88

03/08/2018 17:15:05

• Conceituar o que são as ferramentas estratégicas.

• Descrever a elaboração de estratégias organizacionais.

• Conhecer os tipos de estratégias organizacionais.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Ferramentas da Estratégia

A estratégia surgiu em situações de concorrência, em especial em guerra, e depois migrou para os negócios. O conceito de estratégia é complexo e requer um pensamento sistêmico para ser compreendido e praticado, pois tem sido utilizado de diferentes maneiras.

O reconhecimento explícito das definições múltiplas pode ajudar as pessoas a moverem-se nesse campo difícil. Henry

Mintzberg apresenta cinco definições de estratégias, denominadas os 5 Ps da Estratégia, sendo a estratégia: Plano, Pretexto, Posição, Perspectiva e Padrão.

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Medium 9788566103113

Capítulo 14 - Inovações Disruptivas

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 14

Inovações

Disruptivas

ADM_.indb 161

03/08/2018 17:15:28

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ADMINISTRAÇÃO

14. �Inovações

Disruptivas

ADM_.indb 162

03/08/2018 17:15:28

• Conceituar Disrupção.

• Descrever o que é Inovação Disruptiva.

• Conhecer casos de empresas que utilizaram a inovação disruptiva.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Há muitos anos, um jovem chamado Clayton fundou uma startup atuando no mesmo mercado de empresas gigantes, como

DuPont e Alcoa. Ao contrário do que era esperado, a empresa de Clayton, chamada Ceramics Process Systems Corporation, foi a única que teve sucesso no nicho de mercado em que ele atuava. Ou seja, por incrível que pareça, as empresas gigantes do setor não conseguiam ter sucesso, mesmo com muito mais recursos humanos e financeiros. Por que isso aconteceu?

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Medium 9788566103113

Capítulo 13 - Startups e Organizações Digitais

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 13

Startups e

Organizações

Digitais

ADM_.indb 145

03/08/2018 17:15:18

| 146 |  

ADMINISTRAÇÃO

13. S� tartups e

Organizações

Digitais

ADM_.indb 146

03/08/2018 17:15:18

• Conhecer o que é uma startup.

• Conhecer o que é uma Organização Digital.

• Conhecer como as startups buscam investimentos para crescer.

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Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Startups e Organizações Digitais

De acordo com o dicionário Oxford, o termo startup significa “1. A ação ou processo de colocar algo em movimento, 2.

Estabelecimento de um novo negócio”. No contexto deste capítulo, o foco está no estabelecimento de um novo negócio, apesar de ser possível uma analogia com o primeiro significado ao se imaginar que se trata de colocar um novo negócio para “funcionar”. Assim, o termo passou a ser utilizado como sinônimo de empresas recém-criadas e, portanto, no primeiro estágio de suas operações. A expressão ficou amplamente difundida em escala mundial com a expansão da internet na década de 90 e com o surgimento em massa

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Editora Manole (231)
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Medium 9788520429501

12. Implantação e estruturação de empreendimentos de turismo no espaço rural: roteiro para elaboração de projetos

SANTOS, Eurico de Oliveira; SOUZA, Marcelino de Editora Manole PDF Criptografado

12

Implantação

e estruturação

de empreendimentos de turismo no espaço rural: roteiro para elaboração de projetos

Fábio Morais Hosken

Este capítulo objetiva ser um instrumento de orientação para a elaboração de projetos de empreendimentos de turismo rural. Irá auxiliar os consultores e profissionais nessa tarefa complexa que é formatar um documento que relate, da forma mais fiel, técnica e clara possível, um empreendimento turístico rural e/ou ecológico.

Nas disciplinas de planejamento turístico dos cursos de Turismo, será uma ferramenta à disposição, que pretende ser objetiva e prática, como um guia de elaboração, contendo o passo a passo para fazer um projeto completo.

As chances de o negócio dar certo são bem maiores quando se parte de um bom projeto, que procure definir tudo o que deve ser adaptado, construído, treinado, preparado, bem como os recursos necessários desde o início. Os riscos serão identificados, os pontos fortes, maximizados e reforçados, e os pontos fracos, corrigidos, eliminados ou transformados.

Para executar um trabalho desses, o profissional deverá ter conhecimentos sobre turismo, agropecuária e meio ambiente. A percepção sistêmica da propriedade é fundamental, ou seja, é preciso vê-la como um

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Medium 9788520429501

20. Turismo rural e novo modelo de gestão pública em Minas Gerais

SANTOS, Eurico de Oliveira; SOUZA, Marcelino de Editora Manole PDF Criptografado

20

Turismo

rural e novo

modelo de gestão pública em

Minas Gerais

Carlos Eduardo Oliveira Bovo

Introdução

Este capítulo consiste em compreender o impacto da mudança do modelo de gestão pública adotado no estado de Minas Gerais, o qual trabalha com a lógica da gestão privada dentro da ótica pública, e os impactos diretos ou indiretos sobre a atividade turística, principalmente o turismo rural.

O estudo dessa temática é justificado pela importância que essa atividade não agrícola representa para os agricultores familiares, possibilitando que permaneçam em suas propriedades de maneira sustentável e com boa qualidade de vida. Além de representar para o Estado uma ferramenta importante na redução do êxodo rural, na geração de empregos e renda, entre outros possíveis benefícios nas áreas ambiental, cultural, políticoorganizacional, econômica e social.

Para a compreensão da discussão, propõe-se uma linha de raciocínio que parte do entendimento das mudanças ocorridas no modelo de gestão do Estado, na visão turística construída por ele e pela respectiva secretaria,

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Medium 9788520429501

7. Turismo no espaço rural e preservação do patrimônio, da paisagem e da cultura

SANTOS, Eurico de Oliveira; SOUZA, Marcelino de Editora Manole PDF Criptografado

7

Turismo

no espaço rural e

preservação do patrimônio, da paisagem e da cultura

Patrícia Marasca Fucks

Marcelino de Souza

Introdução

Este capítulo aborda a temática do turismo tendo como recorte geográfico o espaço rural brasileiro, cenário no qual se evidenciam os aspectos tangíveis e intangíveis do patrimônio, da paisagem e da cultura, que permeiam o universo do turista e do empreendedor rural. Trata-se de elucidar as possíveis contribuições obtidas pela população urbana e rural, a partir do uso do patrimônio cultural rural como recurso turístico e educativo que alicerça a atividade do turismo rural.

Desde que o modelo econômico de desenvolvimento industrial e o processo de globalização passaram a nortear a sociedade brasileira, houve mudanças significativas no comportamento das pessoas, no modo como elas se relacionam entre si, com o trabalho e com o capital, e na percepção dos seus próprios valores, das suas necessidades e dos seus costumes. Isso determinou um ritmo mais acelerado aos padrões de consumo, ao modo de vida e de trabalho, tanto na área urbana quanto na rural.

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Medium 9788520429501

14. Inteligência comercial para os produtos de turismo nos espaços rural e natural

SANTOS, Eurico de Oliveira; SOUZA, Marcelino de Editora Manole PDF Criptografado

14

Inteligência

comercial para os

produtos de turismo nos espaços rural e natural

Adonis Zimmermann

Introdução

Nos anos de 1990, o turismo rural passou pelas mais variadas discussões quanto à definição, ao conceito, à formatação do produto, de sua segmentação, dos benefícios sociais, ambientais etc., mas muito pouco se falou sobre sua comercialização, sobre a inteligência comercial desses produtos. Conclui-se que esse assunto não despertava o devido interesse, tendo em vista que, até pouco tempo, a oferta de produtos turísticos no espaço rural era bem inferior à demanda. Essa condição se modifica rapidamente, com uma constante ampliação e inovação da oferta.

Durante essas duas décadas de atividades profissionais no segmento turístico, tivemos a oportunidade de desenvolver e monitorar inúmeros empreendimentos turísticos nos espaços rural e natural, com a oferta das mais variadas atividades turísticas, criando um verdadeiro mix de produtos, o que proporcionou ao segmento uma clara revitalização do produto, gerada pela evolução da sua demanda.

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Medium 9788520429501

5. Políticas públicas de turismo rural: uma alternativa necessária

SANTOS, Eurico de Oliveira; SOUZA, Marcelino de Editora Manole PDF Criptografado

5

Políticas públicas de turismo rural: uma alternativa necessária

Alessandra Santos dos Santos

Paulo dos Santos Pires

Introdução

No Brasil, o turismo rural surge como uma alternativa econômica considerada capaz de minimizar a decadência do meio rural e manter a atividade agrícola nas propriedades que estão sendo abandonadas por uma série de fatores de ordem econômica e social. Institucionalmente, a inserção do turismo rural como alternativa econômica para o meio rural brasileiro deve-se ao modelo europeu, o qual integrou a atividade às políticas públicas no intuito de revigorar áreas rurais que se encontram em declínio. Não por acaso, o turismo rural foi incluído recentemente na Política Nacional do Turismo (PNT), a qual estabelece diretrizes, estratégias e programas para apoiar a diversificação de atividades e renda do homem campesino aliadas ao desenvolvimento agrícola.

Diante desse contexto, o presente capítulo é parte de uma investigação acadêmica1 cujo objetivo foi o de analisar as políticas públicas de turismo

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Editora Saraiva (885)
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Medium 9788547208240

3 . 2 R O T E I R O D E I M P L E M E N TAÇÃO

PMI Editora Saraiva PDF Criptografado

3. 2 RO T E I R O D E I MPLEMENTAÇÃO

Após ter completado a fase de descoberta e análise e de ter uma compreensão das lacunas a serem resolvidas, a próxima fase trata da identificação e alinhamento das iniciativas e do desenvolvimento de um roteiro de implementação do GOP.

3.2.1 Identificar e priorizar as iniciativas

Este passo utiliza, primariamente, a análise das lacunas e, caso necessário, consulta a revisão do estado atual ou a visão de alto nível do estado futuro, desenvolvidas na fase anterior, para identificar uma lista de iniciativas que tratem as lacunas identificadas.

No processo de desenvolvimento da lista de iniciativas do GOP, deve-se montar uma forte conexão com as métricas e os objetivos estratégicos da organização.

Essas métricas suprem a equipe de implementação com informações que ajudarão na seleção e priorização das alternativas de maneira a garantir o alinhamento com o business case.

As iniciativas resultantes da análise das lacunas são revisadas por uma equipe de partes interessadas e são priorizadas com base em sua importância estratégica e dificuldade de implantação, sempre levando em consideração as necessidades atuais da organização, ajustes, estado futuro desejado, questões relacionadas ao compartilhamento de recursos com outros projetos e iniciativas internas, cronogramas do negócio e alinhamento estratégico. Esse processo é essencialmente uma aplicação de gerenciamento de programa e, sendo assim, é importante certificar-se de seguir as práticas da organização para o gerenciamento de programas.

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Medium 9788547208240

A P Ê N D I C E X 3Questões de pesquisa recomendadas para iniciativasde implementação de GOP

PMI Editora Saraiva PDF Criptografado

APÊNDICE X3

Questões de pesquisa recomendadas para iniciativas de implementação de GOP

As questões a seguir têm o intuito de ajudar a organização a realizar uma auto­­ avaliação com o objetivo de definir seu posicionamento em relação aos fatores importantes de implementação referentes ao GOP. Esta pesquisa é concebida para organizações que estão tanto nos estágios fundamentais como nos mais avançados.

Não há intenção de apresentar uma lista exaustiva ou restritiva, e sim de guiar os usuários para considerações críticas típicas da implementação. Outra abordagem pode ser a condução de uma avaliação mais formal, utilizando o Organizational

Project Management maturity model (OPM3)1 e serviços relacionados.

X 3.1 QUE STÕ ES R EL ACI O NAD A S À I MPLEM ENTAÇ ÃO DE FATORES C RÍTIC OS

D E S U CESSO (CO NSU LTE O I TEM 2.1)

X3.1.1 Manutenção da liderança

■ Quem é a pessoa mais experiente e devidamente qualificada para patrocinar um programa de fomento ao GOP?

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Medium 9788547208240

5 .1 0 R E P E T I R O P R O C E S S O PARA C A D A T I P O D E P R O J E T O

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5 .1 0 RE P ETI R O PR O CESSO PAR A CAD A TI PO DE PROJ ETO

Repita os passos dos itens 5.3 até 5.10 para todos os diferentes tipos de projetos, utilizando o primeiro como base para os demais.

5 .1 1 RE SU MO

Para desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos adaptada, reiteramos que as organizações devem aplicar os conceitos a seguir, apresentados neste capítulo.

■ Identificar as entradas que a organização reuniu durante a fase de avaliação.

Estão inclusas quaisquer práticas, metodologias e processos correntes que a organização já possa ter.

■ Identificar quaisquer restrições, obrigatórias ou acordadas, que a organização deve respeitar.

■ Documentar os tipos de projeto da organização; se for identificado somente um tipo, ter certeza de que a metodologia é viável em tamanho, complexidade, risco e outros fatores escolhidos pela organização.

CAPÍTULO 5 – Como desenvolver uma metodologia adaptada de gerenciamento organizacional de projetos

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Medium 9788547208240

5 . 2 I D E N T I F I C A R O S TIPOS DOS PROJETOS

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Existem várias abordagens que podem ser adotadas para desenvolver um processo de adaptação. As organizações podem considerar a abordagem descrita nos itens 5.2 a 5.10 para criar sua própria adaptação.

5 . 2 I D E NT I FI CAR O S TI PO S D O S PR O JETO S

Toda organização é única e precisa determinar como distinguir os tipos de projetos.

Para isso, devem ser levantadas as seguintes questões:

■ Existem linhas de negócios em comum (por exemplo, construção, aeroespacial, farmacêutico) que entregam projetos similares?

■ Existem níveis comuns de riscos associados ao projeto?

■ Existem diferentes níveis de complexidade (por exemplo, pequenos equipamentos desenvolvidos em uma única localidade com uma base industrial estável versus esforços internacionais com múltiplos componentes que devem ser integrados para entregar o projeto)?

■ Existem clientes internos e/ou externos?

■ Qual é a variação em tamanho dos tipos dos projetos executados?

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Medium 9788547208240

5 . 3 I D E N T I F I C A R A S ENTRADAS

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Existem várias abordagens que podem ser adotadas para desenvolver um processo de adaptação. As organizações podem considerar a abordagem descrita nos itens 5.2 a 5.10 para criar sua própria adaptação.

5 . 2 I D E NT I FI CAR O S TI PO S D O S PR O JETO S

Toda organização é única e precisa determinar como distinguir os tipos de projetos.

Para isso, devem ser levantadas as seguintes questões:

■ Existem linhas de negócios em comum (por exemplo, construção, aeroespacial, farmacêutico) que entregam projetos similares?

■ Existem níveis comuns de riscos associados ao projeto?

■ Existem diferentes níveis de complexidade (por exemplo, pequenos equipamentos desenvolvidos em uma única localidade com uma base industrial estável versus esforços internacionais com múltiplos componentes que devem ser integrados para entregar o projeto)?

■ Existem clientes internos e/ou externos?

■ Qual é a variação em tamanho dos tipos dos projetos executados?

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