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Capítulo 2. O Modelo Toyota continua a evoluir

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CAPÍTULO 2

O Modelo Toyota continua a evoluir

O Modelo Toyota 2001 é um ideal, um padrão e um farol para as pessoas da organização Toyota. Ele expressa as crenças e os valores que todos compartilhamos.

—Fujio Cho, ex-presidente da Toyota

INTRODUÇÃO

No capítulo anterior, aprendemos que o conceito de “organização de serviços” é mais complexo do que parece à primeira vista, incluindo processos rotineiros semelhantes aos da indústria, e processos complexos e customizados que nenhuma receita simples consegue resolver. Aprendemos que as organizações de serviços melhor avaliadas têm algumas características em comum, incluindo uma forte

ênfase no desenvolvimento de líderes, trabalho em equipe e melhoria contínua.

Definimos a excelência como um processo de se esforçar para atender melhor cada cliente. As melhores organizações não consideram a excelência uma conquista ou algo que se ganharia um prêmio por atingir, e sim um processo contínuo de lutar para ser melhor.

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Capítulo 4. Desenvolvendo processos lean: um conto

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CAPÍTULO 4

Desenvolvendo processos lean: um conto

O gerenciamento convencional de projetos define um planejamento detalhado e tenta mantê-lo de modo a definir o que fazer e quando.

(...) Isso quase nunca funciona. As empresas lean criam uma rede de pequenos ciclos cadenciados, rápidos, pequenos e em operação constante.

—Allen Ward e Durward Sobek, Lean Product and Process Development

COMO CRIAMOS PROCESSOS LEAN?

Faça alto valor fluir eficientemente para os clientes e acerte todas as vezes. Existe algo mais simples? Faça isso e terá processos lean; seus clientes vão amá-lo e a concorrência vai ficar de cabelo em pé. Obviamente, nada poderia ser menos simples. Parece simples quando visitamos uma fábrica da Toyota e os veículos estão fluindo pela linha, um de cada vez, um veículo novo a cada minuto. Trabalhos de um minuto parecem simples. Contudo, dê um passo para trás e observe o quadro geral: dezenas de milhares de peças fluem através de uma rede complexa de fornecedores e departamentos, com dezenas de milhares de oportunidades para algo dar errado. Fazer tudo funcionar perfeitamente, na hora, todas as vezes, parece demais para qualquer um, mas o que quase ninguém percebe é que a Toyota não está tentando otimizar um fluxo de valor complexo. Ela está é trabalhando para garantir que todos os membros da equipe de produção consigam concluir suas tarefas de 60 segundos perfeitamente; quando alguma coisa dá errado, os líderes de grupo e de equipe reagem imediatamente, interrompendo a produção caso haja alguma ameaça real à segurança ou à qualidade. Milhares de pequenos ciclos PDCA são gerenciados localmente todas as horas, todos os dias e por toda a cadeia de valor.

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Capítulo 6. Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

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CAPÍTULO 6

Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Transforme seu local de trabalho em uma vitrine que qualquer um entenda à primeira vista. Em termos de qualidade, isso significa deixar os defeitos imediatamente evidentes. Em termos de quantidade, significa que o progresso ou o atraso, medido em relação ao planejamento, fica imediatamente óbvio. Quando isso é feito, os problemas podem ser descobertos imediatamente, e todos podem iniciar planos de melhoria.

—Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção

PRINCÍPIOS DO MICROPROCESSO

Os macroprocessos definem a estrutura na qual os microprocessos se inserem. Imagine que as organizações são quebra-cabeças complexos, com milhares de peças.

Geralmente, começamos a montá-los pelas bordas externas. Depois, selecionamos objetos grandes e bem distintos, como os rostos de pessoas, e os montamos. Por fim, enfrentamos o trabalho duro de encaixar todas aquelas peças detalhadas que são difíceis de diferenciar à primeira vista, como o céu. Os microprocessos são como as peças detalhadas no centro do quebra-cabeças (ver Figura 6.1). A macroestrutura é mais fácil, mas os detalhes tediosos são o que dão vida ao quebra-cabeças, e também o que mais exige esforço e disciplina.

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Capítulo 9. Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

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CAPÍTULO 9

Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

Uma área na qual acho que somos especialmente diferentes é no fracasso. Creio que somos o melhor lugar do mundo para fracassar

(temos bastante experiência nisso!), e o fracasso e a invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, é preciso experimentar, e se você sabe de antemão que vai funcionar, então não é um experimento.

—Jeff Bezos, fundador da Amazon

A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMO CIÊNCIA

As Práticas de Negócios Toyota (Capítulo 2) são o método de solução de problemas da Toyota. Quando alguém diz “eu resolvo problemas”, o que eles quase sempre querem dizer é que apagam incêndios e que consertam o que estragaram. Não é disso que estamos falando aqui. Na Toyota, há vários entendimentos comuns sobre solução de problemas. Primeiro, não existe problema sem um padrão. O padrão pode ser uma política, uma especificação de engenharia ou uma meta ambiciosa, e ele pode vir de dentro ou de fora da organização. O estado atual é comparado com o padrão, e a diferença entre eles é o problema. O foco da solução de problemas está em tentar eliminar a diferença entre a condição real e o padrão, o que vai muito além de consertar o que quebrou.

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Capítulo 3. Princípio 1: A filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

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CAPÍTULO 3

Princípio 1: a filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

Queremos que as organizações sejam flexíveis, inteligentes, adaptáveis, capazes de se recuperar, de se renovar e de aprender — atributos encontrados apenas em sistemas vivos. Queremos que as organizações se comportem como sistemas vivos, mas só sabemos tratá-las como máquinas: essa é a tensão da nossa época.

—Margaret J. Wheatley, Liderança para Tempos de

Incerteza: Descoberta de um Novo Caminho

A FILOSOFIA É A BÚSSOLA MORAL DA ORGANIZAÇÃO

Em 1992, eu era codiretor do Programa de Tecnologia da Administração Japonesa na Universidade de Michigan, dedicado a estudar e transferir conhecimento do

Japão para os Estados Unidos. Tínhamos o dever de compartilhar o que estávamos aprendendo com nossas pesquisas, então organizei uma conferência de um dia para que nossos pesquisadores financiados apresentassem seus achados. Cada acadêmico comparava as práticas americanas com as japonesas na sua respectiva área; por exemplo, a indústria de eletrônicos, a estratégia corporativa e a gestão da cadeia de suprimentos. O que eu não sabia é que um dos maiores especialistas da Toyota no

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