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Capítulo 5. Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

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CAPÍTULO 5

Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

Uma suposição muito aceita no mundo todo é que não haveria problemas na produção ou no serviço se apenas os trabalhadores de produção fizessem o trabalho como foram ensinados. Isso é puro sonho. Os trabalhadores são impedidos pelo sistema, e o sistema pertence à gerência.

—Dr. W. Edwards Deming, guru da qualidade

QUAL É O VALOR DOS PRINCÍPIOS

DO PROCESSO LEAN?

Princípios não são soluções

Os princípios podem nos ajudar a pensar sobre o que queremos fazer, mas eles não resolvem problemas. O pensamento mecanicista procura “melhores práticas” para imitar. Vemos uma organização excelente fazendo alguma coisa, começamos a fazer o mesmo e nos convencemos que teremos os mesmos resultados que o modelo.

Como avisa o Dr. Deming, no entanto: “puro sonho”. Não sabemos pelo que a organização-modelo passou para atingir aquele resultado, mas temos certeza quase absoluta que não foi copiar as soluções dos outros.

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Capítulo 4. Desenvolvendo processos lean: um conto

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CAPÍTULO 4

Desenvolvendo processos lean: um conto

O gerenciamento convencional de projetos define um planejamento detalhado e tenta mantê-lo de modo a definir o que fazer e quando.

(...) Isso quase nunca funciona. As empresas lean criam uma rede de pequenos ciclos cadenciados, rápidos, pequenos e em operação constante.

—Allen Ward e Durward Sobek, Lean Product and Process Development

COMO CRIAMOS PROCESSOS LEAN?

Faça alto valor fluir eficientemente para os clientes e acerte todas as vezes. Existe algo mais simples? Faça isso e terá processos lean; seus clientes vão amá-lo e a concorrência vai ficar de cabelo em pé. Obviamente, nada poderia ser menos simples. Parece simples quando visitamos uma fábrica da Toyota e os veículos estão fluindo pela linha, um de cada vez, um veículo novo a cada minuto. Trabalhos de um minuto parecem simples. Contudo, dê um passo para trás e observe o quadro geral: dezenas de milhares de peças fluem através de uma rede complexa de fornecedores e departamentos, com dezenas de milhares de oportunidades para algo dar errado. Fazer tudo funcionar perfeitamente, na hora, todas as vezes, parece demais para qualquer um, mas o que quase ninguém percebe é que a Toyota não está tentando otimizar um fluxo de valor complexo. Ela está é trabalhando para garantir que todos os membros da equipe de produção consigam concluir suas tarefas de 60 segundos perfeitamente; quando alguma coisa dá errado, os líderes de grupo e de equipe reagem imediatamente, interrompendo a produção caso haja alguma ameaça real à segurança ou à qualidade. Milhares de pequenos ciclos PDCA são gerenciados localmente todas as horas, todos os dias e por toda a cadeia de valor.

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Capítulo 9. Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

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CAPÍTULO 9

Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

Uma área na qual acho que somos especialmente diferentes é no fracasso. Creio que somos o melhor lugar do mundo para fracassar

(temos bastante experiência nisso!), e o fracasso e a invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, é preciso experimentar, e se você sabe de antemão que vai funcionar, então não é um experimento.

—Jeff Bezos, fundador da Amazon

A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMO CIÊNCIA

As Práticas de Negócios Toyota (Capítulo 2) são o método de solução de problemas da Toyota. Quando alguém diz “eu resolvo problemas”, o que eles quase sempre querem dizer é que apagam incêndios e que consertam o que estragaram. Não é disso que estamos falando aqui. Na Toyota, há vários entendimentos comuns sobre solução de problemas. Primeiro, não existe problema sem um padrão. O padrão pode ser uma política, uma especificação de engenharia ou uma meta ambiciosa, e ele pode vir de dentro ou de fora da organização. O estado atual é comparado com o padrão, e a diferença entre eles é o problema. O foco da solução de problemas está em tentar eliminar a diferença entre a condição real e o padrão, o que vai muito além de consertar o que quebrou.

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Capítulo 10. A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

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CAPÍTULO 10

A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

A transformação é um processo, e enfrentamos montanhas de altos e baixos ao longo da vida. É uma jornada de descoberta: há momentos no cume da montanha e momentos nos vales profundos do desespero.

—Rick Warren, teólogo

INTRODUÇÃO

Nós organizamos nossos princípios da excelência em serviços em torno do meu modelo dos 4Ps do Modelo Toyota: filosofia, processo, pessoas e solução de problemas. Descrevemos em detalhes como essas quatro ideias simples funcionam para a excelência em serviços, estruturadas em dezessete princípios. Também ilustramos esses princípios com vários exemplos de caso – reais, fictícios e da indústria, sendo a maioria vinda dos serviços.

Não esperamos que esses princípios se transformem diretamente em uma lista de tarefas ou em um mapa para que você planeje sua transformação durante os próximos cinco anos, pois será contrário aos modelos de melhoria que apresentamos. A melhoria é uma jornada individual e organizacional, que exige o desenvolvimento de habilidades com o passar do tempo. É preciso aprender como avançar, não “implementar” princípios.

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Capítulo 8. Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

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CAPÍTULO 8

Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

Eles [os professores itinerantes] são inúteis, senhor. Eles nos ensinam fatos, não o entendimento. É como querer ensinar sobre as florestas mostrando um serrote para as pessoas. Eu quero uma escola de verdade, senhor, que ensine a ler e a escrever e, acima de tudo, a pensar, senhor, para que as pessoas possam descobrir no que elas são boas, porque alguém que faz o que gosta é sempre um ponto positivo para qualquer país, e muita gente só descobre quando é tarde demais.

—Tiffany Aching (bruxa da cidade), defendendo a fundação de uma nova escola para o Duque, em I Shall Wear Midnight, de Terry Pratchett

DESENVOLVER PESSOAS COMO

PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAL

As limitações das abordagens de design organizacional à mudança

A abordagem da organização de alto desempenho é humanística e levou a resultados impressionantes, mas, mesmo assim, algo está faltando. Os pressupostos iniciais, de que um bom design, isto é, um plano de sistema sociotécnico complexo pode ser executado fielmente apenas se a administração o apoiar parecem ser falhos. Nessa abordagem, quase toda a atividade de design organizacional é realizada em workshops de vários dias, liderados por consultores externos ou internos, com gerentes seniores que são “educados” e desenvolvem um plano no papel que tentam implementar em toda a organização.

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