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16 Segurança e Medicina do Trabalho

OLIVEIRA, Aristeu de Grupo Gen ePub Criptografado

Com a Portaria no 3.214, de 08 de junho de 1978, o Ministério do Trabalho aprovou todas as Normas Regulamentadoras (NR) do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, revogando todas as portarias anteriores pertinentes ao assunto, pois eram portarias isoladas e tratavam de aspectos isolados da matéria.

Agora, todas as normas regulamentadoras estão expressas na Portaria no 3.214.

NR-1 – Trata das disposições gerais sobre a competência do órgão nacional, Secretaria de Segurança e Medicina do Trabalho (SSMT), e indica as atribuições do Delegado Regional do Trabalho.

NR-2 – Trata da inspeção prévia das respectivas instalações de estabelecimentos, que irão iniciar suas atividades, pelo Ministério do Trabalho.

NR-3 – Sua matéria diz respeito ao embargo ou interdição de obras em qualquer local de trabalho que demonstrem grave e iminente risco para o trabalhador, cabendo ao Delegado Regional do Trabalho tomar todas as providências necessárias, diante do laudo técnico do serviço regional competente em Segurança e Medicina do Trabalho.

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6 Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)

OLIVEIRA, Aristeu de Grupo Gen ePub Criptografado

Iniciou com a Lei no 5.107, de 13-9-1966; revogada pela Lei no 7.839, de 12-10-1989, sendo revogado pela Lei atual.

A Lei no 8.036, de 11 de maio de 1990, revoga expressamente a Lei no 7.839/1989.

Segundo a Constituição Federal, é direito dos trabalhadores urbanos e rurais: Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Art. 7, III da CF, extensivo ao trabalhador doméstico – Lei complementar 150 de 1o/6/2015, artigos 21 e 22.

Lei no 8036, de 11/5/1990 e Lei Complementar no 150, de 1o-6-2015, encontram-se no site: www.planalto.gov.br.

DECRETO No 99.684, DE 8 DE NOVEMBRO DE 1990 – DOU de 12-11-1990, que consolidou as normas regulamentares do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS. Encontra-se no site: www.planalto.gov.br.

Instrução Normativa no 99, de 23-8-2012 – DOU de 24-8-2012, que dispõe sobre fiscalização do FGTS e contribuições sociais instituídas pela Lei Complementar no 110, de 29-6-2001, encontra-se no site: www.mte.gov.br.

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26 Licença Remunerada e Redução de Dias de Trabalho ou Jornada Normal com Respectiva Redução do Salário Normal

OLIVEIRA, Aristeu de Grupo Gen ePub Criptografado

O § 3o do art. 611-A “Se for pactuada cláusula que reduza o salário ou a jornada, a convenção coletiva ou o acordo coletivo de trabalho deverão prever a proteção dos empregados contra dispensa imotivada durante o prazo de vigência do instrumento coletivo.”

A licença remunerada com menos de trinta dias é apenas um custo para o empregador no período de interrupção do contrato de trabalho, não implicando nenhuma alteração nas férias ou qualquer outro direito do empregado.

Não terá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo, permanecer em gozo de licença, com percepção de salários, por mais de 30 (trinta) dias ou deixar de trabalhar, com percepção do salário, por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisação parcial ou total dos serviços da empresa (art. 133, incisos II e III, da CLT).

Não altera o curso do período aquisitivo quando o empregador conceder licença remunerada com menos de trinta dias.

Após o implemento da Licença Remunerada por mais de trinta dias quando o empregado retornar ao trabalho, inicia-se o decurso de novo período aquisitivo (art. 133, § 2o, da CLT).

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8. Governança em Gestão de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Na última década, tem se intensificado no setor público o uso da Gestão de Pessoas por Competências como mecanismo para orientar o desenvolvimento dos servidores e, com isso, contribuir para os resultados e desenvolvimento institucional dessas organizações. Porém, como explorado ao longo deste livro, para obter sucesso, um Modelo de Gestão de Pessoas precisa responder a alguns requisitos básicos: alinhamento com a estratégia, ser consistente tecnicamente, financeiramente viável, juridicamente defensável e politicamente legítimo. Este último requisito, a legitimidade política, deve ser obtido tanto junto aos gestores quanto aos profissionais.

Nota-se que muitas organizações não atentam a esses requisitos e, como consequência, implantam soluções de forma protocolar e burocrática, não utilizando-as de maneira eficaz. Um Modelo de Gestão de Pessoas deve se constituir em uma ferramenta de gestão e, assim como outras ferramentas, detém potenciais benefícios se adequadamente praticado. A concretização desses benefícios só ocorrerá a partir do instante em que os atores da organização se mobilizarem para bem utilizarem esse ferramental. Assim, atribuímos parte do problema de ineficiência de novos Modelos de Gestão de Pessoas à falta de cuidado em seu processo de construção ou a equívocos ou omissões em sua implantação e manutenção.

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4. Avaliação e Gestão do Desempenho

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A avaliação de pessoas ficou consagrada no Brasil com o nome de avaliação de desempenho. Na administração pública, tem estado na agenda da Gestão de Pessoas através de leis ou de instruções normativas. O principal foco desse movimento está no deslocamento da valorização dos servidores com base em tempo de casa e certificados de conhecimento para uma valorização centrada na meritocracia, ou seja, a partir do nível de contribuição da pessoa para a efetividade e o desenvolvimento da organização. No entanto, a avaliação de desempenho não pode ser sinônimo apenas de instrumento para reconhecimento salarial – está aí, por sinal, uma das origens de suas mazelas; deve ser base para a gestão cotidiana do desempenho e para decisões gerenciais dela decorrentes, tais como: a valorização, o desenvolvimento e a movimentação de pessoas dentro das organizações. Trata-se de um conjunto de práticas que estimulam o diálogo entre líder e liderado e entre a organização e as pessoas.

Este capítulo procura trabalhar a avaliação estruturada de desempenho, ou seja, a avaliação realizada a partir de parâmetros determinados pelo consenso do que deve ser valorizado nas pessoas em uma determinada organização. Podemos destacar dois aspectos que caracterizam a importância da avaliação de pessoas. O primeiro, como já mencionado, é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas. Nesse aspecto, a avaliação é o elemento dinâmico na Gestão de Pessoas, e a partir dela são originadas as demais ações. O segundo aspecto é o fato de a avaliação representar um dos poucos rituais dentro da Gestão de Pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional, um aspecto crítico é a criação de rituais. Na Gestão de Pessoas, a avaliação é um ritual por excelência; por isso, a cada ciclo, é necessário efetuar revisões em relação aos critérios e ao processo utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da Gestão de Pessoas da organização.

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