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Medium 9788577807239

Capítulo 2. Uma Visão Abrangente da Cadeia de Suprimentos

Ananth V. Iyer, Sridhar Seshadri, Roy Vasher Grupo A PDF Criptografado

Uma Visão Abrangente da Cadeia de Suprimentos

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O Sistema Toyota de Produção (STP) é o ponto de referência utilizado em todo o mundo como pioneiro no pensamento “enxuto”. Na Toyota, as práticas e os princípios inseridos no STP vão muito além das paredes de suas fábricas e incluem sua longa cadeia de suprimentos; além disso, essas práticas e princípios requerem que algumas escolhas cruciais sejam feitas para garantir a eficiência da cadeia. Este capítulo explica como a Toyota planeja e opera suas cadeias de suprimentos em todo o mundo. Porém, antes é preciso fazer um breve exame da fabricação de automóveis em escala mundial, o que permitirá entender os processos descritos nos capítulos seguintes.

A cadeia de suprimentos no setor automotivo é muito complexa e consiste em diversos processos que, quando associados, formam uma cadeia que se estende do cliente até os diversos níveis de fornecedores. Os processos físicos consistem na produção de peças pelos fornecedores, no transporte dessas peças à linha de montagem das unidades do fabricante de equipamento original (OEM, original equipment manufacturer), na montagem dessas peças para formar um veículo acabado, na distribuição destes automóveis prontos às concessionárias, e por fim na entrega ao cliente. Além dos processos físicos, há também processos antecedentes à produção e de apoio operacional diário. Para compreender esses processos por inteiro, é preciso ter um conhecimento básico sobre a indústria automobilística. As questões abaixo precisam ser respondidas:

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Medium 9788582601600

Capítulo 13 - Competência de produção e estratégia de negócios: será que elas afetam o desempenho empresarial?*

Rafael Teixeira, Daniel Pacheco Lacerda, Junico Antunes, Douglas Veit Grupo A PDF Criptografado

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Competência de produção e estratégia de negócios: será que elas afetam o desempenho empresarial?*

SHAWNEE K. VICKERY

THE ELI BROAD GRADUATE SCHOOL

OF MANAGEMENT, MICHIGAN

STATE UNIVERSITY, EAST LANSING

CORNELIA DROGE

THE ELI BROAD GRADUATE SCHOOL

OF MANAGEMENT, MICHIGAN

STATE UNIVERSITY, EAST LANSING

ROBERT E. MARKLAND

COLLEGE OF BUSINESS

ADMINISTRATION, UNIVERSITY OF

SOUTH CAROLINA, COLUMBIA

Este artigo tem três finalidades. Em primeiro lugar, desenvolve-se uma medida abrangente de competência de produção que avalie o nível de sustentação que a manufatura proporciona para os objetivos estratégicos da firma. Em segundo lugar, testam-se hipóteses comparando a competência de produção com diversas medidas financeiras de desempenho empresarial utilizando-se dados de uma grande amostra de firmas (n=65) no setor de móveis. Em terceiro lugar, analisa-se o impacto da estratégia de negócios tanto diretamente sobre o desempenho quanto como uma variável moderadora em relação à competência de produção. Os resultados do estudo sugerem que a competência de produção pode ter um efeito maior sobre o desempenho empresarial para determinadas estratégias do que para outras.

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Medium 9788565837989

Capítulo 21 - Menos é mais: aplicação dos conceitos de fluxo às vendas

James F. Cox III, John G. Schleier Grupo A PDF Criptografado

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Menos é mais: aplicação dos conceitos de fluxo às vendas

Mauricio Herman e Rami Goldratt

Introdução

Desde que implementamos a visão viável (viable vision), o objetivo de nossa empresa passou a ser tornar-se uma empresa sempre florescente. Uma empresa capaz de obter um crescimento exponencial valendo-se de processos que garantam esse crescimento não o obtém à custa de sua estabilidade. Nossa principal motivação é estabelecer, explorar e manter uma vantagem competitiva decisiva. Essa vantagem competitiva decisiva só pode ser criada se uma necessidade significativa do mercado for satisfeita de uma maneira que nenhum outro concorrente de peso consiga. As necessidades que optamos por explorar são “confiabilidade” e “velocidade”.

Nos últimos anos, transformamos totalmente nossa abordagem de vendas. Mudamos da venda de produtos para a venda de serviços, da venda com base no preço para a venda com base no valor. Nossos vendedores estão cada vez mais conscientes de que correr atrás de pedidos não é a solução para o crescimento, mas que eles devem ter habilidade para fechar negócios. Implementamos mudanças não apenas nos nossos métodos de venda, mas também nos nossos métodos de administrar e gerenciar oportunidades de venda.

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Medium 9788577807970

Capítulo 7 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Alan Betts Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 7

GERENCIAMENTO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

A capacidade que uma operação tem de entregar produtos ou serviços para os clientes é influenciada fundamentalmente pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos. O Capítulo 3 tratou do projeto estratégico das redes de suprimentos.

O presente capítulo considera o planejamento e a atividade de controle para as cadeias de suprimento individuais na rede. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a atividade principal do gerenciamento de operações que define o desempenho de entrega da operação, porque ele controla o fluxo dos produtos e serviços desde os fornecedores até o consumidor final. É por isso que o primeiro capítulo trata do planejamento e controle da entrega. Mas o planejamento e controle da entrega é um tópico muito maior e inclui o gerenciamento da capacidade

(Capítulo 8), o gerenciamento de estoques (Capítulo 9), o planejamento e controle de recursos (Capítulo 10) e a sincronização enxuta (Capítulo 11). A Figura 7.1 ilustra esses tópicos de entrega tratados neste capítulo.

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Medium 9788582600658

Capítulo 4 - Um Framework para Definir e Projetar a Estrutura do Trabalho

Jan vom Brocke, Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Um Framework para Definir e

Projetar a Estrutura do Trabalho

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Geary A. Rummler∗ e Alan J. Ramias

Resumo Este capítulo descreve um framework para modelar a camada de “arquitetura de negócios” dentro de uma arquitetura empresarial. Essa abordagem baseia-se na definição de arquitetura empresarial de Ken Orr, que identifica a arquitetura de negócios como a primeira dentre as quatro camadas que compõem a arquitetura empresarial. Além disso, este capítulo descreve uma arquitetura de criação de valor formada pela arquitetura de negócios, a arquitetura de sistema de gestão, a arquitetura de desempenho tecnológico e a arquitetura de desempenho humano.

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Introdução

Não precisamos entrar muito em detalhes sobre o valor latente para uma organização da modelagem de seus negócios e tecnologias em um framework de arquitetura empresarial (consulte a Figura 1 para examinar as camadas de um framework típico de arquitetura empresarial), mas apresentamos aqui duas opiniões de especialistas sobre esse assunto.

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