135 capítulos
Medium 9788540701946

4. Processos enxutos começam com um propósito

Jeffrey K. Liker; James K. Franz Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 4

Processos enxutos começam com um propósito

Uma visão não é apenas uma imagem do que poderia ser, ela

é um apelo ao que há de melhor em nós, um chamado a nos transformarmos em algo mais.

—Rosabeth Moss Kanter, professor de Harvard e autor de livros de administração

Uma história de duas transformações enxutas

1

(casos combinados)

A Mecheng fabrica painéis de controle com engenharia customizada para serem usados em usinas de energia, plataformas petrolíferas, fábricas e outras aplicações complexas. Ela possui dezenas de milhares de versões customizadas para cada aplicação. A empresa não conseguia sequer imaginar como utilizar conceitos enxutos em um mix de produtos tão complexos, com tempos de ciclo nos processos que podem variar por um fator de 10 e demandas que podem dobrar de uma semana para a outra. Os clientes reclamavam bastante, pois precisam esperar meses pelos produtos e ficavam particularmente insatisfeitos com os defeitos de qualidade. Um concorrente estava roubando espaço da empresa com preços menores. A Mecheng precisou reduzir seus próprios preços e as margens de lucro estavam desaparecendo. A empresa contratou a consultoria BigLean para ajudá-la a dar a volta por cima.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582601600

Capítulo 6 - Explicando diferenciais de produtividade observados entre fábricas: implicações para a pesquisa operacional*

Rafael Teixeira; Daniel Pacheco Lacerda; Junico Antunes; Douglas Veit Grupo A PDF Criptografado

6

Explicando diferenciais de produtividade observados entre fábricas: implicações para a pesquisa operacional*

ROBERT H. HAYES E KIM B. CLARK

GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION, HARVARD UNIVERSITY

Dentro da mesma empresa, diversas fábricas, todas produzindo basicamente os mesmos produtos da mesma maneira, costumam apresentar uma grande diferença em termos de produtividade e lucratividade. Nós estudamos doze fábricas pertencentes a três empresas distintas para descobrirmos o impacto de diretrizes administrativas sobre a produtividade. A produtividade total dos fatores das fábricas foi medida mensalmente ao longo de vários anos e foi comparada com diretrizes administrativas.

6.1

INTRODUÇÃO

Há aproximadamente 20 anos, a taxa de crescimento da produtividade da mão de obra nos Estados Unidos começou a desacelerar até que, em 1978

(e por quatro anos depois disso), ela caiu a praticamente zero. Desacelerações semelhantes começando um pouco depois foram observadas em outras potências industriais maduras, mas nenhuma foi tão longa ou tão grave quanto nos Estados Unidos. Se ela continuar, este déficit comparativo no crescimento da produtividade comprometerá a competitividade internacional da economia americana e, em última instância, nosso padrão de vida. No entanto, antes de decidirmos o que deve ser feito para corrigi-la, antes temos que compreender o que a causou. Infelizmente, os economistas discordam fortemente sobre as causas e sobre a magnitude dos seus efeitos. Geralmente, os economistas têm baseado as causas no modelo neoclássico de contabilidade e crescimento (veja Solow [1956]). Basicamente, ele tenta relacionar

Ver todos os capítulos
Medium 9788582601600

Capítulo 5 - A estratégia de manufatura: uma metodologia e uma ilustração*

Rafael Teixeira; Daniel Pacheco Lacerda; Junico Antunes; Douglas Veit Grupo A PDF Criptografado

5

A estratégia de manufatura: uma metodologia e uma ilustração*

CHARLES H. FINE E ARNOLDO C. HAX

SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT, MIT

A estratégia de manufatura é parte essencial das estratégias administrativa e comercial de uma empresa e engloba um conjunto bem coordenado de objetivos e programas de ação que visam garantir a sustentação, a longo prazo, de vantagens sobre as empresas concorrentes. Tal estratégia deve ser coerente com as estratégias gerais da empresa, bem como com as suas demais estratégias funcionais. Uma metodologia que objetiva conceber estratégias de manufatura desta ordem foi testada com êxito em contextos reais na divisão

Packard Electric da General Motors.

5.1

INTRODUÇÃO

Para a maioria das empresas do setor industrial, a operação de manufatura

é o componente empresarial de maior amplitude e complexidade, e o mais dif ícil de ser administrado. Em função disso, as empresas precisam de estratégias de manufatura mais abrangentes e completas.

Ver todos os capítulos
Medium 9788540701946

10. Ensinando indivíduos a fluir por meio dos números: transformando processos do sistema de saúde

Jeffrey K. Liker; James K. Franz Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 10

Ensinando indivíduos a fluir por meio dos números: transformando processos do sistema de saúde

(com Steve Hoeft)

Não interessa quanto poder, brilhantismo ou energia você tem. Se não controlá-lo e enfocá-lo em um alvo específico, e mantiver esse foco, você nunca vai realizar tudo que suas habilidades poderiam.

—Zig Ziglar, palestrante motivacional

Steve Hoeft trabalhou conosco por cerca dez anos antes de se juntar

à empresa que se tornaria o Altarum Institute e fundar sua prática de saúde enxuta. Steve foi treinado por alguns dos melhores especialistas em STP do Japão enquanto trabalhava em uma fornecedora de assentos naquele país e, mais tarde, por uma fornecedora de assentos americana.

Steve é tenaz e não economiza energia quando o assunto é melhorias.

Ele tem um instinto de sensei que faz com que enxergue com clareza a situação real no gemba e envolva equipes de principiantes num processo animado de solução de problemas reais. Não é surpresa que ele se adaptou rapidamente ao trabalho de implementar o sistema enxuto aos serviços de saúde e se tornou um líder nessa área.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582600658

Capítulo 6 - O Encontro entre BPM e SOA

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Encontro entre

BPM e SOA

8

Fred A. Cummins∗

Resumo A arquitetura orientada a serviços (Service-Oriented Architecture – SOA) oferece um modelo de desenho de processos de negócio que gerencia capabilities compartilhadas. Essas capabilities compartilhadas podem ser empregadas em várias linhas de negócio e gerar economias de escala por meio da consolidação e da agilidade empresarial, com base na possibilidade de configurar novas linhas utilizando as capabilities existentes. As capabilities são gerenciadas como unidades de serviço que incluem habilidades e recursos para gerar serviços bem definidos. Em uma empresa transformada, as unidades de serviço envolvidas por cada linha de negócio passam a participar de cadeias de valor que formam a base para a otimização das operações e a criação de valor para o cliente.

1

Introdução

A arquitetura orientada a serviços (SOA) descreve uma abordagem para integração de sistemas em que as capabilities de negócio são acessadas entre as fronteiras organizacionais. Embora o desenvolvimento essa arquitetura tenha sido impulsionado pelo desenvolvimento de uma tecnologia de suporte, ela não deve ser considerada uma disciplina técnica, mas uma abordagem para projetar empresas, inclusive empresas ampliadas que envolvam várias empresas, órgãos ou instituições colaborativas. A arquitetura orientada a serviços oferece um framework para o desenho de processos de negócio no sentido de promover a consolidação de operações redundantes e uma capacidade aprimorada de adaptação às necessidades dinâmicas dos negócios. Ao mesmo tempo, essa arquitetura permite que os processos de negócio sejam alinhados com a estrutura da organização, as capabilities compartilhadas e criação de valor para o cliente.

Ver todos os capítulos

Visualizar todos os capítulos