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Capítulo 19. Desenvolvendo seu ponto de vista sobre liderança

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Margie Blanchard, Pat Zigarmi e Ken Blanchard

Em todo este livro, compartilhamos com você nosso ponto de vista sobre a liderança – nossas crenças e valores sobre liderar pessoas. Um valor fundamental dos autores é que, enquanto líderes, precisamos nos concentrar em servir os outros, não em sermos servidos. Em todos os capítulos, desafiamos você a liderar em um nível mais elevado, no qual as pessoas que você está liderando se sentem inspiradas para dar o melhor de si.

Agora é a sua vez. O objetivo deste capítulo é ajudá-lo a desenvolver seu próprio ponto de vista sobre liderança. Isso o ajudará a esclarecer suas ideias acerca da liderança e irá prepará-lo para compartilhar seu ponto de vista com os outros. Um ponto de vista sobre liderança basicamente descreve uma imagem do presente e do futuro na qual há consistência entre seus valores, palavras e ações enquanto líder. Seria, em outras palavras, “um curso sobre você”!

Por que é tão importante criar um ponto de vista claro sobre liderança? Ken Blanchard ficou convencido disso após ler o livro de Noel Tichy, The Leadership Engine. A pesquisa de Noel demonstrou que líderes eficazes apresentam um ponto de vista quanto à liderança que é claro e passível de ser ensinado, e que estão dispostos a compartilhá-lo com as pessoas com as quais trabalham.1 Um ponto de vista sobre liderança ensina às pessoas o que você espera delas e de si mesmo para que, juntos, vocês e a organização possam ter sucesso.

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Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

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Capítulo 9 - Do kaizen à inovação

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Gerencie as curvas de aprendizagem usando ciclos de kaizen contínuos para resolver melhor os problemas atuais com novas soluções

Como melhorias técnicas paulatinas acabam levando a avanços tecnológicos revolucionários? Na verdade, a pergunta poderia ser feita ao contrário: como as revoluções podem não ser o resultado de um progresso paulatino? Uma mentalidade comum entre os gestores é que a melhoria das tecnologias existentes reforça a ligação entre elas, enquanto as inovações de verdade emergem do nada. Não é verdade. As inovações são o resultado de competências individuais que se acumulam progressivamente e formam capacidades organizacionais. Sem capacidades, as ideias inovadoras não passam de fantasia.

Como Jaques descobriu quando solicitou que sua equipe de engenharia desenvolvesse um produto revolucionário, a produção de coisas no mundo advém da combinação do conhecimento sobre engenharia com o know-how de manufatura. Se o salto for grande demais, a realidade contra-ataca. Se for pequeno demais, os engenheiros simplesmente manipulam tecnologias que já conhecem bem, buscando mudanças incrementais por meio de novas aplicações de seu conhecimento existente em vez de enfrentarem novas tecnologias com as quais não estão familiarizados. Os experimentos podem assumir duas formas:

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Capítulo 14. Mudança organizacional: por que as pessoas resistem

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Pat Zigarmi, Judd Hoekstra e Ken Blanchard

Um dos motivos para a liderança organizacional ser mais complexa do que a liderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolve liderar mudanças, o que pode ser caótico e confuso.

Havia uma época em que você podia passar por uma mudança e, em seguida, retornar a um período de relativa estabilidade. Naquele tempo, à medida que as coisas se acalmavam, era possível planejar cuidadosamente e se preparar para a próxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento, mudança e recongelamento. A realidade hoje é que não há recongelamento. Não há descanso nem tempo para se preparar.

Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre corredeiras? São ao mesmo tempo emocionantes e assustadoras! Quase sempre é preciso remar de lado ou de cabeça para baixo para conseguir avançar por elas. O fluxo é controlado pelo ambiente. Existem obstáculos invisíveis. Às vezes, é sensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezes passamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seu próprio impulso.

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Capítulo 5. Autoliderança: o poder por trás do empoderamento

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Susan Fowler, Ken Blanchard e Laurence Hawkins

Como já discutimos no Capítulo 3, “O Empoderamento é a chave”, a hierarquia tradicional da liderança evoluiu para uma nova ordem: o empoderamento dos indivíduos. Quando autolíderes tomam a iniciativa de obter o que precisam para serem bem-sucedidos e os líderes são sensíveis a essas necessidades, a tradicional pirâmide vira de cabeça para baixo, e os líderes servem àqueles que estão sendo liderados.

É preciso que os gestores aprendam a abandonar estilos de liderança baseados no comando e no controle, porque em breve não terão outra escolha. Na década de 1980, um gestor supervisionava em média cinco pessoas – ou seja, a amplitude de controle era de um gestor para cada cinco subordinados diretos. Hoje, as empresas têm estruturas organizacionais mais enxutas e eficientes, com amplitudes bem maiores. É comum, hoje em dia, vermos um gestor para cada 25 a 75 colaboradores diretos. Acrescente a isso o advento de organizações virtuais – nas quais os gestores devem supervisionar pessoas com quem raramente, ou quase nunca, se encontram pessoalmente – e temos o surgimento de um ambiente de trabalho completamente diferente. A verdade é que os chefes não podem mais assumir o papel tradicional de determinar aos subordinados tudo que precisam fazer, e como e quando fazê-lo, Eles simplesmente não têm tempo para isso, e, em muitos casos, os subordinados sabem mais do que eles a respeito do trabalho a ser realizado. Mais do que nunca, o sucesso das iniciativas organizacionais depende do comportamento proativo de pessoas empoderadas.1

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Grupo Gen (632)
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Medium 9788597019926

2 Estática patrimonial: o balanço

Equipe de Professores da FEA-USP Grupo Gen ePub Criptografado

Um dos principais pressupostos, princípios ou conceitos contábeis é o da Entidade, que veremos com detalhe no Capítulo 10 deste livro

Atenção

Com base no princípio da Entidade, a Contabilidade deve tratar a pessoa jurídica da empresa como distinta das pessoas físicas e/ou jurídicas de seus proprietários quando ela for o objeto dos relatórios contábeis.

A Contabilidade é feita para medir o desempenho da entidade; portanto, todo o conteúdo deste livro será voltado para os interesses da entidade como pessoa distinta de seus proprietários. No entanto, o que é útil para a empresa também pode ser útil para os proprietários.

O Balanço Patrimonial é uma das mais importantes demonstrações contábeis. Por meio dele podemos apurar a situação patrimonial e financeira de uma entidade em determinado momento, dentro de certas regras. Nessa demonstração, estão claramente evidenciados o Ativo, o Passivo e o Patrimônio Líquido da entidade.

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Medium 9788597021936

13 Tributos Sobre o Lucro

SALOTTI, Bruno Meirelles et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A Gol informou no release de resultados do quarto trimestre que a controlada GLA – principal empresa da holding, responsável pelo transporte aéreo – possui créditos fiscais no montante de R$ 1,4 bilhão.

(...)

‘Face aos recentes acontecimentos no Brasil, instabilidade econômica, oscilações do dólar e demais variáveis que afetaram projeções de resultados futuros, a GLA deixou de registrar os créditos sobre prejuízo fiscal e base negativa de contribuição social na sua totalidade’, afirma a Gol.

A Gol diz que o grupo (GLA) possui um montante total de créditos fiscais de R$ 62,5 milhões, sendo R$ 58,7 milhões referente a prejuízo fiscal e base negativa de contribuição social e R$ 3,8 milhões referente a diferenças temporárias, com realização suportada pelo plano de longo prazo da companhia.”

Fonte: OLIVEIRA, João José. Valor Econômico, 7 mar. 2018.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO CAPÍTULO

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Medium 9788597021226

Conduta do ser humano em sua comunidade e em sua classe

DE SÁ, Antônio Lopes Grupo Gen ePub Criptografado

A razão pela qual se exige uma disciplina do homem em seu grupo repousa no fato de que as associações possuem, por suas naturezas, uma necessidade de equilíbrio que só se encontra quando a autonomia dos seres se coordena na finalidade do todo. É a lei dos sistemas que se torna imperiosa, do átomo às galáxias, de cada indivíduo até sua sociedade.

Em tudo parece haver uma tendência para a organização e os seres humanos não fogem a essa vocação.

Todo agregado, todo sistema, entretanto, depende de uma disciplina comportamental e de conduta.

Cada ser, assim como a somatória deles em classe profissional, tem seu comportamento específico, guiado pela característica do trabalho executado.

Cada conjunto de profissionais deve seguir uma ordem que permita a evolução harmônica do trabalho de todos, a partir da conduta de cada um, através de uma tutela no trabalho que conduza a regulação do individualismo perante o coletivo.

São exigíveis, pois, uma conduta humana especial, que denominamos Ética, e o exercício de virtudes dela defluentes.

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Medium 9788597021981

12 Programa de Auditoria para Contas do Passivo

CREPALDI, Silvio Aparecido; CREPALDI, Guilherme Simões Grupo Gen ePub Criptografado

As obrigações representam fontes de recursos e reivindicações de terceiros contra os ativos da empresa. O auditor estabelece a importância das contas passivas a serem testadas, verificando se todas as dívidas da empresa foram devidamente registradas na contabilidade.

Contabilmente, as obrigações são classificadas no Balanço Patrimonial nos grupos do Passivo Circulante ou Passivo Não Circulante.

As obrigações da empresa compreendem normalmente os seguintes grupos de contas:

• empréstimos a pagar;

• fornecedores de mercadorias;

• impostos a recolher;

• salários a pagar;

• outras obrigações;

• provisões.

O passivo circulante apresenta os valores que explicam a origem dos investimentos e de vencimento a curto prazo. O exame de auditoria do passivo visa averiguar a exatidão e correta classificação das contas.

Os principais erros no passivo circulante decorrem de subavaliação, valores fictícios, omissões, acréscimos falsos e simulações. Esses erros também são destinados a verificar fins diversos, tais como: falências, desvios de numerário, entre outros.

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Medium 9788597022223

Capítulo 6 – Soft Skills, Liderança e Equipes de Alta Performance

LISBOA, Teresinha Covas; MATTEU, Douglas de Grupo Gen ePub Criptografado

O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade.

Fred A. Manske

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Explicar os conceitos de soft skills, coaching e mentoring.

■ Apresentar as principais variáveis relacionadas ao papel do líder.

■ Caracterizar uma equipe de alta performance.

CASO DE CONTEXTUALIZAÇÃO

No intervalo da faculdade, Jorge, que tem um estilo mais esportivo, agitado e fala rápida, encontra seus amigos: Daniella (geralmente quieta, na dela, com olhar mais para baixo, introspectiva); Agnaldo (de perfil sistemático e que gosta de tudo definido nos mínimos detalhes; suas roupas estão sempre alinhadas com sua barba e seu cabelo, por exemplo); e Sarah (extrovertida, otimista, comunicativa; veste roupas alegres e geralmente tem um sorriso largo no rosto).

Jorge relata que está trabalhando em uma empresa e que anda tendo desafios com seu líder, que se utiliza de uma liderança democrática. Tudo é debatido, discutido antes das decisões; há muitas reuniões e certo sentimentalismo. Sarah, por sua vez, diz: “Nossa, preferia ter um líder assim. O meu só quer saber de resultado, resultado e resultado! Meu chefe é impaciente, inquieto, ríspido com as palavras e ainda fala tão alto que parece gritar com todos o tempo todo! Diz que temos que nos tornar um ‘time de alta performance’”. Daniella, então, lamenta, com ar de desânimo: “Queria estar no lugar de um de vocês. Eu nem emprego tenho. Sou boa aluna, dedicada, com boas notas, porém já fiz várias entrevistas e nada...”. Agnaldo, que tem o título de nerd da sala, diz: “Hoje, a aula será para vocês três. O professor abordará estilos de liderança e times de alta performance e também falará sobre as soft skills que devem ajudar você, Daniella, a conseguir o emprego. Vamos lá, que já está na hora!”

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