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10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

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Relevância de Marca

Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

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10 O futuro da conexão com o torcedor

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310 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

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O futuro da conexão com o torcedor

Há uma fila de fãs desde o começo da tarde perto do Madison Square Garden, à espera do momento de ingressar no estádio a fim de assistir ao grande jogo de basquete da noite –mesmo não sendo um jogo dos Knicks da NBA, ou do St. John’s, da

NCAA, nem mesmo dos McDonald’s All Americans do basquete universitário. O público não está, portanto, à espera de um jogo de basquete no seu formato mais puro. A expectativa dos torcedores não passa pelas defesas das equipes, rebotes ofensivos, nem arremessos certeiros de meia distância. E ninguém está sequer interessado em saber quem será o ganhador do jogo. O que o público realmente espera encontrar no tradicional estádio, nessa noite, é um grande show, mesmo sabendo, também, que os astros serão personagens de codinomes tão estranhos como Hot Sauce, Sik With It,

Escalade, Half Man/Half Amazing, The Professor, entre tantos outros.

O esporte que atrai tantos fãs nessa oportunidade é o basquete de rua, com seu evento maior, o “And1 Mix Tape Tour”. A And1, empresa fabricante de calçados e uniformes e demais acessórios para a prática do basquete, patrocina e organiza a festança, que mistura esporte, moda e música a fim de criar uma experiência de múltiplos canais para os fãs. O Tour já percorreu cidades do mundo inteiro desde o ano 2000, semeando uma subcultura de basquete e fazendo amplo uso da mídia para divulgar o jogo. A ESPN2 produziu uma série de reality shows com prêmios como contrato de patrocínio com a And1 e um lugar permanente no time para a próxima temporada; a produtora de videogames Ubisoft criou e distribuiu um jogo

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11. A Organização Inovadora

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custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

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1 O desafio do torcedor

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O desafio do torcedor

Estamos em um sábado de outubro em Chicago, metrópole norte-americana. A televisão aberta apresenta dois jogos que definem os finalistas da Major League

Baseball (MLB), a primeira divisão do beisebol, dois jogos da pré-temporada da

National Basketball Association (NBA), a primeira divisão do basquete, 14 jogos de futebol americano das ligas universitárias, cinco torneios de golfe, um jogo da American Hockey League (AHL), uma prova internacional de turfe, duas provas da National Association for Stock Car Automobile Racing (NASCAR) e oito partidas de futebol. Os times de futebol americano da University of

Illinois e da Northern Illinois University e os Chicago Wolves da AHL jogam em seus estádios. O hipódromo de Hawthorne tem um programa completo, e há provas de trote em Balmoral Park. Há ainda 29 jogos de futebol nos colégio e a rodada final dos campeonatos estaduais, masculino e feminino, de golfe das escolas de nível médio. Jogos da juventude e de entidades recreativas são também desenvolvidos em todos os distritos da área de Chicago. E quanto a nomes famosos como Chicago Bulls, Bears, Blackhawks e Northwestern Wildcats? Os Bulls jogaram em casa na noite anterior, os Bears jogam em casa hoje, os Blackhawks estão fora e os Wildcats fazem seu recesso de meio de temporada. Claro, isto não inclui as centenas de canais de televisão por satélite que transmitem jogos de futebol, rugby e críquete realizados pelo mundo afora, nem os milhares de sites de internet com seus jogos virtuais, informações exclusivas e previsões de resultados; tudo isso e mais uma imensa variedade de videogames, cada vez mais realistas, tendo como tema o mundo dos esportes.

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1. Vencendo a Batalha Por Relevânciade Marca

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outra. As marcas por trás da emergência e do reposicionamento das subcategorias se tornaram mais relevantes e conquistaram posições melhores no mercado, enquanto as outras que não eram relevantes para as novas categorias perderam suas posições, um exemplo marcante do que está por trás da dinâmica de mercado.

A Kirin e a Asahi foram as duas marcas principais durante o período. A Kirin, dominante entre 1970 e 1986, com inabaláveis 60% de participação de mercado, era a

“cerveja de quem ama cerveja”, bastante associada com o sabor encorpado e um pouco amargo das cervejas lager pasteurizadas. Foi uma grande carreira. Nenhuma oferta criava novas subcategorias para perturbar sua posição.

Surge a Asahi Super Dry

A Asahi, que em 1986 estava perdendo participação e caíra para menos de 10% do mercado, lançou a Asahi Super Dry no começo de 1987, uma cerveja mais refrescante e com gosto mais forte e menos ressaibo. O novo produto, com mais álcool e menos açúcar que as cervejas lager, além de usar uma levedura especial, atraía uma nova geração de bebedores de cerveja mais jovens. Seu apelo se devia em parte a uma imagem ocidental cuidadosamente construída pelo rótulo, pelos patrocinadores e pela propaganda.

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2. Entendendo a Relevância de Marca: Categorização, Enquadramento, Consideração e Mensuração

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informações, as atitudes e o comportamento, além da importância de quais associações são usadas para posicionar a categoria ou subcategoria. Na terceira seção, exploramos a pesquisa sobre conjuntos de consideração. Que evidências temos sobre a inclusão de um passo de triagem na escolha de marcas, no qual a marca é definida como digna ou não de consideração? A última seção discute a mensuração da relevância, dando ao conceito o nível final de especificidade.

Categorização

A categorização, o modo como as pessoas formam categorias e subcategorias, está no centro da relevância de marca. Os psicólogos e pesquisadores que trabalham com consumidores estudaram a categorização, definida como o processo de agrupar objetos e eventos em categorias com base em semelhanças percebidas.¹ Alguns psicólogos chegam a argumentar que a categorização é uma atividade mental humana fundamental que serve de base para todas as situações e atividades. As pessoas estão sempre tentando entender indivíduos, contextos e coisas, categorizando-os com relação a algum esquema. As pessoas usam categorias para estruturar e simplificar a infinidade de estímulos com os quais são bombardeadas. Seja qual for a importância geral da categorização, as pesquisas nessa área oferecem vários insights e construtos que ajudam a entender e gerenciar a relevância de marca.

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2 Esportes em risco

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40 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

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Esportes em risco

A luta entre Jack Dempsey e Gene Tunney pelo título dos pesos-pesados realizada em

1927 foi um acontecimento nacional. Mais de 145 mil torcedores se amontoaram nas arquibancadas e nas galerias do estádio Soldier Field, em Chicago. Cinqüenta milhões de pessoas passaram o tempo inteiro de ouvido colado ao rádio, fazendo o melhor uso possível da imaginação e da descrição do narrador para visualizar o confronto épico.¹ E centenas de jornalistas deram o melhor de si para levar o resultado da luta aos leitores das últimas edições dos seus diários. O país parecia realmente ter ficado paralisado, com todas as atenções concentradas nesse fantástico confronto de boxe.

O drama e a controvérsia daquela que ficou na história como a “Longa Contagem” concentraram-se em apenas um assalto da luta. No sétimo, mais precisamente, quando Dempsey mandou Tunney à lona e chegou a comemorar a vitória. O encarregado da cronometragem, Paul Beeler, começou sua contagem para o nocaute, e chegou a cinco antes que o árbitro Dave Barry começasse sua própria contagem. O

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3 Como os fãs se conectam

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Como os fãs se conectam

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Como os fãs se conectam

Hal precisa tomar uma decisão. Ao elaborar seu orçamento anual, fixou em 2 mil dólares o investimento em esporte. No ano anterior, gastou esse valor em uma viagem de Miami a Londres só para assistir a um jogo do Chelsea Football Club, no estádio

Stamford Bridge. Hal gostou demais da experiência, mas ficou sem verba para gastos com esportes pelo restante do ano. Precisou contentar-se com ficar em casa, sentado à frente da televisão. Neste ano ele procura distribuir melhor os seus dólares, a fim de obter deles o maior rendimento possível em matéria de esportes. As opções são comprar ingressos para a arquibancada superior nos jogos do Florida Marlins ou um pacote de 20 jogos do Miami Heat. Um folder publicitário que recebeu do Miami

Hurricanes informa não apenas que ele teria direito a ingressos para os jogos da temporada mas igualmente que, na condição de egresso da Universidade da Florida, poderia comparecer a eventos especiais. Ultimamente ele passou a se interessar pelos eventos da NASCAR e gostaria de assistir a provas regulares da temporada e da

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3. Mudando o Mundo do Varejo

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Capítulo

3

Mudando o Mundo do Varejo

Eu não sei qual é o segredo do sucesso, mas o segredo do fracasso é tentar agradar todo mundo.

—Bill Cosby

Sem diferenciação não há inovação.

—A. G. Lafley, ex-CEO da P&G

O

s próximos três capítulos descrevem um conjunto de 20 estudos de caso de marcas que tentaram desenvolver novas categorias ou subcategorias em três setores da economia, algumas sem sucesso. Os casos oferecem uma boa perspectiva sobre os desafios e as complexidades da tarefa, mas também sobre os enormes ganhos de um esforço bem-sucedido. Coletivamente, o objetivo é entender de onde vêm as ideias, qual é o papel da interpretação e projeção de tendências, como categorias ou subcategorias são definidas, como as empresas têm sucesso ou por que uma ideia tropeçou ou fracassou, por que os concorrentes não conseguiram responder e como as barreiras aos concorrentes são erguidas.

Os três setores da economia oferecem contextos e esforços muito diferentes. O Capítulo 4 em especial, sobre a indústria automobilística, oferece insights sobre a resposta dos concorrentes e como ela não é considerada de modo isolado e sim sempre interligada com a estratégia da própria indústria.

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4 A reinvenção da marca esportiva

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4

A reinvenção da marca esportiva

Imaginemos John e Sally, um casal que se transferiu há pouco para a cidade de

Atlanta e quer assistir a um jogo dos Braves. Como não são portadores de ingressos para toda temporada, eles não contam com nenhuma das “mordomias” que em geral acompanham essa modalidade. Por isso mesmo, ao tomar conhecimento de um novo plano de aquisição de ingressos, eles compram para o dia 18 de julho, contra os famosos New York Yankees. Ao preço promocional de 250 dólares, o casal recebeu dois lugares em camarotes; uma bandeira dos Atlanta Braves; um DVD personalizado enviado ao seu endereço duas semanas antes do jogo, com uma completa análise da rivalidade histórica entre os Braves e os Yankees e os perfis dos maiores astros das duas equipes; um transponder eletrônico com roteiros personalizados indicando qual será o melhor caminho para chegar de automóvel ao local do jogo, transponder esse que poderá ser utilizado em outras oportunidades; e um espaço preferencial de estacionamento, com entrada e saída facilitadas. Na chegada ao estádio, eles almoçarão com o convidado do dia, que pode ser um gerente geral ou diretor de marketing – tudo isso como parte do pacote oferecido aos vários grupos especiais naquela data. O casal paga, além do preço inicial, mais 180 dólares pelos serviços extras, e assim mesmo promete repetir a experiência no final de agosto, quando os Braves enfrentarão os San Francisco Giants, ocasião para a qual já programaram acrescentar a festa de pós-jogo com o treinador ao seu “pacote”.

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4. Dinâmica de Mercado no Setor Automobilístico

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Capítulo

4

Dinâmica de Mercado no

Setor Automobilístico

Vou democratizar o automóvel. Quando terminar, todos vão poder comprar um carro e praticamente todos já vão ter um.

—Henry Ford

Ideias ousadas são como as peças de xadrez que se movem para a frente; podem ser comidas, mas podem começar um jogo vitorioso.

—Goethe

P

ense na história do mercado automobilístico nos últimos cem anos. Dezenas de inovações criaram novas áreas de negócios, como o automóvel com motor de combustão interna; a linha de montagem; a linha de produtos da GM, do Chevrolet ao Cadillac; a venda parcelada; o câmbio automático; o aluguel de automóveis; os carros japoneses da década de 1970, vendidos em versão simples e de luxo, o que eliminava uma série de escolhas; peruas; conversíveis; minivans; utilitários esportivos; crossovers; picapes de luxo; híbridos; e minis. Além disso, alguns carros revolucionários mudaram a indústria, como o Ford Modelo T, Jeep, Ford Thunderbird, Ford Mustang, o minicarro

Fiat 500, o Volkswagen Fusca, Pontiac Firebird, Dodge Caravan e Plymouth Voyager, Lexus LS 400, Mazda Miata, Saturn, Prius, Minicooper e Nano, entre outros. E no mercado de aluguel de automóveis surgiram a Enterprise

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5 Gerando a transformação da marca esportiva

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136 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

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Gerando a transformação da marca esportiva

Na década de 1930, Glenn Cunningham, norte-americano especialista na corrida da milha, podia estabelecer o cachê que bem entendesse. Essa era uma das maiores provas de atletismo do circuito dos esportes de inverno, quando as grandes cidades promoviam eventos em estádios cobertos famosos, como o Madison Square Garden, em Nova York, e o Chicago Stadium, sempre lotados. Tratava-se de competições que os grandes jornais da época faziam questão de patrocinar, com parte dos lucros destinadas para obras sociais. Glenn Cunningham, um herói da época da Depressão que conseguira sobreviver a um trágico incêndio que praticamente destruiu suas duas pernas aos 12 anos de idade – superando ainda, evidentemente, as seqüelas físicas do episódio – ganhava muito bem ao participar desses eventos, mesmo sendo administrados pela Amateur Athletic Union (AAU) – as substanciais “gratificações” inclusive não pagavam imposto. Para muitos jovens atletas como ele, o objetivo máximo, que era disputar os Jogos Olímpicos, precisava ser sustentado por um vasto sistema de suporte das competições de atletismo, em colégios, universidades, clubes e nações de todo o mundo. As provas de atletismo figuravam entre as principais atrações esportivas, atraindo, como tal, platéias enormes e contando com uma sólida infra-estrutura.

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5. O Setor Alimentício se Adapta

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Além de cientistas e gurus da saúde, o governo tem uma função no discurso, pois ele valida ou se opõe a certas posições, comunica ideias e regula produtos. Um estudo da função de gurus, cientistas e governos, além de ajudar e dar contexto às estratégias das empresas do setor alimentício, também demonstra por que não é fácil prever e interpretar tendências. As tendências são poderosas, ambíguas e complexas e costumam flutuar.

As lições do setor alimentício sobre como lidar com tendências podem ser aplicadas a outras atividades. Todos os setores enfrentam o desafio de identificar, compreender, prever e às vezes influenciar as tendências que afetam os mercados. Os lojistas lidam com as tendências da moda, o desenvolvimento de materiais em vestuário, as preferências dos consumidores e assim por diante. A indústria automobilística precisa enfrentar questões de tecnologia, regulamentações governamentais, tendências de estilo, preferências dos consumidores, demografia e muito mais.

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6. Encontrando Novos Conceitos

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produto uma vez para apreciá-lo. O iPod era legal e o consenso geral era de que ele era usado por pessoas legais.

A Apple acertou o timing. Steve Jobs reconheceu que havia uma janela de oportunidade para o iPod. O mercado tinha uma necessidade, os produtos concorrentes tinham falhas graves e a combinação da tecnologia da Apple com as novas opções de hardware criou uma abertura. Um avanço essencial para a produção do iPod foi a disponibilidade de um disco rígido barato de 4,5 cm da Toshiba, que podia armazenar mais de mil músicas. Para reagir rapidamente ao mercado e acessar competências em

áreas essenciais, a Apple usou parceiros no processo de desenvolvimento.² A equipe foi liderada pela PortalPlayer, que criou a plataforma básica, e gerou um produto que incluía um conversor digital-analógico estéreo da Wolfson Microelectronics, um chip de memória flash da Sharp Electronics, um controlador de interface da Texas Instruments e um circuito integrado de gerenciamento de energia da Linear Technologies. A Apple não enfrentou o projeto sozinha.

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6 Implementando a transformação da marca esportiva

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172 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

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Implementando a transformação da marca esportiva

Poucas equipes esportivas no mundo têm tanto sucesso ou são mais integradas à cultura de seu país como a seleção nacional de rugby da Nova Zelândia, os All

Blacks. A equipe é reconhecida por vencer, inovar nas táticas de jogo e a performance de um ritual de dança ameaçador antes das partidas, conhecido como Haka. O

Haka, inspirado em uma lenda Maori do começo do século XIX, tornou-se um símbolo da confiança do time, da raiva e da dominância sobre outros times além de ser o momento marcante da equipe. Na verdade, quando se menciona times de rugby, os

All Blacks vêm à mente. O que conectou os All Blacks com os neozelandeses foi o surgimento de um time de uma colônia capaz de derrotar britânicos e europeus com facilidade. Isto contribuiu para um espírito nacionalista que se entranhou na cultura neozelandesa enquanto o time tornava-se um instrumento de respeito e status na hierarquia colonial.

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