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Capítulo 16. Mapeie o espaço de negociação

Deepak Malhotra Artmed PDF Criptografado

Capítulo 16

Mapeie o espaço de negociação

Negociando a compra da Louisiana

Pouca gente pode dizer que já ouviu falar do Tratado Preliminar e Secreto entre a República Francesa e Sua Majestade Católica o Rei da Espanha sobre a Exaltação de Sua Alteza Real o Infante Duque de Parma na Itália e a Retrocessão da Louisiana.1 Esse tratado, no entanto, assinado por França e a Espanha em

1800, logo teria um papel importantíssimo na história. Com base nesse acordo, a Espanha devolveu à França o enorme Território da Louisiana, na América do

Norte, cedido pela França para a Espanha em 1763, após a derrota francesa na

Guerra dos Sete Anos.

Durante as negociações entre a Espanha e a França, o embaixador de Napoleão supostamente ofereceu “garantias soleníssimas” que a França não venderia ou cederia o Território da Louisiana a qualquer outro país e que o devolveria à Espanha caso a França desejasse despojar-se dele. Quando Napoleão decidiu então vender as terras para os Estados Unidos, foi uma surpresa para os espanhóis, os americanos e mesmo muitos franceses. Em 1803, os Estados

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Capítulo 14. Alavancando o poder da empatia

Deepak Malhotra Artmed PDF Criptografado

Capítulo 14

Alavancando o poder da empatia

Fechando acordos com uma arma apontada para a sua cabeça

Eu estava ajudando um cliente, uma empresa de tecnologia americana, a negociar um acordo comercial (AC) com uma empresa na China.1 As duas já tinham assinado um acordo diferente; um ano antes do meu envolvimento, elas haviam firmado um “Acordo de Desenvolvimento Conjunto” (JDA). Pelas disposições do JDA, a empresa chinesa forneceria caixa em troca de mais desenvolvimento e testes da nossa tecnologia e também começaria a trabalhar no planejamento de instalações de fabricação para o produto. Em troca, nossa empresa daria acesso ao produto e trabalharia com os seus engenheiros para ajudá-los a se preparar para um acordo comercial futuro conosco. Nenhuma das partes seria obrigada a assinar o acordo comercial, mas ambas enxergavam o enorme benefício de trabalharem juntas.

O JDA era um mapa com diversos marcos no caminho, cada um dos quais delineava as responsabilidades específicas de uma ou ambas as partes (ex.: fornecer dados, compartilhar projeções, realizar pagamentos, etc.). Quando um marco era atingido, os dois lados “aprovavam” sua finalização e passavam para o próximo. Tudo ia bem... até que, de repente, não ia mais. O problema era o

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Capítulo 10. Fique na mesa

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Capítulo 10

Fique na mesa

Pacificação de Viena a Paris

A Primeira Guerra Mundial (1914–1919) foi chamada de “a guerra para acabar com todas as guerras”. Na verdade, uma descrição melhor seria “a guerra que esqueceu todas as guerras”. Quando analisamos as decisões catastróficas que levaram à eclosão da guerra ou à estrutura dos acordos de paz problemáticos que se seguiram, descobrimos as consequências trágicas das memórias curtas e das lições esquecidas. Muito já foi escrito sobre os equívocos cometidos nas negociações de Paris ao final da guerra, em especial como o tratamento dado

à Alemanha derrotada provavelmente teve um papel importante para como o país viria a instigar a Segunda Guerra Mundial. Obviamente, estamos na posição privilegiada do futuro, julgando o passado com a clareza da visão retrospectiva. Se os países vitoriosos tivessem a capacidade de entender a situação, com certeza teriam negociado um acordo diferente. Não teriam? Infelizmente, eles entendiam, mas isso não ajudou.

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Capítulo 3. A lógica da adequalidade

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Capítulo 3

A lógica da adequabilidade

Negociação à sombra do câncer

Sua proposta pode ser a melhor e a mais inovadora, mas como apresentá-la para alguém que insiste em fazer tudo como sempre fez? Você pode estar preocupado com os interesses do seu interlocutor, mas como negociar perante à resistência ferrenha à mudança? Você pode estar certo, mas como defender sua proposta quando o outro lado tem laços emocionais com um plano alternativo?

Considere o caso dos pacientes diagnosticados com câncer de próstata de

1 baixo risco. A maioria dos casos de câncer de próstata nos EUA é detectada

2 usando o teste de antígeno prostático específico (PSA). Abundam evidências de que muitos cânceres detectados por PSA são sobrediagnosticados, ou seja, que os pacientes teriam levado uma vida normal sem jamais saber da existên3 cia do câncer de próstata se não tivessem realizado o teste de PSA. No Memorial Sloan Kettering Cancer Center (MSKCC), em Nova York, instituição líder em pesquisa e tratamento de câncer, geralmente se recomenda “vigilância ativa” para homens com câncer de próstata de baixo risco, um método que recebe preferência em relação a tratamentos como cirurgia e radioterapia, que podem causar efeitos colaterais como incontinência e disfunção erétil. Essa recomendação é consistente com as diretrizes da National Comprehensive Cancer Network e da Associação Americana de Urologia.

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Introdução - A primeira lição da pacificação

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Introdução

A primeira lição da pacificação

O Tratado de Kadesh foi um dos primeiros tratados de paz da história, negociado entre os impérios egípcio e hitita há mais de 3 mil anos, durante o século

XIII a.C. Nenhuma das partes estava disposta a continuar a incorrer nos custos da guerra e ambos temiam conflitos futuros com seus outros vizinhos, então o faraó Ramsés II e o rei Hatusil III buscaram negociar um fim para o conflito.

Essas tentativas não são difíceis apenas porque as questões em jogo são polêmicas ou complexas, mas porque muitas vezes nenhum dos lados quer dar o primeiro passo. O primeiro lado a pedir paz pode parecer fraco em vez de sábio ou magnânimo, um sinal que líder algum pode se dar ao luxo a comunicar.

Ainda assim, os dois chegaram a um acordo. Apesar de escrito milhares de anos atrás, o tratado tem muitas das marcas dos acordos mais recentes, incluindo disposições proclamando o fim do conflito, a repatriação de refugiados, uma troca de prisioneiros e um pacto de auxílio mútuo caso um dos lados seja atacado por terceiros.1

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Editora Empreende (87)
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Medium 9788566103021

Capítulo 2 - A POBREZA E A BASEDA PIRÂMIDEA

RUFIN, Carlos Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 2

A POBREZA E A BASE

DA PIRÂMIDE

A fim de desenvolver iniciativas bem-sucedidas na BP, sua primeira tarefa é compreendê-la – compreender a vida dos vários bilhões de pessoas na Terra que por uma variedade de padrões podem ser chamadas de “pobres”. Empresas, aspirantes a empreendedores, estudantes de MBA ansiosos e outras pessoas bem-intencionadas querem trabalhar com a BP, mas falham porque não fazem a lição de casa e simplesmente veem a BP como um grupo de pessoas de baixa renda.

A realidade é que a pobreza é um fenômeno complexo, e baixa renda

é apenas um aspecto da pobreza. Por isso, não podemos definir a

BP sem definir a pobreza. Este capítulo apresenta essa definição, ou talvez mais precisamente uma descrição, do que constitui pobreza.

Mas ser capaz de reconhecer a pobreza quando você a vê é apenas o começo. Também é necessário ter algum conhecimento sobre as causas da pobreza. Finalmente, os empreendimentos da BP não são os primeiros a tentar combater a pobreza, nem eles operam em um vácuo. Há uma longa história de programas para reduzir a pobreza, e uma vasta indústria além do “setor” BP que continua a trabalhar na redução da pobreza. Porque tal história e experiência fornecem lições muito importantes para empreendimentos da BP, e também porque os programas de combate à pobreza estão muitas vezes presentes em locais onde estão os empreendimentos da BP, causando potenciais contradições para os beneficiários, são essenciais algumas noções de história e de atuais programas de redução da pobreza em todo o mundo.

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Capítulo 1 - INTRODUÇÃO

RUFIN, Carlos Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 1

INTRODUÇÃO

1.1. Objetivo

O objetivo deste livro é fornecer uma síntese dos conhecimentos atuais sobre a pobreza, os modelos de negócios e a inovação como os elementos básicos de uma estratégia bem-sucedida na Base da

Pirâmide (BP), em um formato prático e acessível que pode ser usado pelos que tomarem a decisão de entrar na BP, seja um gerente corporativo, um pequeno empresário ou um empreendedor com uma ideia de negócio.

Portanto, a perspectiva do livro é a do tomador de decisões interessado em se aventurar na BP, seja através da criação de uma nova empresa ou de um novo empreendimento dentro de uma organização existente. Este não é um livro acadêmico que visa desenvolver novas teorias sobre os negócios da BP. Mas também não é exatamente um livro texto, uma vez que, embora possa ser usado em uma disciplina acadêmica, não é direcionado principalmente para esse fim, mas sim a fornecer conselhos práticos no lugar do domínio completo de certas técnicas. Isso significa que a ênfase do livro é sobre o desenvolvimento e aplicação de ferramentas que não são apenas baseadas em pesquisa acadêmica, mas também em experiências tiradas do mundo todo.

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Medium 9788566103021

Capítulo 3 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E MODELOS DENEGÓCIO

RUFIN, Carlos Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 3

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL E

MODELOS DE

NEGÓCIO

O ponto de partida para qualquer tipo de novo negócio é uma visão estratégica, uma perspectiva ampla sobre as metas que se pretende alcançar com o empreendimento e os meios através dos quais ele pode conseguir esses objetivos. Este capítulo fornece alguns rudimentos de estratégia de negócios e os blocos de construção de um modelo de negócio, que é a tradução da estratégia em escolhas mais específicas, fornecendo um roteiro para os objetivos selecionados.

Como ensinada nas escolas de negócios e praticada por alguns consultores de gestão e “gurus” dos negócios, estratégia pode parecer intimidadora, algo reservado para a equipe executiva em grandes e sofisticadas corporações. Com certeza não é assim, ou pelo menos não deveria ser assim. A estratégia deve ser concebida, na sua essência, como um conjunto de ferramentas que podem ajudá-lo a pensar aonde você quer ir, e ajudá-lo a chegar lá. A estratégia pode ser perfeitamente boa sem o jargão da moda. Não tem de ser articulada em um documento formal ou apresentação com gráficos extravagantes e dados extensos, embora uma análise cuidadosa muitas vezes leve a uma estratégia mais robusta e a um modelo de negócio mais forte.

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Medium 9788566103021

Capítulo 6 - O MERCADO DA BP

RUFIN, Carlos Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 6

O MERCADO DA BP

Os capítulos anteriores abrangeram diversos conceitos e estruturas que podem ajudar a construir um modelo de negócio para a BP, prestando atenção não só nas noções básicas de modelos de estratégia e negócios, mas também nas condições únicas dos ambientes da BP. Temos deixado deliberadamente de fora até este ponto os elementos centrais de qualquer modelo de negócio relacionado com a BP: o papel que a BP pode desempenhar para o sucesso do seu empreendimento. Neste livro, temos concebido os empreendimentos da

BP como novas empresas inovadoras que atuam sobre a singularidade dos ambientes BP para alcançar a rentabilidade. Consideramos a inovação como uma característica necessária de tais empreendimentos, porque acreditamos que, nas condições dos ambientes da BP, o sucesso empresarial não pode ser atingido com probabilidade razoável sem níveis significativos de inovação em alguma(s) característica(s) do modelo de negócio. Assim, o livro não considera a inovação como uma forma específica de envolvimento com a BP, mas sim como um elemento constitutivo de qualquer empreendimento da BP. Sempre de olho na inovação, o envolvimento com a BP pode proceder de duas formas não exclusivas: enxergando a BP como um mercado, ou como uma fonte de talento humano, ideias, trabalho, insumos físicos, ou outros recursos para o seu empreendimento. Este capítulo percorre o primeiro caminho; o Capítulo 7, o segundo.

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Medium 9788566103021

Capítulo 7 - EMPRESAS INCLUSIVAS. OS RECURSOS DA BP

RUFIN, Carlos Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 7

EMPRESAS INCLUSIVAS.

OS RECURSOS DA BP

A ideia da BP como fonte de valor para o negócio certamente não

é original em publicações, pesquisas e práticas relacionadas com o paradigma da BP. As iniciativas e pesquisas da BP já perceberam que este é um papel igualmente importante e valioso da BP, que não havia sido ressaltado na formulação original da BP como um mercado. A pesquisa sobre as comunidades da BP tem mostrado repetidamente que pelo menos a BP urbana está profundamente enraizada nas trocas econômicas com o resto da economia, embora sofra de discriminação e segregação em aspectos como moradia, infraestrutura, educação, serviços de saúde, policiamento e outros serviços públicos.

Os assentamentos urbanos informais fornecem trabalho abundante para as economias urbanas. Como em Dharavi, Mumbai, onde locais de oficinas e fábricas contribuem significativamente para as redes de produção locais e mesmo internacionais, na produção de vestuário ou na reciclagem de peças eletrônicas. As comunidades urbanas da

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Editora Manole (103)
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Medium 9788520431146

Capítulo 8 - Sustentabilidade e epistemologia: visões sistêmica, crítica e complexa

PHILIPI JR., Arlindo; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce; FERNANDES, Valdir Editora Manole PDF Criptografado

Sustentabilidade e epistemologia: visões sistêmica, crítica e complexa

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Sérgio Luís Boeira

Comunicador Social, UFSC

INTRODUÇÃO

O objetivo deste capítulo é abordar a problemática da sustentabilidade do mundo moderno a partir de três concepções epistemológicas: a sistêmi‑ ca, com a obra de Fritjof Capra; a crítica, com a obra de Boaventura Sousa

Santos; e a complexa, com a obra de Edgar Morin1. A noção de sustentabi‑ lidade tem certamente uma história e diversas versões em disputa, variando conforme as forças sociais e os interesses em jogo, em cada contexto insti‑ tucional, em cada âmbito geográfico2. Mas é plausível argumentar que fal‑

1

Este capítulo segue uma orientação de pesquisa que já resultou em outros artigos

(por exemplo, Boeira, 2002; Boeira e Vieira, 2006; Boeira e Koslowski, 2009). Quanto ao termo “epistemologia”, Japiassu (1992, p. 16) o define como “estudo metódico e reflexivo do saber, de sua organização, de sua formação, de seu desenvolvimento, de seu funcionamento e de seus produtos intelectuais”.

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Medium 9788520431993

26. Bases territoriais e redes do cluster de turismo

BENI, Mario Carlos Editora Manole PDF Criptografado

26

Bases territoriais e redes do cluster de turismo

M A R I O C A R LO S B E N I

MAURO JOSÉ FERREIRA CURY

Introdução

Este capítulo se inicia com uma abordagem teórica e conceitual geográfica so‑ bre região, território e territorialidades. A segunda parte é dedicada às referências de redes, formas e conteúdos, associadas às empresas. A terceira expõe as redes territoriais e os aportes que fundamentam o território do cluster. Na quarta, refe‑ rencia‑se a formação de redes entre empresas de turismo e, para finalizar, abor‑ da‑se o envolvimento da gestão e marketing dos clusters de turismo.

A complexidade do tema inicia‑se pela inserção dos conceitos geográficos per‑ tinentes à região e território, que são os elementos de discussão primordiais na compreensão de um cluster.

Seria impossível imaginar o processo de implantação e consolidação dos clus‑ ters de turismo sem a compreensão clara, objetiva e fundamentada das redes de práticas sociais a várias escalas – seja na dimensão territorial, urbana, empresa‑ rial –, constituindo, assim, um dilatado campo de investigação para as formas de organização social.

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Medium 9788520431993

27. Clusters de turismo

BENI, Mario Carlos Editora Manole PDF Criptografado

27

Clusters de turismo

M A R I O C A R LO S B E N I

Introdução

Há muito tempo, os clusters fazem parte da dimensão econômica, datando de séculos as concentrações de atividades empresariais em espaços geográficos, cons‑ tituídos pelas territorialidades estabelecidas pelas redes ambientais sociais e eco‑ nômicas de determinados setores específicos. Nos últimos vinte anos, temos obser‑ vado uma crescente inserção desse tema nas pesquisas acadêmicas, fato que co­incide com a evolução da competição e a maior complexidade das economias modernas. Porter (1989) já chamava a atenção sobre a globalização com a célere velocidade e intensidade do conhecimento, exercendo um destacado impacto so‑ bre o papel dos clusters na competição.

O conteúdo deste capítulo refere‑se, portanto, ao conceito e à contribuição teó­rica na construção dos clusters de turismo, tema de nossos estudos e pesquisas ao longo das duas últimas décadas em permanente e estreito contato com outros estudiosos do assunto, dentre os quais tomamos como referência o professor Gia‑ como Becattini, da Universidade de Estudos de Firenze, destacado pesquisador que produziu um verdadeiro tratado epistemológico sobre a análise histórica, filo‑ sófica, social e econômica dos distritos industriais italianos, sobre os quais decidi‑ mos alicerçar nossa fundamentação teórica para a elaboração do conceito, do obje‑ to e da metodologia para a construção dos clusters de turismo.

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Medium 9788520439234

2. Negociação – Visão geral

MARTINELLI, Dante Pinheiro Editora Manole PDF Criptografado

2.

NEGOCIAÇÃO –

VISÃO GERAL

2.1 Breve estado da arte sobre negociação

Até a década de 1980, poucas eram as referências ao tema negociação.

Não havia praticamente nada escrito sobre o assunto, principalmente em português. Nas décadas de 1990 e 2000, porém, o tema negociação tornou-se um assunto muito discutido e aumentou muito a procura por cursos e treinamentos nessa área. Passando por um desenvolvimento muito intenso, muitas são as discussões a respeito desse campo do conhecimento. Seria um assunto novo que apenas agora vem surgindo? Ou seria um campo antigo no dia a dia das pessoas, porém sem um embasamento conceitual que lhe garantisse um bom desenvolvimento? Ou, ainda, tratar-se-ia de uma prática importante na atividade das pessoas de um modo geral e, em especial, no mundo empresarial, que necessitaria de uma maior análise e sistemicidade das suas atividades, de forma a ser mais útil no dia a dia das pessoas?

Ter ambos os lados envolvidos na negociação satisfeitos, com suas necessidades básicas supridas, é fundamental, além de ser uma visão mais recente sobre o assunto, já que, no passado, pensava-se em atender às próprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado. O pensamento, em geral, era de levar vantagem e de não se preocupar em atender ao outro. Com o tempo, foi-se percebendo que uma negociação desse tipo, atendendo só a um

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Medium 9788520438404

1. Comunicação: por um licenciamento ambiental sustentável

BUENO, Wilson da Costa Editora Manole PDF Criptografado

1

Comunicação:     por  um  licenciamento   ambiental  sustentável

Backer  Ribeiro  Fernandes

INTRODUÇÃO

O  Licenciamento  Ambiental  é  uma  exigência  legal  para  a  implantação  e  instalação  de  qualquer  empreendimento  ou  atividade  potencialmente  poluidora  ou  degradadora  do  meio  ambiente.   Para   que   os   projetos   se   viabilizem,   é   necessário   que   as   em  presas  empreendedoras  desenvolvam  um  Estudo  de  Impacto  Ambiental  (EIA)  e  um  Relatório  de  Impacto  ao  Meio  Ambiente  (Rima),  e  os  apresentem  aos  órgãos  licenciadores  para  análise   dos  estudos  ambientais  e  emissão  dos  pareceres  técnicos  e  das   licenças   ambientais.   No   contexto   dos   EIAs,   inserem-se   os   planos  ou  programas  de  comunicação  que  os  empreendedores  devem  desenvolver  como  forma  de  garantir  a  divulgação  das  informações,   participação   e   debate   do   empreendimento   com   a   sociedade,  conforme  previsto  na  legislação  ambiental  brasileira.

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Editora Saraiva (978)
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Medium 9788547210915

Capítulo 11 - Ressignificando a vida: vida além da empresa

Emerson de Almeida Editora Saraiva PDF Criptografado

Capítulo 11

Ressignificando a vida: vida além da empresa

Nenhum poder, algum saber, e muito prazer.

Roland Barthes

O texto do filósofo e escritor francês é uma inspiração para introduzir a questão da tarefa dos líderes que comandam seus empreendimentos por anos, rotina que muitas vezes os engolfa e os afasta de outros prazeres da vida, até que se dão conta de que estão às vésperas de deixar o encargo de principal líder da empresa. Nesse momento de mudança, eles se deparam com a necessidade de construir outros interesses.

A seguir, compartilho com os leitores o hábito de alguns líderes de se dedicar a outras ocupações para ajudá-los a se liberar do inebriante domínio do sonho de construir ou dirigir empreendimentos comumente notáveis. Boa parte dos exemplos que conheço reforçam outro ângulo da questão: quanto mais apegado ao sonho, maior a dificuldade de se desprender de suas amarras e se dedicar plenamente a outras atividades.

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Exemplo prematuro

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Medium 9788547210915

Capítulo 10 - Academia dos imortais:fundadores

Emerson de Almeida Editora Saraiva PDF Criptografado

Capítulo 10

Academia dos imortais: fundadores

O momento da aposentadoria é um tempo de angústia para boa parte das pessoas, sejam funcionários do setor privado, sejam servidores do setor público. Para o executivo que

é alçado à presidência, desfazer-se da posição de comando de uma empresa é ainda mais angustiante. E para o fundador é quase traumatizante entregar o que construiu a partir do zero, com sacrifício próprio e, às vezes, da família, com sensação de renúncia à um sonho inconclusivo, principalmente nos casos em que o próprio fundador esteve à frente do empreendimento por longos anos. Minha convicção é de que a sucessão do fundador é o caso mais sensível dos processos de sucessão, e merece destaque. Sendo assim, convido o leitor a acompanhar os argumentos que justificam esse relevo.

O primeiro é prosaico, isto é, não existe sucessão de fundador, pois fundador só existe um. Henrique não substituiu

Salvador como fundador do Mater Dei, nem Décio substituiu Eggon na WEG, nem Emílio substituiu Norberto na

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Medium 9788547210915

Capítulo 7 - Mesa de três pés: escolha por eleição

Emerson de Almeida Editora Saraiva PDF Criptografado

Capítulo 7

Mesa de três pés: escolha por eleição

Máquinas você compra; dinheiro pede emprestado; mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado, e homens motivados por uma ideia são a base do êxito.

Eggon

Com essa noção simples, Eggon João da Silva foi arrebanhando gente ao seu redor (os sócios Werner Ricardo Voigt e

Geraldo Werninghaus, colaboradores, clientes e fornecedores) e, assim, criou um empreendimento festejado como símbolo da capacidade empreendedora brasileira. Em seus 54 anos de existência, a WEG só conheceu três presidentes: o próprio

Eggon; seu filho, Décio; e o atual presidente, Harry Schmelzer

Júnior, um executivo que começou na empresa como estagiário.

WEG, cuja origem e o principal parque fabril ficam em

Jaraguá do Sul, Santa Catarina, em alemão significa “caminho”; mas é também a junção das iniciais de seus fundadores:

Werner, Eggon e Geraldo. A mãe de Eggon, neta de alemães

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e criada em uma comunidade que só falava alemão, começou a falar português apenas quando se casou, e a educação do filho teve início em casa com ênfase no amor ao trabalho, na disciplina, na franqueza e no rigor ético. Werner aprendeu eletricidade lendo livros do avô, Leo Schulz, escritos e vindos da Alemanha, e o pai de Geraldo, Wilhelm, nasceu e fez curso de técnico-mecânica na cidade alemã de Westfalia. É de

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Medium 9788547210915

Capítulo 3 - Promulgando a constituição: governança corporativa

Emerson de Almeida Editora Saraiva PDF Criptografado

Capítulo 3

Promulgando a constituição: governança corporativa

Por caminhos diversos em função da particularidade de cada organização, o processo chega às vésperas da escolha do novo presidente. Como na maioria dos lares em que a proximidade da chegada de uma visita impõe uma arrumada nos móveis, um toque nos vasos de flores e, por vezes, uma limpeza em velhos apetrechos, na empresa é tempo de olhar para dentro e questionar as condições estruturais e institucionais para realizar sua mudança mais sensível.

As organizações que estão na primeira sucessão correm para examinar o contrato de constituição – e, para algumas,

é a hora de instalar ou recompor seu conselho de administração – e se estruturar melhor para o futuro. Para as que estão em grau de evolução mais adiantado, é o momento de rever as condições estabelecidas na governança corporativa.

Mosaico

Os ajustes são de natureza diversa, alguns acidentais e passageiros, outros profundos e definitivos.

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Medium 9788547210915

Capítulo 1 - Marco zero: despertar

Emerson de Almeida Editora Saraiva PDF Criptografado

Capítulo 1

Marco zero: despertar

Em minha época de escola primária, morava com a família em uma propriedade rural fora do centro da cidade onde nasci. Para o menino que eu era, o trajeto a pé até o grupo escolar demorava um tempo enorme e parecia absurdamente longe. A impressão que tinha é que a distância era de algumas dezenas de quilômetros, e confesso que ficava satisfeito quando aparecia alguma carona, seja de caminhão seja de carro de boi, para aliviar meu desconforto.

Já adulto, voltando ao local para matar a saudade, surpreendi-me com a distância e o tempo para percorrer o mesmo trajeto: não mais do que dois quilômetros e menos de 20 minutos para ir da porteira até o grupo. Levei um tempo para compreender que eram minhas pernas curtas de criança que criavam a sensação de lonjura, pois o número de passadas e o tempo para vencer a distância eram, de verdade, enormes para os meus sete anos.

Em processos de sucessão, o olhar sobre o tempo e o percurso exigidos também pode ser enganoso – manuais

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Grupo A (1118)
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Seção 1 - Evolução tecnológica

Burgelman, Robert A. Grupo A PDF Criptografado

1

Evolução

Tecnológica *

sEÇÃO

A rtigo 2 - 1

Padrões de inovação industrial

William J. Abernathy e James M. Utterback

Como a inovação de uma empresa – e sua resposta às ideias inovadoras – se transforma na medida em que a empresa cresce e amadurece? Há circunstâncias nas quais um padrão, em geral associado à inovação bem-sucedida, é, na verdade, mais susceptível de ser associado ao fracasso? Sob quais circunstâncias as recentemente tecnologias disponíveis, que não as demandas do mercado, são o estímulo decisivo para a mudança?

Quando a concentração na inovação incremental e os ganhos de produtividade associados podem representar o máximo valor para a empresa? Em quais situações essa estratégia causa instabilidade e potencial para uma crise na organização?

Intrigados com questões como essas, examinamos como os tipos de inovação empreendidos pelas unidades produtivas mudam, aparentemente, à medida que as próprias unidades evoluem. Nosso objetivo foi um modelo que relacionasse os padrões de inovação dentro de uma unidade à sua estratégia competitiva, às suas capacitações de manufatura e características organizacionais.

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Seção 4 - Ação estratégica

Burgelman, Robert A. Grupo A PDF Criptografado

4

AÇÃO

ESTRATÉGICA

sEÇÃO artigo 2 - 1 5

Intenção estratégica*

Gary Hamel e C. K. Prahalad

Atualmente, em muitas indústrias, os gestores estão trabalhando duro para se igualar às vantagens competitivas dos seus novos rivais globais. Eles estão deslocando as suas fábricas para o exterior em busca de uma mão de obra mais barata, racionalizando as linhas de produto para capturar economias de escala globais, instituindo círculos de qualidade e manufatura just-in-time, e adotando as práticas japonesas de recursos humanos. Quando a competitividade ainda parece fora de alcance, eles formam alianças estratégicas – sobretudo com as empresas que perturbaram o equilíbrio competitivo.

Embora sejam iniciativas importantes, poucas delas vão além da mera imitação. Muitas empresas estão gastando muita energia simplesmente para reproduzir as vantagens de custo e qualidade que os seus concorrentes globais já possuem. A imitação pode ser a forma mais sincera de admiração, mas ela não levará a uma revitalização competitiva. As estratégias com base na imitação são transparentes para os concorrentes que já as dominam. Além do mais, os concorrentes bem-sucedidos raramente ficam parados. Então, não surpreende o fato de muitos executivos se sentirem aprisionados em um jogo de pega-pega aparentemente sem fim – regularmente surpreendidos pelas novas realizações dos seus rivais.

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Seção 2 - Construir competências/capacitações por meio do desenvolvimento de novos produtos

Burgelman, Robert A. Grupo A PDF Criptografado

2

ARTIGO 4-5

Como criar planos de projeto para focar o desenvolvimento de produto*

Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark

A competitividade em longo prazo de qualquer empresa de manufatura depende, no final das contas, do sucesso das suas capacitações para o desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento de novos produtos abriga a esperança de melhorar a posição de mercado e o desempenho financeiro, criar novos padrões da indústria e novos mercados de nicho e até mesmo renovar a organização. Contudo, poucos projetos de desenvolvimento cumprem plenamente suas promessas iniciais.

O fato é que muita coisa pode e vai dar errado durante o desenvolvimento. Em alguns casos, a má liderança ou a ausência de habilidades essenciais leva à culpa.

Entretanto, muitas vezes, os problemas surgem da maneira como as empresas abordam o processo de desenvolvimento. Elas carecem do que chamamos de “plano agregado do projeto”.

Considere o caso de uma grande empresa de instrumentos científicos que chamaremos de PreQuip. Em meados de 1989, a alta direção ficou alarmada com uma onda de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Durante alguns meses, o orçamento do desenvolvimento vinha aumentando, mesmo com a quantidade de projetos concluídos caindo. E muitos dos projetos em desenvolvimento no pipeline não pareciam mais refletir as necessidades do mercado. A gestão estava especialmente preocupada porque havia acreditado que seu plano de negócios anual fornecia a orientação da qual os

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Seção 3 - Empreendedorismo corporativo

Burgelman, Robert A. Grupo A PDF Criptografado

3

EMPREENDEDORISMO

CORPORATIVO

sEÇÃO

ARTIGO 3-12

Na 3M, uma luta entre eficiência e criatividade

Brian Hindo

Não muitos anos atrás, o templo da gestão era a General

Electric, o ex-CEO Jack Welch era o alto sacerdote e seus discípulos espalhavam a palavra a séquitos de executivos em todo o país. Um dos seus seguidores mais conceituados, James McNerney, foi rapidamente arrebatado pela 3M após quase suceder Welch. O conselho de administração da 3M considerou McNerney um grande prêmio e as ações da empresa saltaram quase

20% nos dias após 5 de dezembro de 2000, quando foi anunciada a sua escolha como CEO. A mera menção do seu nome fez todo mundo mais rico.

McNerney foi a primeira pessoa de fora a liderar a provinciana empresa de St. Paul (Minnesota) em seus

100 anos de história. Ele mal saiu do avião e anunciou que mudaria o DNA do lugar. Sua cartilha era a vindima da GE. McNerney demitiu 8 mil funcionários (aproximadamente 11% da força de trabalho), intensificou o processo de análise do desempenho e apertou o cinto em uma empresa que se tornou perdulária. Ele também importou o alardeado programa Seis Sigma da GE – uma série de técnicas de gestão concebidas para diminuir os defeitos de fabricação e aumentar a eficiência. Milhares de funcionários foram treinados como “black belts” em

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Seção 1 - Fontes de tecnologia internas e externas

Burgelman, Robert A. Grupo A PDF Criptografado

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sEÇÃO

FONTES DE

TECNOLOGIA

INTERNAS E

EXTERNAS

A rtigo 3 - 1

Obtenção de ganhos com pesquisa

Clayton Christensen, Christopher Musso e Scott Anthony

A pesquisa que gera as tecnologias certas no momento certo é essencial para o sucesso competitivo em muitas indústrias. Em longo prazo, a pesquisa de novos materiais, componentes e produtos permite que os produtos tenham um desempenho melhor, custem menos e gerem lucros atraentes. Contudo, a promessa que a pesquisa traz não é a realidade de muitas empresas que nela investem. O desenvolvimento da tecnologia revolucionária muitas vezes não leva a um salto nas vendas de produtos, mesmo em um prazo muito longo; e os concorrentes, com frequência, apropriam-se de novas tecnologias e comercializam-nas com mais agilidade do que as empresas que pagaram para desenvolvê-las.

Este artigo propõe um modelo que pode ajudar os gestores a prever se, quando e por que as novas tecnologias que eles contemplam desenvolver criarão valor comercial e quando isso não acontecerá. As empresas cometem dois tipos de erro, segundo concluímos, que podem inviabilizar a sua esperança de colher benefícios comerciais das novas tecnologias que desenvolveram.

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