Grupo A (50)
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Capítulo 10. Mentoria: o segredo do planejamento de vida

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Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz

Quando as pessoas refletem sobre suas vidas e os sucessos que tiveram, quase sem exceção falam sobre quem os guiou pela sua jornada. Isso ocorre porque pessoas de sucesso não atingem suas metas sozinhas. Por trás do vencedor mais independente há uma pessoa ou grupo de pessoas que o ajudou nessa conquista.

Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivos específicos centrados em desenvolver o potencial, melhorar relacionamentos e aprimorar o desempenho. A mentoria, por outro lado, tem objetivos e metas em maior escala. Como sugere o subtítulo deste capítulo, a mentoria não se atém ao cumprimento de metas; trata do planejamento de vida.

A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt: “Nada promove o sucesso mais rapidamente do que a relação de mentoria certa”.

A mentoria é uma relação mutuamente benéfica. Contudo, quando a maioria das pessoas pensa sobre mentoria, o foco tende a se concentrar no impacto que o mentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estar ensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre o mentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo são mutuamente benéficas: ambas as partes aprendem e ganham com a experiência.1

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Capítulo 10. Mentoria: o segredo do planejamento de vida

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Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz

Quando as pessoas refletem sobre suas vidas e os sucessos que tiveram, quase sem exceção falam sobre quem os guiou pela sua jornada. Isso ocorre porque pessoas de sucesso não atingem suas metas sozinhas. Por trás do vencedor mais independente há uma pessoa ou grupo de pessoas que o ajudou nessa conquista.

Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivos específicos centrados em desenvolver o potencial, melhorar relacionamentos e aprimorar o desempenho. A mentoria, por outro lado, tem objetivos e metas em maior escala. Como sugere o subtítulo deste capítulo, a mentoria não se atém ao cumprimento de metas; trata do planejamento de vida.

A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt: “Nada promove o sucesso mais rapidamente do que a relação de mentoria certa”.

A mentoria é uma relação mutuamente benéfica. Contudo, quando a maioria das pessoas pensa sobre mentoria, o foco tende a se concentrar no impacto que o mentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estar ensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre o mentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo são mutuamente benéficas: ambas as partes aprendem e ganham com a experiência.1

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Capítulo 10 - Mude de ideia

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Para criar trabalho com significado, analise a relação entre as pessoas e o seu trabalho e entre o seu trabalho e o uso dos clientes.

O progresso é mesmo a melhor motivação. Na mistura inevitável de sucessos e reveses diários, achar que avançamos alguns passos em direção a um objetivo com significado é algo que nos mantém na estrada. Por significado queremos dizer algo que faz sentido para você como indivíduo e como pessoa envolvida em um esforço coletivo: ter a oportunidade de fazer o que faz de melhor todos os dias para causar um impacto maior. O trabalho com significado é a sua própria recompensa. Por outro lado, as burocracias tayloristas, administradas pelos números, esvaziam o trabalho de significado, pois não levam as pessoas em consideração, criam inúmeros obstáculos frustrantes para quem quer fazer um bom trabalho, forçam as pessoas a ignorar seu bom senso profissional em nome do sistema e, em última análise, desconectam os funcionários dos seus valores e dos seus relacionamentos de apoio.1

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Capítulo 11. Liderança de equipes

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Don Carew, Eunice Parisi-Carew,Lael Good e Ken Blanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito. Vivemos em equipes. Nossas organizações são formadas por equipes. Passamos de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito. O tempo que passamos em situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes virtuais, equipes de gerência – é cada vez maior.

Na última pesquisa da Blanchard, envolvendo 1.300 pessoas — em parceria com a revista Training em 20171 — descobrimos que as pessoas passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quanto mais graduado o respondente em termos de nível organizacional, mais esse tempo aumenta.

Contudo, apenas 27% dos respondentes acreditava que suas equipes tinham alto desempenho. E essas opiniões sobre desempenho variavam dentro de cada faixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que, independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suas equipes têm alto desempenho.

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Capítulo 11. Liderança de equipes

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Don Carew, Eunice Parisi-Carew,Lael Good e Ken Blanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito. Vivemos em equipes. Nossas organizações são formadas por equipes. Passamos de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito. O tempo que passamos em situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes virtuais, equipes de gerência – é cada vez maior.

Na última pesquisa da Blanchard, envolvendo 1.300 pessoas — em parceria com a revista Training em 20171 — descobrimos que as pessoas passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quanto mais graduado o respondente em termos de nível organizacional, mais esse tempo aumenta.

Contudo, apenas 27% dos respondentes acreditava que suas equipes tinham alto desempenho. E essas opiniões sobre desempenho variavam dentro de cada faixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que, independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suas equipes têm alto desempenho.

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Grupo Gen (654)
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10. Ainda o Ágio Pago na Aquisição de Investimento

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Como se sabe, a dedução fiscal do ágio pago na aquisição de participações societárias tem suscitado inúmeras controvérsias no âmbito do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (CARF), que envolvem o uso de empresa veículo, o ágio interno, a transferência do ágio em reorganizações societárias, a exigência de demonstrativo de rentabilidade futura, a necessidade de efetivo pagamento em dinheiro, o tratamento do ágio amortizado contabilmente antes do evento societário, a identificação do real adquirente, entre outras.

Ocorre que diversas discussões que atualmente ocorrem no âmbito do contencioso administrativo partem de uma premissa que, a meu ver, é equivocada. Creio que a excessiva importância dada à fundamentação econômica do ágio, em conjunto com a ideia de que esse sobrevalor representa um pagamento antecipado por lucros projetados, cuja dedução fiscal deve ser emparelhada com a tributação dos referidos lucros, está desviando o foco da questão principal, que é a determinação da natureza jurídica do ágio.

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10 Amostragem na pesquisa social

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De modo geral, as pesquisas sociais abrangem um universo de elementos tão grande que se torna impossível considerá-los em sua totalidade. Por essa razão, nas pesquisas sociais trabalha-se geralmente com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compõem o universo.

Quando um pesquisador seleciona uma pequena parte de uma população, espera que ela seja representativa dessa população que pretende estudar. De fato, é possível garantir que uma amostra represente o universo, desde que seja composta por um número suficiente de elementos selecionados por critérios coerentes com a Teoria das Probabilidades. Mas nem sempre se torna possível proceder à seleção de uma amostra probabilística. Daí a existência das amostras não probabilísticas, que são recomendadas em muitas modalidades de pesquisa.

Qualquer que seja, no entanto, o processo de amostragem escolhido, para que produza resultados satisfatórios na realização de uma pesquisa, requer o domínio dos princípios fundamentais da amostragem e das técnicas para composição das amostras. Reconhecer os princípios fundamentais da amostragem.

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10 Análise Custo-Volume-Lucro

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A análise custo-volume-lucro é um instrumento de planejamento que permite estudar e analisar a relação entre receitas totais, custos e despesas. Os custos e despesas serão decompostos em suas parcelas fixas e variáveis para que seja viável projetar o lucro operacional e possibilitar obter respostas às variações nos níveis de produção, vendas e nos preços. A confiabilidade que a análise custo-volume-lucro (também denominada CVL) proporciona depende da razoabilidade de seus pressupostos e, principalmente, da boa segregação dos custos e despesas em seus componentes fixos ou variáveis.

Esse instrumento repousa em diversos pressupostos:

1. As variações nos níveis de receitas e nos custos decorrem das oscilações nas quantidades de produtos ou serviços produzidos e vendidos.

2. Os custos e despesas devem ser segregados na parte fixa e na parte variável, considerando que esta última responde diretamente às alterações nas quantidades de produtos.

3. Os custos fixos não respondem aos diferentes níveis de produção em curto prazo. Graficamente são representados por uma reta paralela ao eixo das quantidades.

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10 Análise de Investimentos e Reposição de Ativos

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Basicamente, toda operação financeira é representada em termos de fluxos de caixa, ou seja, em fluxos futuros esperados de recebimentos e pagamentos de caixa. A avaliação desses fluxos consiste, em essência, na comparação dos valores presentes, calculados segundo o regime de juros compostos a partir de uma dada taxa de juros, das saídas e entradas de caixa.

Em consideração ao conceito do valor do dinheiro no tempo, raciocínio básico da Matemática Financeira adotado neste livro, coloca-se como fundamental estudar-se somente os métodos que levem em conta o critério do fluxo de caixa descontado.

Dessa maneira, o capítulo desenvolve os métodos da taxa interna de retorno e do valor presente líquido, admitidos como os de maior utilização e rigor conceitual nas análises das operações financeiras (aplicações e captações) e de projetos de investimento.

O capítulo dedica-se, também, como uma das mais interessantes aplicações dos métodos de avaliação de caixa, às decisões básicas de reposição de ativos. O intuito principal é o de estabelecer uma linha de raciocínio financeiro nas decisões de substituição de ativos, incorporando preocupações associadas ao custo do investimento, vida econômica, valor de revenda etc.

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10 Análise Dos Fluxos de Caixa

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LEITURA INTRODUTÓRIA

AS RAZÕES DA MORTALIDADE DAS PEQUENAS EMPRESAS

“Pesquisa aponta motivos que pesam no encerramento das atividades

Pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que a mortalidade prematura de novas empresas está fortemente ligada a fatores conjunturais, administrativos e financeiros. A pesquisa foi realizada com 3 mil empresas, além de entrevistas qualitativas com 509 empresários. O objetivo maior do trabalho foi procurar o ‘porquê’ do insucesso das pequenas organizações. Pela ordem, pesaram mais: falta de demanda e de experiência, escassez de crédito, inadimplência de clientes, impostos e encargos. Outra consideração interessante é que o índice de mortalidade aumenta na mesma proporção que o empresário se ausenta do negócio. Ficou patente que a dedicação exclusiva é fundamental para a preservação da empresa nos primeiros anos de vida.

Sessenta por cento dos empreendedores entrevistados, que se dedicaram à sua atividade, permaneciam com as portas abertas. Das empresas que deixaram de existir, 43% contavam com a dedicação integral de seus dirigentes, o que revela que a presença pode ser condição necessária, mas não suficiente, para garantir o êxito do empreendimento. Outros fatores detectados pela pesquisa e relacionados às causas do insucesso foram: falta de experiência prévia no ramo pretendido, falta de qualquer tipo de planejamento operacional e falta de cuidados no estabelecimento do fluxo de caixa.

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