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Capítulo 5. Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

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CAPÍTULO 5

Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

Uma suposição muito aceita no mundo todo é que não haveria problemas na produção ou no serviço se apenas os trabalhadores de produção fizessem o trabalho como foram ensinados. Isso é puro sonho. Os trabalhadores são impedidos pelo sistema, e o sistema pertence à gerência.

—Dr. W. Edwards Deming, guru da qualidade

QUAL É O VALOR DOS PRINCÍPIOS

DO PROCESSO LEAN?

Princípios não são soluções

Os princípios podem nos ajudar a pensar sobre o que queremos fazer, mas eles não resolvem problemas. O pensamento mecanicista procura “melhores práticas” para imitar. Vemos uma organização excelente fazendo alguma coisa, começamos a fazer o mesmo e nos convencemos que teremos os mesmos resultados que o modelo.

Como avisa o Dr. Deming, no entanto: “puro sonho”. Não sabemos pelo que a organização-modelo passou para atingir aquele resultado, mas temos certeza quase absoluta que não foi copiar as soluções dos outros.

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Prólogo - O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

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PRÓLOGO

O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Os ladrões podem ser capazes de seguir o projeto e produzir um tear, mas nós modificamos e melhoramos os nossos teares todos os dias.

—Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Company

(após os projetos de um tear serem roubados da empresa do seu pai)

O PROBLEMA: OS MAL-ENTENDIDOS DO

LEAN E COMO ELE SE APLICA AQUI

O lean (assim como suas variações, como seis sigma, teoria das restrições, lean six sigma, e especializações em diversos setores, como desenvolvimento ágil de TI, construção lean, saúde lean, finanças lean e governo lean) se tornou um movimento global. Como acontece com todo movimento da administração, ele tem seus fiéis devotados, os resistentes e aqueles que acompanham a massa, mas sem se importar muito com nada. Existe uma infinidade de prestadores de serviços espalhados por universidades, consultorias e organizações sem fins lucrativos, além de uma indústria editorial. Para os fanáticos como eu (Jeffrey), isso é, em certo sentido, algo bom: minha mensagem tem consumidores. Mas também há um lado ruim. À medida que a mensagem se espalha e toca tantas pessoas, empresas e culturas, ela muda em relação

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Capítulo 1. O que é excelência em serviços?

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CAPÍTULO 1

O que é excelência em serviços?

Temos que dar às pessoas um motivo para nos procurar e depois voltar. Vamos tratá-las como realeza. Vamos deslumbrá-las e atendê-las até não poder mais e fazer os clientes acreditarem que nosso único motivo para sair da cama de manhã é ter a mínima chance de sermos agraciados pela sua presença.

—Paul Saginaw, cofundador da Zingerman’s

PRECISAMOS DE LEAN EM SERVIÇOS?

Algum leitor deste livro tem uma história de terror no mundo dos serviços que gostaria de compartilhar? Em outras palavras, alguém já sofreu uma experiência terrível e frustrante? Lembrar dessas experiências abismais é fácil. O que não sabemos é quantos exemplos de serviços excelentes nossos leitores conseguiriam lembrar. Você ligou para a companhia telefônica, a de energia, ou a Receita Federal e falou rapidamente com uma pessoa de verdade que resolveu o problema com gentileza e eficiência? A resposta pode ser que o serviço foi excelente quando lidou com um vendedor, mas terrível quando teve um problema depois que finalizou uma compra.

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Capítulo 7. Princípios de pessoas no nível macro: o contexto para pessoas excepcionais prestarem serviços excepcionais

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CAPÍTULO 7

Princípios de pessoas no nível macro: o contexto para pessoas excepcionais prestarem serviços excepcionais

A organização é um processo, não uma estrutura. Simultaneamente, o processo de organizar envolve: desenvolver relações a partir de um senso de propósito compartilhado, trocar e criar informações, aprender constantemente, prestar atenção aos resultados, coadaptar, coevoluir, desenvolver sabedoria a partir do conhecimento adquirido, manter um propósito claro, prestar atenção às mudanças vindas de todas as direções. (...) São essas aptidões que dão a qualquer organização seu verdadeiro vigor e que sustentam a auto-organização.

—Margaret J. Wheatley, autora de Liderança para Tempos de Incerteza

O PAPEL DO DESIGN ORGANIZACIONAL

Parece que eu não conversei sobre design organizacional em O Modelo Toyota. É interessante, já que lecionei design e teoria organizacional por mais de 30 anos na Universidade do Michigan. Talvez seja porque, historicamente, o organograma não é algo enfatizado na Toyota. Uma vez, um engenheiro de desenvolvimento de produtos da Toyota me deu o seu cartão e riu: “está em japonês, desculpa. Diz meu nome e ‘engenheiro’”. A função dele era dar de tudo para superar os desafios que enfrentasse, o que variava com o tempo e com as necessidades que apareciam pelo caminho. Trabalhar nos chamados “espaços brancos”, isto é, os espaços entre as caixas do organograma, é algo mais valorizado dentro da Toyota do que ser muito bom dentro da sua caixinha.

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Capítulo 10. A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

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CAPÍTULO 10

A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

A transformação é um processo, e enfrentamos montanhas de altos e baixos ao longo da vida. É uma jornada de descoberta: há momentos no cume da montanha e momentos nos vales profundos do desespero.

—Rick Warren, teólogo

INTRODUÇÃO

Nós organizamos nossos princípios da excelência em serviços em torno do meu modelo dos 4Ps do Modelo Toyota: filosofia, processo, pessoas e solução de problemas. Descrevemos em detalhes como essas quatro ideias simples funcionam para a excelência em serviços, estruturadas em dezessete princípios. Também ilustramos esses princípios com vários exemplos de caso – reais, fictícios e da indústria, sendo a maioria vinda dos serviços.

Não esperamos que esses princípios se transformem diretamente em uma lista de tarefas ou em um mapa para que você planeje sua transformação durante os próximos cinco anos, pois será contrário aos modelos de melhoria que apresentamos. A melhoria é uma jornada individual e organizacional, que exige o desenvolvimento de habilidades com o passar do tempo. É preciso aprender como avançar, não “implementar” princípios.

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