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Capítulo 17 - Princípio 11: Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

Princípio 11:

Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, Desafiando-os e

Ajudando-os a Melhorar

Capítulo

17

A Toyota tende a envolver-se mais e a desenvolver seus próprios sistemas e então demonstrar como isso nos desenvolve... A Toyota faz o nivelamento de seus sistemas de produção para facilitar as coisas para nós. A Toyota busca nosso produto 12 vezes por dia. Ajudou-nos a mudar as prensas, a mudá-las para locais melhores, a treinar nossos funcionários. A Toyota também se envolve no aspecto comercial – eles vêm, avaliam e trabalham para reduzir o custo do sistema. Há mais oportunidade de lucro na Toyota. Começamos com a Toyota quando abrimos uma planta canadense que fabricava um componente e, à medida que nosso desempenho melhorou, fomos recompensados e agora fabricamos quase toda a cabine. Em relação a todas as indústrias automobilísticas com que trabalhamos, a Toyota é a melhor.

— Um fornecedor da indústria automobilística

O

s fornecedores da indústria automobilística sistematicamente relatam que a

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Medium 9788582604151

Capítulo 19. A estrada para o futuro

Deepak Malhotra Artmed PDF Criptografado

Capítulo 19

A estrada para o futuro

Sempre lembro aos meus alunos que cursar uma disciplina de negociação não torna o mundo melhor. Nenhuma aula transforma as pessoas com as quais eles vão lidar em indivíduos mais simpáticos, mais sábios, mais sofisticados ou mais éticos. Tudo que podemos fazer é prepará-los para lidar com pessoas que continuam iguais ao que eram antes da primeira aula. É por isso que quase tudo que ensinamos foi projetado para ser eficaz, para aumentar sua probabilidade de sucesso, independentemente do outro lado ter ou não estudado negociação.

O mesmo vale para este livro. Nele, tentei pressupor o pior nas situações que você vai encontrar: ações agressivas, impasses, escaladas de conflitos, falta de transparência, má-fé aparente, desconfiança e falta de dinheiro ou força para resolver o problema. A esperança é que, enquanto você navega pelas negociações da sua própria vida, sejam elas rotineiras ou aparentemente impossíveis, os princípios destacados neste livro lhe deem ideias e ferramentas adicionais para resolver disputas, superar impasses e chegar a acordos e entendimentos melhores.

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Medium 9788536304953

Capítulo 12 - Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua e da Capacitação dos Funcionários

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

12

Princípio 6:

Tarefas Padronizadas são a Base da

Melhoria Contínua e da

Capacitação dos Funcionários

As folhas de trabalho padronizado e as informações que elas contêm são importantes elementos do Sistema Toyota de Produção. Para que um funcionário da produção consiga redigir uma folha de trabalho padronizado que outros funcionários possam compreender, ele deve estar convencido da importância disso...

A alta eficiência de produção é mantida evitando-se a recorrência de produtos defeituosos, erros operacionais e acidentes e incorporando-se as idéias dos funcionários. Tudo isso é possível devido à simples folha de trabalho padronizado.

— Taiichi Ohno

S

eus funcionários podem estar projetando novos mecanismos intrincados, criando novos produtos atraentes, processando contas a pagar, desenvolvendo um novo software ou trabalhando em enfermagem, mas provavelmente reagirão da mesma forma à idéia de padronização do trabalho: “Somos profissionais criativos e inteligentes, e cada tarefa que executamos é um projeto único”. Se você não está no ramo de fabricação de produtos, pode ficar surpreso ao saber que até mesmo os trabalhadores de uma linha de montagem acreditam que têm um jeito melhor de desempenhar seu trabalho da sua própria maneira e que os padrões simplesmente os impedem de fazê-lo. Mas algum nível de padronização é possível e, como veremos, é o que sustenta os processos no Modelo Toyota.

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Medium 9788536304953

Capítulo 13 - Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

13

Princípio 7:

Usar Controle Visual para que

Nenhum Problema Fique Oculto

O Sr. Ohno era apaixonado pelo STP. Dizia que devíamos limpar tudo para poder ver os problemas. Ele reclamava quando não conseguia olhar e dizer se havia um problema.

— Fujio Cho,

Presidente, Toyota Motor Company

S

e você andasse pela maioria das plantas industriais fora do Japão na década de

1980, veria uma bagunça. Mas o mais importante é o que você não veria. Você não conseguiria ver em volta das pilhas e pilhas de estoque que iam até o teto. Não conseguiria dizer se os itens estavam no lugar ou não. Certamente não conseguiria ver se havia problemas no modo como o trabalho estava sendo feito, como Taiichi Ohno queria. A disfunção então aceita era não ver e não ouvir problemas até que eles saltassem a sua frente e o atingissem. Nesse momento, geralmente não eram mais um problema, mas um incêndio, e os administradores passavam boa parte do tempo apagando-os. Resumindo, a crise administrativa era a mentalidade aceita na época.

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Medium 9788520439234

6. Em busca de uma visão sistêmica na negociação

MARTINELLI, Dante Pinheiro Editora Manole PDF Criptografado

6.

EM BUSCA DE UMA

VISÃO SISTÊMICA

NA NEGOCIAÇÃO

6.1 Ligando negociação e sistemas

Quando se desenvolve uma negociação, é necessário, num primeiro momento, resolver algumas questões básicas iniciais para que a negociação possa prosseguir. Uma vez que os lados envolvidos no processo consigam resolver suas batalhas pessoais e tenham chegado à consciência dos seus sentimentos subjacentes, então irão gradualmente enfocar uma situação em que o “planejamento ideal” (de Churchman e Ackoff ) seja a preocupação principal de todos.

O processo de negociação bem-sucedido está todo nessas palavras adaptadas de Churchman (1979). A operacionalização pode ser esquematizada como o fazem Mintzberg (1973) ou Kinston e Algie (1989): são dois caminhos de tomada de decisão, inicialmente independentes, a serem percorridos revendo reiteradamente objetivos, restrições, alternativas e ofertas até que um entendimento seja atingido, ou, se o que ocorrer for um impasse, deve-se recorrer, finalmente, a um mediador ou árbitro externo, capaz de reorganizar os interesses das partes e de assisti-las na descoberta de uma solução.

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