Artmed (39)
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Capítulo 17 - A Comunicação do Desenvolvimento: Estratégia, Discurso e Percepção

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17

A COMUNICAÇÃO DO

DESENVOLVIMENTO: ESTRATÉGIA,

DISCURSO E PERCEPÇÃO

Alexandre Claser Elmi

Ibes Eron Vaz

INTRODUÇÃO

A implantação de uma política industrial com potencial para impulsionar um novo ciclo de desenvolvimento econômico no Rio Grande do

Sul exigiu a concepção e a implementação de uma estratégia de comunicação integrada, capaz de articular atores institucionais, midiáticos e econômicos, além de procurar enfrentar, comunicacionalmente, as eventuais barreiras que tornavam opaca a imagem do Estado como polo capaz de disputar, atrair e consolidar investimentos privados. Este capítulo recupera algumas das principais ações lideradas pela equipe de comunicação da Secretaria de

Desenvolvimento e Promoção do Investimento

(SDPI), como órgão centralizador do chamado

Sistema de Desenvolvimento organizado pelo

Governo Tarso Genro (2011-2014). Neste sentido, este texto consolida o relato de uma experiência profissional, em algumas de suas dimensões teóricas e práticas.

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Capítulo 15. Ceder

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Capítulo 15

Ceder

Vendendo modernidade na Arábia Saudita

O ano era 1965 e o Rei Faisal da Arábia Saudita tinha um problema. Coroado não havia muito, ele já estava envolvido até o pescoço em esforços para promover as reformas financeiras e sociais extremamente necessárias para o país.

Um dos elementos dessas reformas envolvia disponibilizar “meios de recreação inocentes para todos os cidadãos”. Como parte desse plano, o Rei Faisal queria introduzir a televisão no reino. O único problema é que nem todo mundo na

Arábia Saudita acreditava que a televisão era a tecnologia inocente que parecia. Muitos religiosos conservadores consideravam que a TV era uma obra do diabo, o que, dependendo do tipo de fanático que estamos analisando, poderia se referir ao tipo com chifres e tridentes ou o tipo com listras e estrelas. Em ambos os casos, esperava-se uma oposição religiosa significativa contra a tecnologia. Como convencer o povo que a televisão não é instrumento de uma campanha demoníaca? Para a sorte de Faisal, ele não era o primeiro rei da Arábia Saudita a enfrentar essa situação, pois seu pai havia enfrentando problemas semelhantes.

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Capítulo 18 - Percepções dos Atores Sociais Sobre a Política Industrial do Rio Grande do Sul

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PARTE IV BASES PARA UMA NOVA POLÍTICA INDUSTRIAL

18

PERCEPÇÕES DOS ATORES

SOCIAIS SOBRE A POLÍTICA INDUSTRIAL

DO RIO GRANDE DO SUL

Ibes Eron Vaz

INTRODUÇÃO: OBJETIVOS E

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo aborda as percepções de atores sociais relevantes acerca da Política Industrial do

Rio Grande do Sul (PI/RS) e tem por referência um estudo de caso conduzido para a dissertação de mestrado do autor, submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção e Sistemas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (PPGEPS/Unisinos), em setembro de 2014, sob o título Política Industrial do Rio Grande do Sul (2012-2014): uma análise crítica (VAZ, 2014). Para tanto, realizaram-se 51 entrevistas dirigidas a diferentes grupos de atores considerados como partes interessadas no processo da PI/RS. Secundariamente, mas não menos importante, a dissertação também sugeriu elementos conceituais e práticos como contribuição para tornar mais efetiva a política industrial. Neste estudo, o próprio autor do trabalho exerceu uma observação participante, pois foi um dos operadores da política industrial, avocando-se, também por conta disto, capacidade para expressar juízos e contribuir com o resultado da análise.

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Capítulo 2 - A Experiência Recente de Política Industrial no Brasil Remando contra a Maré

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2

A EXPERIÊNCIA RECENTE DE

POLÍTICA INDUSTRIAL NO BRASIL:

REMANDO CONTRA A MARÉ

Jackson De Toni

The ultimate test of whether industrial policy is working is not whether a government can reliably pick winners (no government reliably can) but whether a government is able to let losers go. The objective should be not to minimize the risk of mistakes, but rather to minimize the costs of the mistakes that inevitably occur on the way to success.1

Hausmann, Rodrik e Sabel (2008)

INTRODUÇÃO

Este texto recupera a trajetória da retomada recente da política industrial pelo governo federal e os diversos planos deste período, focando em especial a dimensão da sua governança e a relação público-privada. Em que pese a impossibilidade de estabelecer uma relação linear de causalidade entre as medidas implementadas e a evolução real da economia, é evidente que a ausência destas iniciativas certamente tornaria o quadro bem pior. O argumento contra factual serve, contudo, para inferir que o processo de desindustrialização e especialização regressiva em curso poderia ter sido menor se as políticas implementadas não tivessem encontrado

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Capítulo 19. A estrada para o futuro

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Capítulo 19

A estrada para o futuro

Sempre lembro aos meus alunos que cursar uma disciplina de negociação não torna o mundo melhor. Nenhuma aula transforma as pessoas com as quais eles vão lidar em indivíduos mais simpáticos, mais sábios, mais sofisticados ou mais éticos. Tudo que podemos fazer é prepará-los para lidar com pessoas que continuam iguais ao que eram antes da primeira aula. É por isso que quase tudo que ensinamos foi projetado para ser eficaz, para aumentar sua probabilidade de sucesso, independentemente do outro lado ter ou não estudado negociação.

O mesmo vale para este livro. Nele, tentei pressupor o pior nas situações que você vai encontrar: ações agressivas, impasses, escaladas de conflitos, falta de transparência, má-fé aparente, desconfiança e falta de dinheiro ou força para resolver o problema. A esperança é que, enquanto você navega pelas negociações da sua própria vida, sejam elas rotineiras ou aparentemente impossíveis, os princípios destacados neste livro lhe deem ideias e ferramentas adicionais para resolver disputas, superar impasses e chegar a acordos e entendimentos melhores.

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Editora Empreende (96)
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Capítulo 2 - Plano de negócios de uma escola de empreendedorismo para crianças

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CAPÍTULO

2

Plano de negócios de uma escola de empreendedorismo para crianças

* Este plano de negócios foi desenvolvido tendo como base o PN original criado pelos alunos do

MBA do PECE/USP: Gustavo Paes Marques, José Adilson da Silva, José Jorge Manfrim, Rodrigo

Trevizan, Willian Toshimi Oya, sob a orientação do Prof. Dr. José Dornelas.

Acesse a seção de downloads no site www.josedornelas.com.br para obter a planilha financeira completa e os anexos deste plano de negócios.

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Criança feliz

Escola de empreendedorismo, finanças e idiomas para crianças

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1. Sumário Executivo

O sumário executivo deve ser objetivo e apresentar em poucas linhas e páginas a síntese do plano de negócios.

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Capítulo 9 - Internacionalização de Empresas

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Capítulo 9

Internacionalização de Empresas

ADM_.indb 99

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ADMINISTRAÇÃO

9. �Internacionalização de Empresas

ADM_.indb 100

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• Conceituar a Internacionalização de Empresas.

• Apresentar oportunidades trazidas pela internacionalização.

• Conhecer os passos importantes para a internacionalização do negócio.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Muitas vezes, a ideia de internacionalização é vista como uma alternativa a alguma crise enfrentada localmente. A internacionalização de empresas deve ser encarada não como uma simples alternativa, mas sim como uma estratégia de longo prazo de qualquer empresa que queira crescer e estabelecer-se mundialmente.

Apresentamos a seguir o passo a passo do planejamento para a exportação.

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4. O processo empreendedor revisitado

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4

O processo empreendedor revisitado

Capítulo 4

4.1 Onde tudo começa

O início do processo empreendedor ocorre quando a decisão de empreender é tomada pelo empreendedor. O que leva a essa decisão não depende de uma única variável, como já foi apresentado no Capítulo 2. Na Figura 4.1, esse momento

é representado pelos quadros com setas direcionadas ao círculo “Decisão de empreender”. Nos quadros constam representações de motivações empreendedoras, como vontade, desejo, busca, descoberta, sonho, missão, fazer acontecer, autonomia, ganhar dinheiro, pós-carreira, negócio familiar, convite etc. A partir da decisão tomada, as ideias devem ser analisadas pelo empreendedor de maneira que sejam consideradas ou descartadas na próxima etapa do processo empreendedor. É o que se recomenda para evitar cair na tentação comum quando se tem uma ideia aparentemente infalível. Essas ideias cegam o empreendedor que, sem qualquer análise mais criteriosa, muitas vezes cria o negócio e, com isso, corre grandes riscos de quebrar a empresa.

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12. Intent: Formação Integrada para Liderança Empreendedora –PREMIADO COM LOUVOR

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Intent: Formação

12 Integrada para

Liderança

Empreendedora –

PREMIADO COM

LOUVOR

Coordenador Francisco Aranha

Coordenadora Carla Campana

Resumo

A Educação Superior está submetida a enorme pressão para transformar-se. Essa pressão resulta de mudanças protagonizadas pelas tecnologias de informação, das ferramentas de interatividade, da capacidade analítica e de customização proporcionadas pelo big data e de desdobramentos econômicos e sociais dessas tecnologias, que abalaram os negócios com base na informação. Atento a esse cenário de transformações, o Centro de Desenvolvimento do Ensino e da Aprendizagem (Cedea) realizou uma pesquisa sobre tendências no ambiente educacional e, a partir da sistematização dos seus achados, começou a tomar forma, em 2015, o Programa Intent. Seu objetivo é oferecer uma educação protagonizada pelos alunos, voltada para o grupo e integrada no conteúdo e no tratamento do indivíduo. A equipe do projeto

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22. A Região Sul Brasileira e a Educação Superior em Administração

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A Região Sul Brasileira e

22 a Educação Superior em

Administração

Prof. Dr. Josué Alexandre Sander

Faculdade ISAE Brasil

A região Sul é composta por três estados: Paraná, Rio Grande do Sul e Santa

Catarina, sendo a terceira região brasileira mais populosa, com 24,5 milhões de habitantes, representando 14,8% da população brasileira e uma taxa de urbanização de 77,2%. O estado do Paraná possui 11,34 milhões de habitantes, o Rio

Grande do Sul, 11,32 milhões, e Santa Catarina, 7,07 milhões. A expectativa de vida ao nascer é a mais alta do Brasil, sendo de 70,8 anos e a taxa de mortalidade infantil a mais baixa, sendo de 22,8 mortes por 1.000 nascido vivos. A população da região é majoritariamente branca, com 83,6% da população se declarando dessa cor ou raça, sendo 3% de negros, 12,6 de pardos, 0,5% de amarelos e 0,2% de indígenas (IBGE, 2019). Uma das características da região é a colonização por imigrantes europeus, especialmente italianos e alemães.

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Editora Manole (231)
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Capítulo 8 – O passo final – Ofereça resultados

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capítulo 8

O passo final

Ofereça resultados

Tópicos

O que significa oferecer resultados?

Balanced Scorecard

A quem oferecer resultados?

A sustentabilidade do negócio

Para que serve um negócio? Apenas para fazer com que o resultado final de toda a empreitada simplesmente empate com os investimentos feitos no início? Alcançar ao cabo de cada ano uma soma final igual a zero? Isso é muito pouco, ou quase nada. Significa estacionar quando o restante do mundo dos negócios está avançando a uma velocidade incrível. Nos dias de hoje, as empresas bem-sucedidas funcionam como verdadeiras máquinas de fazer dinheiro. E quem gera riqueza e prosperidade em uma sociedade? O governo? São as empresas bem-sucedidas que conseguem fazê-lo de maneira incrivelmente feliz.

O QUE SIGNIFICA OFERECER RESULTADOS?

Há uma diferença enorme entre desempenho e resultado. O desempenho constitui o caminho, o meio, a maneira como a empresa se com303

304

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Capítulo 31 - Arranjos socioprodutivos de base comunitária

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Arranjos socioprodutivos de base comunitária

31

Flávia Keller Alves

Administradora, Furb

Talita Cristina Zechner Lenz

Turismóloga, Furb

Christian Henríquez

Administrador de empresas turísticas, UACh

INTRODUÇÃO

As últimas décadas têm modificado profundamente o cenário econômico mundial, no qual tanto os espaços locais como globais foram e são, certamente, influenciados pelas patologias de um modelo de desenvolvimento hegemônico, que não leva em conta os custos socioambientais, socioculturais, sociopolíticos e socioeconômicos, decorrentes das diferentes ações produtivas desenvolvidas em distintos territórios. Trata-se do tradicional modelo de desenvolvimento, fortemente voltado para o crescimento econômico competitivo, utilitarista e individualista.

Na busca pela sobrevivência, as organizações buscam alternativas para acumular capital em um mercado competitivo e globalizado. Essas alternativas, muitas vezes, são desenvolvidas apenas a partir de um ponto de vista econômico ou meramente instrumental. Entretanto, em alguns casos, esse tipo de competitividade vem, aos poucos, dando espaço crescente à cooperação.

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12. Turismo e cultura: aproximações e conflitos

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12

Turismo e cultura: aproximações e conflitos

S U S A N A G A S TA L

Introdução

Aproximar o turismo e a cultura significa colocar em diálogo dois termos com‑ plexos. Por turismo pode‑se entender desde as definições clássicas, exigindo a pre‑ sença do deslocamento e do pernoite em locais diferentes daquele de moradia, até aquelas que priorizam o estranhamento atual do morador de grandes centros urba‑ nos, que desconhece sua própria cidade e, quando a percorre, acaba por se submeter

às mesmas sensações por que passa o estrangeiro, quando fora de seu domicílio.

A cultura também apresenta complexidades não só nos estudos e teorizações acadêmicos, mas também nas suas práticas, ambos impregnados de uma herança colonial muitas vezes ainda presente, levando ao consumo e à valorização de bens simbólicos do dominador, em detrimento daqueles produzidos na própria comuni‑ dade. Pegando um exemplo simples, como o discorrer sobre patrimônio, haveria dificuldades na teoria e nas práticas, em termos de definições e recortes dentro do campo específico – a cultura –, assim como na sua aproximação com outras áreas, como no caso do turismo. Mais complexo, ainda, tem sido, em todos os casos, li‑ dar com a cultura vernácula,1 aquela do hoje, do aqui e do agora. O turismo vive do

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9. Árvore de falhas

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CAPÍTULO 9

ÁRVORE DE FALHAS

A árvore de falhas é uma técnica que pode ser utilizada para aprofundar

a análise das causas (perigos) que conduzem a um evento indesejável (risco). Uma de suas vantagens é permitir a combinação de perigos na análise.

UTILIZAÇÃO

A técnica faz uso de símbolos1 lógicos para indicar as possibilidades de combinação entre os perigos que levam a um risco, como mostra a Figura 21.

Conexão “E”

Conexão “OU”

FIGURA 21.  SÍMBOLOS BÁSICOS UTILIZADOS NA ÁRVORE DE FALHAS.

1 Além dos símbolos básicos, outros podem ser usados para aprofundar a análise (“ou exclusivo”,

“inibidor”, etc.). Para os propósitos deste livro, não há necessidade de acrescentar esses detalhamentos.

225

Tomando como base a sequência descrita na ABNT NBR ISO/IEC 31010, as etapas para montar uma árvore de falhas são as seguintes (ABNT, 2012b):

1. Definir o evento do topo (risco a ser analisado).

2. Abaixo da caixa que descreve o evento do topo, são descritas as causas imediatas (perigos imediatos), utilizando um dos símbolos lógicos (e/ou).

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7. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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CAPÍTULO 7

QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

Objetivos de aprendizagem

•• Apresentar como as pessoas percebem e interpretam o ambiente de trabalho.

•• Mostrar a preocupação das organizações em atrair e reter talentos.

•• Indicar os fatores que influenciam a motivação e o engajamento das pessoas.

•• Apresentar as características da qualidade de vida no trabalho.

•• Esclarecer aspectos mensuráveis da qualidade de vida no trabalho.

Caso introdutório: Baterias Power

Gabriela Passos herdou de seu pai uma fábrica de baterias para carros e pilhas de pequeno porte, a

Baterias Power. Promovida a presidente da organização, Gabriela procurou conhecer profundamente os negócios e o esquema de produção da empresa. Seus contatos com gerentes e funcionários deixaram-na preocupada com as condições internas de trabalho extremamente perigosas e insalubres.

O trabalho direto com elementos químicos – como ácidos e chumbo – impunham riscos de acidentes graves, além de doenças profissionais irrecuperáveis. O passivo trabalhista da empresa alinhava reclamações trabalhistas por periculosidade, insalubridade e ações cíveis e criminais por doenças e acidentes graves. O custo das indenizações judiciais era extremamente alto e implicava pesadas perdas para a organização. Mas para Gabriela eram vidas humanas que estavam em jogo naqueles processos judiciais. Gabriela pediu ajuda ao gerente de RH. Como você procederia no seu lugar?

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Editora Saraiva (885)
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c a p í t u l o 3 - Processo produtivo e indicadoresde sustentabilidade

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capítulo 3

Processo produtivo e indicadores de sustentabilidade

introdução

Acompanhar os avanços tecnológicos e os fatores de competitividade tem levado a intensas modificações nos processos produtivos. As estratégias de operações em uma indústria refletem, de alguma maneira, o contexto socioeconômico.

É no processo produtivo que são encontrados muitos desafios de melhoria ambiental, por ele ser transformador de insumos, gerador de resíduos sólidos, formador de efluentes líquidos e potencializador de emissões atmosféricas adversas. Portanto, o novo paradigma de sustentabilidade implica uma revisão de atividades, estruturas e padrões de atuação que envolva novas dimensões na transformação dos fatores de produção.

Nessa perspectiva, este capítulo discute:

• o conceito de processo produtivo e seus elementos básicos;

• os tipos de processo e suas implicações ambientais;

• os indicadores de desempenho clássicos e socioambientais atrelados ao processo produtivo;

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1 .2 IMPORTÂNCIA DESTE GUIA

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1 . 2 I MP O R TÂNCI A D ESTE GU I A

Quando a análise de negócios é adequadamente considerada e executada, seja em programas, seja em projetos, os seguintes benefícios são alcançados:

■ requisitos de alta qualidade são definidos, resultando no desenvolvimento de produtos e serviços que atendam às expectativas dos clientes;

■ as partes interessadas são mais engajadas no processo e, portanto, a aceitação interna é mais facilmente obtida;

■ projetos tendem a ser entregues no prazo, conforme o escopo e de acordo com o orçamento;

■ as soluções implementadas agregam valor ao negócio e satisfazem as necessidades das partes interessadas;

■ as organizações desenvolvem competências em análise de negócios, as quais podem ser reutilizadas em projetos futuros.

Para muitas organizações, a análise de negócios eficaz não é parte integrante do seu trabalho de projeto. Consequentemente, os projetos não alcançam os resultados pretendidos. Em 2014, o PMI relatou o seguinte:1

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1 . 3 AUMENTO DO FOCO EM ANÁLISE DE NEGÓCIOS PELO PMI

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O PMI tem se comprometido a resolver os problemas de projeto identificados na pesquisa em questão. Este guia de práticas foi desenvolvido, portanto, para ajudar as empresas a abordarem questões relacionadas ao projeto, que estão diretamente associadas com os requisitos e a análise de negócios. Com o desenvolvimento deste guia e o lançamento de outros produtos e serviços do PMI em análise de negócios, o instituto fornece os recursos necessários para que as organizações concluam com

êxito suas iniciativas mais críticas.

As iniciativas de análise de negócios propostas pelo PMI são baseadas em extensa pesquisa de mercado. Essa pesquisa ajuda a compreender como melhorar as práticas de análise de negócios que envolvem programas e projetos, o que levará a resultados mais tangíveis, a fim de que as organizações superem as expectativas dos clientes.

1 .3 A UME NTO D O FO CO EM ANÁLI SE D E NEGÓC IOS PELO PMI

Requisitos sempre foram uma preocupação em gerenciamento de projetos.

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12 - Operações com AtivoNão Circulante

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12

Operações com Ativo

Não Circulante

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após ler este capítulo, você estará apto a:

1. Saber o que é e como se compõe o Ativo Não Circulante.

2. Conhecer as principais operações que envolvem o Ativo

Não Circulante.

3. Conhecer os conceitos e aprender a contabilizar os investimentos em coligadas, controladas, controladas em conjunto e em outras sociedades.

4. Saber o que são e como devem ser contabilizados os investimentos em títulos não representativos do Capital de outras sociedades bem como aqueles realizados em propriedades para investimentos, obras de arte, antiguidades etc.

5. Conhecer os métodos de avaliação dos investimentos.

6. Saber como atualizar contabilmente os investimentos pelos métodos do custo, do valor justo e da equivalência patrimonial.

7. Conhecer o conceito e a contabilização das incorporações e baixas de bens do Ativo Imobilizado.

8. Aprender como se calcula e contabiliza a avaliação

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12.8 Convocação

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PARTE II • PADRONIZAÇÃO DOS DOCUMENTOS EMPRESARIAIS

Temos a certeza de que nosso trabalho propiciará habilidades e informações adi‑ cionais a seu desenvolvimento profissional. Para assinatura posterior da revista Língua

Jurídica, basta ligar para (21) 2244­‑5566.

Atenciosamente,

Paulo Renato de Almeida

Diretor­‑Presidente

12.7 Comunicação interna

Para explorar este tema, veja o item 10.3, As informações transmitidas por e­‑mail, no Capítulo 10.

12.8 Convocação

Convocação é uma espécie de convite em que não há cunho social, e sim admi‑ nistrativo.

EXEMPLO

ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA

CONVOCAÇÃO

Convocamos os Srs. Acionistas a participarem da ASSEMBLEIA GERAL EX‑

TRAORDINÁRIA que será realizada em 26 de janeiro de 2016, às 15 horas, na sede social da empresa, na Av. Copacabana, 567, conj. 01, nesta cidade, a fim de deliberarem sobre os seguintes assuntos: a) Alteração do artigo 12 do Estatuto Social, para a reestruturação dos cargos do

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Grupo A (1965)
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11. A Escola de Confi guração: A Formulação de Estratégia como um Processo de Transformação

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Safári de Estratégia

“A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado, consiste de longos períodos de tédio e curtos períodos de terror.”

Stephen Jay Gould

É

isso mesmo. Esta é a mensagem da escola de configuração, mas com um ângulo particular. Cada escola em sua época e em seu lugar. Portanto, esta escola difere de todas as outras em um aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira de integrar as mensagens das outras escolas.

CONFIGURAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO

Existem dois lados principais desta escola, refletidos em nossos dois rótulos do título. Um descreve estados – da organização e do contexto que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia – como transformação.

Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma consequência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar.

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Capítulo 2 - Implantação do vinhedo na produção de uvas

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capítulo 2

Implantação do vinhedo na produção de uvas

Há etapas e critérios a serem seguidos para se obter sucesso na implantação do vinhedo e, consequentemente, na produção de uvas. Neste capítulo, veremos como avaliar as condições de um local de plantio de vinhedo. Aprenderemos que é necessário fazer um planejamento prévio para a implantação de um vinhedo e aprenderemos as etapas desse planejamento. Por fim, veremos como determinar o tipo de uva e a cultivar adequada para obter uma boa produção.

Objetivos deste capítulo

Examinar as condições do local de plantio do vinhedo

(econômicas, climáticas, biológicas, históricas).

Estabelecer um planejamento prévio de implantação do vinhedo, considerando primordialmente a viabilidade econômica.

Aplicar as etapas de planejamento prévio na implantação do vinhedo, reconhecendo a importância de cada uma delas.

Diferenciar os tipos de uva e as cultivares adequadas à finalidade de sua produção.

Relacionar as características e os tipos das cultivares americanas e europeias.

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Capítulo 6 - Organizando as fronteiras verticais: integração vertical e suas alternativas

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CAPÍTULO

6

Organizando as fronteiras verticais: integração vertical e suas alternativas

N

o Capítulo 5, mostramos que a organização da cadeia vertical é uma questão de escolha. As empresas podem organizar-se em transações nas quais participantes independentes trocam bens e serviços sem um acordo formal de que o relacionamento irá continuar no futuro (arm’s lenght market transaction) ou podem organizar transações internamente; ou seja, podem se integrar verticalmente. Embora tenhamos discutido os fatores que afetam a eficiência relativa dos relacionamentos comerciais versus integração vertical – economias de escala, vazamento de informações privadas, incentivos e os custos de transação no mercado – ainda não estudamos sistematicamente as vantagens e desvantagens desses fatores em circunstâncias particulares. Precisamos fazer isso para compreender por que a integração vertical difere entre setores (por exemplo, as empresas no setor de alumínio normalmente são mais verticalmente integradas do que as empresas no setor de estanho); entre empresas do mesmo setor (por exemplo, a GM é mais integrada verticalmente do que a Ford); e entre transações diferentes dentro da mesma empresa (por exemplo, as empresas nos EUA tendem a terceirizar os serviços de transporte em um grau muito maior do que os serviços de depósito de mercadorias e de gestão de estoque).

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Capítulo 24 - Os diferentes tipos de dívida

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CAPÍTULO

24

Os diferentes tipos de dívida

N

os Capítulos 17 e 18, analisamos a questão do montante de endividamento de uma empresa. Mas as empresas também têm de pensar no tipo de dívida que emitem. Elas podem escolher entre emitir dívida de curto prazo ou de longo prazo, entre obrigações simples ou conversíveis, no mercado interno ou no de dívida internacional, e entre uma emissão pública ou colocada apenas a alguns investidores, em uma emissão privada.

Como gestor financeiro, você terá de escolher o tipo de dívida mais adequado à sua empresa. Por exemplo, se a empresa tiver uma necessidade apenas temporária de fundos, irá, de modo geral, emitir uma dívida de curto prazo. As empresas com grande volume de negócios com o exterior podem preferir uma dívida em moeda estrangeira. Às vezes, a concorrência entre credores abre uma janela de oportunidade em um setor específico do mercado de títulos de dívida. O efeito pode ser apenas uma redução de alguns pontos-base na remuneração, mas em uma emissão grande isso pode representar uma economia de vários milhões de dólares. Lembre-se da frase: “Um milhão aqui, um milhão ali, rapidamente pode se tornar dinheiro de verdade”.1

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Capítulo 3 - O diagnóstico de necessidades

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Capítulo 3

O diagnóstico de necessidades

Objetivos

1. Discutir o papel da análise da organização, de pessoas e de tarefas no diagnóstico de necessidades.

2. Identificar diferentes métodos utilizados no diagnóstico, além das vantagens e desvantagens de cada um.

3. Discutir as preocupações de gerentes de nível alto e intermediário quanto ao diagnóstico de necessidades.

4. Explicar como as características, input, out­ put, consequências e feedbacks pessoais influenciam o desempenho e o aprendizado.

5. Criar condições para garantir a receptividade ao treinamento.

6. Discutir os passos envolvidos na condução de uma análise de tarefas.

7. Estudar os dados de uma análise de tarefas para determinar quais delas devem ser treinadas.

8. Explicar os modelos de competências e o processo pelo qual eles são desenvolvidos.

O diagnóstico de necessidades na B&W Pantex e NetApp

O diagnóstico de necessidades é um passo fundamental na elaboração de novos treinamentos e na revisão dos treinamentos existentes.

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