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Capítulo 2. Autodesenvolvimento: identificando e orientando sabiamente líderes em desenvolvimento no gemba

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 2

Autodesenvolvimento: identificando e orientando sabiamente líderes em desenvolvimento no gemba

Só aquele ser humano que é absolutamente sincero tem condições de desenvolver plenamente a sua natureza. Sendo capaz de dar pleno desenvolvimento à sua natureza, ele se torna capaz de oferecer pleno desenvolvimento à natureza de outros seres humanos.

– Extraído de A doutrina do meio, de Zisi, neto de Confúcio

Líderes nascem prontos ou são criados? Essa questão da dúvida entre natureza e formação tem sido acaloradamente debatida na literatura sobre liderança há pelo menos um século. Indagada se a liderança é inata ou aprendida, a resposta da

Toyota é um duplo e sonoro sim. Sim, líderes nascem líderes – ou, para colocar em outros termos, algumas pessoas simplesmente não têm capacidade ou pretensões de liderança, e nem todo o treinamento do mundo, seja em que forma for, poderá mudar essa situação. E, sim, líderes precisam aprender a ser líderes. Escolher indivíduos com potencial de liderança e dizer a eles “é assim que um líder deve ser; por favor, aja como um líder a partir de agora” é pura perda de tempo. A única forma de se tornar um líder Toyota é aprender o estilo Toyota de liderança ao longo de um processo contínuo, interminável. Espelhando-se na dedicação da

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Capítulo 5 - Obtendo adesão à mudança

James F. Cox III, John G. Schleier Grupo A PDF Criptografado

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Obtendo adesão à mudança

Rob Newbold

Certa vez, um mestre pegou seu aprendiz favorito roubando. Indignado, o mestre lhe disse: “Não vou treinar um ladrão. Vá e só volte quando tiver mudado”.

O aprendiz, sentindo-se bastante envergonhado, passou o dia a vaguear pelo vilarejo, pensando na vida e em seu comportamento. À noite, ele voltou e disse: “Mestre, passei o dia refletindo sobre quem sou e o que gostaria de ser. Acho que vou agir de maneira diferente no futuro. Com toda a sinceridade, gostaria de voltar e continuar a ser seu aprendiz”.

O mestre lhe respondeu:“Perceber que você precisa mudar não é mudar. Vá e só volte quando tiver mudado”.

O aprendiz, um tanto desanimado, pôs-se novamente a caminho. Dessa vez viajou para uma cidade vizinha, trabalhando de vez em quando para se garantir. Após duas semanas, ele voltou e disse: “Mestre, passei duas semanas trabalhando e aprendendo e nunca mais me senti induzido a roubar. Tenho certeza de que agirei de modo diferente no futuro. Com toda a sinceridade, gostaria de voltar e continuar a ser seu aprendiz”.

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Capítulo 1. Liderando no Modelo Toyota: a jornada de uma vida

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 1

Liderando no Modelo Toyota: a jornada de uma vida

Genchi genbutsu (ir ao local de trabalho e verificar a situação real) significa imaginar o que você observa em seu próprio trabalho, não o problema de outra pessoa, e se esforçar para melhorá-lo. Títulos de cargos não têm importância. No final das contas, as pessoas que conhecem o gemba (onde é feito o trabalho concreto) são as mais respeitadas.

– Akio Toyoda, presidente, Toyota Motor Corporation, 2009

A maior dificuldade enfrentada por um livro sobre liderança talvez consista em definir o que é liderança. Para utilizar o famoso ditado, talvez não possamos definir liderança, mas é algo que reconhecemos sempre que a vemos. Assim, em vez de perder tempo buscando uma definição semântica de liderança para dar o pontapé inicial deste livro, permitam que lhes contemos duas histórias sobre liderança que demonstram o que ela é e o que ela não é na Toyota.

O que é a liderança Modelo Toyota?

Em 1970, sob a direção do lendário executivo de pesquisa e desenvolvimento da

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Capítulo 5. Hoshin kanri: alinhar visão, metas e planos para a melhoria contínua

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 5

Hoshin kanri: alinhar visão, metas e planos para a melhoria contínua

Uma visão sem ação não passa de um sonho.

Uma ação sem visão só faz passar o tempo.

A visão com ação pode mudar o mundo.

– Joel A. Barker, futurólogo

No Capítulo 4, examinamos a natureza “comunitária” das lideranças Toyota. A liderança do kaizen diário exercida por líderes de grupo e o apoio às lideranças oriundas da base da pirâmide organizacional são responsáveis por grande parte do sucesso da Toyota. O desenvolvimento da melhoria contínua não se restringe a tecnólogos visionários e “agentes da mudança” instalados nos níveis executivos. Embora seja verdade que muitas inovações revolucionárias surgem do setor de engenharia, a maior parte das melhorias cotidianas por que passam os processos provém da base, capitaneadas por líderes de grupo e membros de equipes comprometidos com um objetivo comum, aos quais são confiadas a liberdade para aprimorar constantemente seus domínios e a responsabilidade por tal.

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Capítulo 4. Kaizen diário: desenvolvimento contínuo a partir da base da hierarquia funcional

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 4

Kaizen diário: desenvolvimento contínuo a partir da base da hierarquia funcional

Não há instituição que seja capaz de sobreviver se precisa de gênios ou super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de uma forma que lhe permita ter sucesso sob uma liderança formada por seres humanos comuns.

– Peter Drucker, autor pioneiro no campo da

Administração de Empresas

No Capítulo 1, estabelecemos uma distinção entre a visão da Toyota acerca da liderança e a visão padrão norte-americana, esta última focada em altos executivos do tipo “cavaleiro solitário”. O que discutimos até aqui sobre o Modelo Toyota de liderança pode não parecer tão diferente do que se vê nos modelos tradicionais norte-americanos, uma vez que nos concentramos basicamente nas ações pessoais de líderes no tocante ao seu autodesenvolvimento e ao desenvolvimento de outros. Todo líder bem-sucedido em qualquer empresa trabalha em estreita colaboração com uma equipe bem ajustada que se reporta a ele e, até certo ponto, está desenvolvendo seus subordinados diretos. Na Toyota, contudo, os líderes que desenvolvem subordinados diretos são apenas uma pequena parte do sistema como um todo. A Toyota acredita que esses líderes dotados de habilidades especiais precisam estar integrados a um sistema mais amplo de liderança institucional, para que a empresa possa progredir. Uma rápida história que serve para ilustrar esse ponto é a do “rebaixamento” de Gary na NUMMI, após vários anos atuando como vice-presidente de todas as operações de produção.

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