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Glossário de palavras em inglês

Antônio de Lima Ribeiro Editora Saraiva PDF Criptografado

Glossário de palavras em inglês

Bullying – Importunar colegas no trabalho

Headcount – Quadro de pessoal, número de empregados

Business plan – Plano de negócios

High tech, high touch – Mais tecnologia, mais contato humano

Caring – Cuidar, ter zelo

Coaching – Ferramenta utilizada para de­senvolvimento pessoal e profissional

Home leave – Viajar ao país, estado, cidade de origem, em férias

Compensation – Remuneração

Incentive pay – Gratificações, pagamentos extras de incentivos

Compliance – Conformidade com leis e regulamentos externos e/ou internos

Core business – Negócios-chave

Home office – Trabalho em casa

Know-how – Conhecimento

Corporate governance – Governança corporativa

Lockout – Parar de produzir deliberadamente para provocar uma escassez e obter aumento de preços

Delivery – Entrega

Manpower – Lotação de pessoal

Do it right the first time – Faça certo da primeira vez

Merger – Fusão de duas empresas

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Medium 9788597013566

4 - Considerações Finais

Hugo Pena Brandão Grupo Gen PDF Criptografado

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Considerações

Finais

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7/24/17 12:48 PM

4

Considerações Finais

Com a emergência da Gestão por Competências como modelo orientador de estratégias e práticas de gestão de pessoas, grande discussão tem sido feita sobre o tema nos últimos anos, tanto no meio acadêmico quanto no ambiente empresarial. Em decorrência, foram formuladas diversas concepções teóricas e realizados estudos empíricos,(16) publicados sob a forma de livros, artigos, relatórios de pesquisa e outros veículos.

No meio organizacional, tornou-se comum a adoção de modelos de gestão baseados em competências por empresas de diferentes indústrias, tamanhos, ramos de atuação e nacionalidades. No Brasil, Fiat,

Vale, Petrobras, Banco do Brasil, Embratel e Usiminas estão entre as que utilizam práticas de gestão por competências.(9; 10; 11) Embora a concepção e o uso corrente desse modelo de gestão tenham ocorrido e se disseminado originalmente no setor empresarial, nos últimos anos o setor público acompanhou essa tendência. Com a edição do Decreto no 5.707,(12) em 2006, as entidades componentes dessa esfera pública viram-se diante da necessidade de formular planos de capacitação com base nas competências requeridas de seus servidores. Muitas adotaram

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Capítulo 7 - Entrevista de seleção

Charles J. Stewart, William B. Cash Grupo A PDF Criptografado

7

CAPÍTULO

Recrutar e selecionar é caro e complexo.

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Entrevista de seleção

O recrutamento e a seleção de funcionários é uma tarefa fundamental para qualquer empresa, pois o futuro desta dependerá de escolhas eficientes. De acordo com Tom Peters, atualmente “o talento está no comando”, de modo que a gestão deve saber atrair e reter novos talentos.1 Outros estudiosos corroboram o ponto de vista de Peters, como William Lewis segundo o qual encontrar um talento a um custo razoável e desenvolvê-lo é a principal diferença entre sucesso e fracasso.2 Certa vez, um gerente sênior disse aos autores deste livro: “Qualquer um pode comprar tecnologia, mas o elemento imprescindível na concorrência global são as pessoas!”.

A tarefa de recrutar e selecionar pessoas de alta qualidade não é fácil. É um trabalho duro. Em uma única entrevista, “Não é possível obter todas as informações necessárias sobre um candidato”, afirmou um executivo em conversa com os autores deste livro. O processo envolve múltiplos contatos.

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de comunicação interpessoal

Charles J. Stewart, William B. Cash Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

Uma entrevista

é mais do que fazer perguntas e responder a elas.

2

O processo de comunicação interpessoal

O primeiro passo para o desenvolvimento e a melhora de suas habilidades em uma entrevista é ampliar a sua compreensão do enganosamente complexo processo de entrevista e suas muitas variáveis inter-relacionadas e interativas. É preciso reconhecer o processo total, não apenas as perguntas e respostas que são as características mais visíveis. O objetivo deste capítulo é desenvolver, passo a passo, um modelo que explica e retrata o intricado e frequentemente enigmático processo de entrevista, para que, quando chegar

à Figura 2.8, você não seja surpreendido por ele.

Duas partes na entrevista

Cada parte consiste em indivíduos únicos e complexos.

Cada entrevista contribui para uma história relacional.

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Na Figura 2.1, os dois círculos representam as duas partes do processo de entrevista. Cada uma é um produto único de cultura, ambiente, educação, treinamento e experiências. Cada uma é uma mistura de traços de personalidade. Uma pessoa pode ser otimista ou pessimista, confiante ou desconfiada, flexível ou inflexível, sociável ou antissocial. Cada uma adere a crenças, atitudes e valores específicos, e é motivada por uma variedade de expectativas, desejos, necessidades e interesses em constante mutação. E cada parte se comunica intrapessoalmente, ou seja, conversa consigo mesma. Aquilo que cada uma diz a si mesma e o modo de fazer isso influenciam os padrões verbais e não verbais, e como cada uma vivencia a entrevista, porque “comunicação sempre envolve identidades ou egos”.1 Em um sentido muito real, a pessoa por inteiro fala e escuta nas interações que chamamos de entrevistas.2

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Capítulo 6 - Entrevista de pesquisa

Charles J. Stewart, William B. Cash Grupo A PDF Criptografado

6

CAPÍTULO

“As pesquisas estão presentes em todos os segmentos.”

Entrevistas de pesquisa não são flexíveis nem adaptáveis.

Entrevista de pesquisa

Certamente, você já foi convidado a participar de pesquisas elaboradas por organizações de caridade, políticas, religiosas, de ensino e comerciais. Em

2010, uma pesquisa de opinião conduzida pela Vovici Company revelou que norte-americanos adultos são convidados, anualmente, a participar de enquetes sete bilhões de vezes. Dos que completaram as enquetes, 80% forneceram 2,6 bilhões de respostas.1 Algumas dessas pesquisas acontecem de forma presencial em residências, shoppings, empresas, eventos esportivos e hospitais, mas observa-se um aumento significativo daquelas realizadas por telefone ou via Internet. À medida que o número de enquetes se multiplica, maior é a indisposição das pessoas para participar delas. Entrevistados potenciais estão preocupados com confidencialidade, privacidade, telemar­ keting, precisão da enquete, parcialidade dos institutos de pesquisa e benefícios para eles mesmos e para a sociedade. Segundo Kim e colaboradores,

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Medium 9788553131785

4 - Planejamento de mão de obra

Antônio de Lima Ribeiro Editora Saraiva PDF Criptografado

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Planejamento de mão de obra

4.1  Políticas recomendadas

Estabelecer de forma precisa o quadro de pessoal, evitando alocar mais mão de obra do que a necessária.

Dar preferência a cargos mais abrangentes e polivalentes, de forma a assegurar a utilização racional do quadro.

Observar a legislação para os casos de admissão obrigatória e para os cargos regulamentados por lei.

Aceitar a diversidade das pessoas e profissões, sempre adotando práticas não discriminatórias.

Assegurar uma reserva estratégica de Recursos Humanos (RH) para emergências nos setores-chave.

Considerar as peculiaridades regionais e os volumes de negócios por época do ano.

Proteger o conhecimento e as tecnologias da empresa com programas de terceirização de atividades e utilização de autônomos exclusivos.

4.2  Planejamento e RH

Anualmente, a empresa elabora seu plano de negócios para o ano seguinte, incluindo objetivos, mercados, produtos, serviços, volumes e faturamento esperado. Nessa ocasião, também é feito o orçamento de despesas e de investimentos, incluindo o orçamento de pessoal, ou seja, quanto a companhia planeja gastar com salários, encargos e benefícios.

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8 - Treinamento e desenvolvimento

Antônio de Lima Ribeiro Editora Saraiva PDF Criptografado

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Treinamento e desenvolvimento

8.1  Políticas recomendadas

Aplicar recursos da organização em treinamento apenas nos casos em que há relação entre ele e os objetivos da empresa.

Treinar empregados para produzir mais, atualmente e no futuro.

Orientar os empregados sobre a responsabilidade de aprimorar constantemente suas competências.

Valorizar e reconhecer o talento, identificando pessoas em condições de serem treinadas para ocuparem cargos mais elevados na empresa.

Avaliar se os gastos com capacitação de pessoas estão sendo compensatórios para a organização.

8.2  Benefícios do treinamento

8.2.1  Para a empresa

Melhora seu desempenho.

Reduz custos, perdas, retrabalho e reclamações.

Melhora a execução da tarefa e permite alcançar metas de produtividade.

8.2.2  Para os chefes

Melhora o desempenho e a produtividade.

Aumenta a satisfação.

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Medium 9788580554960

Capítulo 10 - Entrevista persuasiva

Charles J. Stewart, William B. Cash Grupo A PDF Criptografado

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CAPÍTULO

Em nossa sociedade, não se pode evitar a persuasão.

Entrevista persuasiva

Este capítulo enfoca a entrevista persuasiva cujo propósito essencial é influenciar o modo como as partes pensam, sentem e/ou agem. Trata-se de uma interação mútua, em que ambas as partes devem desempenhar papéis ativos e determinantes, pois a persuasão é feita com e não para o outro. Você participa de entrevistas persuasivas todo dia, como consumidor ou vendedor, cliente ou advogado, paciente ou médico, aluno ou professor, eleitor ou candidato, entrevistador ou entrevistado, filho ou pai. A onipresença da persuasão em nossa vida diária levou Roderick Hart, diretor da Faculdade de

Comunicação da Universidade do Texas, a afirmar o seguinte: “é preciso apenas respirar para saber algo sobre persuasão”.1

Os objetivos deste capítulo são ajudá-lo em questões éticas pertinentes a ambas as partes no processo persuasivo e explicitar os fundamentos referentes à preparação e participação de entrevistas persuasivas. Esses fundamentos incluem obter informações completas e precisas sobre a outra parte, a situação e a questão a ser abordada, e estar preparado para a interação, de modo que você seja um participante crítico, mas aberto.

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Medium 9788597011463

1 - Origens da Função de Executivo

Djalma De Pinho Rebouças de Oliveira Grupo Gen PDF Criptografado

1

O RI G E N S DA F U N ÇÃ O

D E E XE CU TIV O

“Você deve ser a mudança que você deseja ver no mundo.”

Mahatma Gandhi

REBOUCAS.indb 1

12/01/2017 11:16:44

C a pí tu l o 1

O foco deste capítulo é a apresentação dos eventos e estudiosos que proporcionaram o surgimento da função de executivo nas empresas, incluindo alguns ciclos e oscilações que têm ocorrido nesse processo.

Ao final da análise do conteúdo deste capítulo, você poderá responder a algumas importantes questões, como:

•• Quais eventos proporcionaram o surgimento da função de executivo nas empresas?

•• Quais estudiosos contribuíram nesse processo?

•• Quais ciclos ou oscilações podem ser identificados nesse processo?

Neste momento, é válido conceituar dois termos inerentes à atuação dos executivos nas empresas:

•• função é o conjunto estabelecido de atividades a serem desempenhadas por um profissional que extrapolam ou não o formalizado em seu cargo na empresa; e

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Medium 9788580554830

Capítulo 2 - Treinamento estratégico

Raymond A. Noe Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 2

Treinamento estratégico

Objetivos

1. Discutir como a estratégia de negócio influi no tipo e na quantidade de treinamento em uma empresa.

2. Descrever o processo de treinamento e desenvolvimento estratégico.

3. Explicar como as estratégias de planejamento de recursos humanos e de pessoal de uma empresa influem no treinamento.

4. Explicar as necessidades de treinamento decorrentes das estratégias de negócio de concentração, crescimento interno, crescimento externo e desinvestimento.

5. Debater sobre as vantagens e desvantagens da centralização do setor de treinamento.

6. Falar sobre como criar a marca do treinamento e por que ela é importante.

7. Discutir os pontos fortes do modelo integrado ao negócio para a organização do setor de treinamento.

8. Apresentar o que é uma universidade corporativa e quais são os seus benefícios.

A sopa aquece nossos corações, mas o aprendizado aumenta os lucros

A Campbell Soup é um bom exemplo de empresa que adotou uma filosofia de aprendizado contínuo que apoia a estratégia de negócio. Ela é a maior fabricante de sopas do mundo, além de estar crescendo no negócio de bebidas saudáveis (marca V8) e lanches assados

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Medium 9788597014334

3 - Vigência do contrato de trabalho

GARCIA, Roni Genicolo Grupo Gen PDF Criptografado

3

Vigência do contrato de trabalho

3 .1  �

D u r ação do t raba lh o

A Constituição Federal, art. 7º, XIII, estabelece, para o trabalho normal, a duração de oito horas diárias e 44 semanais.

A jornada poderá ser acrescida, como normal, por acordo para compensação

(item 3.4).

Acréscimos, de até duas horas diárias, à duração normal deverão ser remunerados como horário extraordinário, mediante acordo individual ou coletivo (CLT, art. 59, caput).

A limitação da CLT, art. 59, para a realização de horas extras diárias não implica remuneração nessa conformidade apenas até aquele limite, devendo, isto sim, o trabalho ser remunerado na integralidade, nos termos da seguinte orientação jurisprudencial do TST (Carrion, 1998, p. 258):

“Hora extra. A limitação legal (art. 59 da CLT) da jornada suplementar a duas horas diárias não exime o empregador de pagar todas as horas trabalhadas” (TST – Orientação Jurisprudencial nº 117).

As Orientações Jurisprudenciais nos 89 e 117, ambas da SDI-1, foram convertidas na Súmula TST nº 376, através da Resolução nº 129/2005, publicada no DJU de 20-4-2005, com a seguinte redação:

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Medium 9788597010886

Anexo 3 Templates de Diagnóstico Profundo

Arnaldo Márion Grupo Gen ePub Criptografado

 

1. Autorresponsabilidade

2. Avaliação multidirecional I.E.

3. Avaliação multidirecional de habilidades gerenciais

4. Avaliação multidirecional de vendas

5. Avaliação multidirecional de eficácia no trabalho

6. 15 estratégias para restaurar relacionamentos pessoais

7. Evolução de crenças PCM

8. Autobiografia

9. Mapa da Zona de Preocupação

10. 101 perguntas terapêuticas

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO MULTIDIRECIONAL I.E.

Competências Emocionais – Pessoais

Nome:

 

 

 

Data:

 

 

Precisa de Desenvolvimento

O nível nesta habilidade está adequado

É alto

Autoconsciência Emocional: identifica suas próprias emoções e reconhece seu impacto nas ações e decisões.

1

2

3

4

5

Autoavaliação Precisa: conhece seus próprios limites e possibilidades, sem se supervalorizar ou subestimar.

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1 - Parcerias estratégicas: impactos na formação e desenvolvimento do potencial humano

KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari Grupo Gen PDF Criptografado

Capítulo 1

Parcerias Estratégicas: Impactos na Formação e Desenvolvimento do Potencial Humano

Um bom lugar para começar é onde você está.

Arthur Bloch

youtu.be/HhzKqvrhL9Q

Para este capítulo, veja o vídeo “Parcerias

Estratégicas: Impactos na Formação e

Desenvolvimento do

Potencial Humano”.

Síntese

Este capítulo tem como propósito apresentar uma retrospectiva histórica das formações de parcerias (empresas, CIEE, Sesi, Senai, Sesc, consultorias, universidades) e os impactos nos resultados organizacionais.

Objetiva também focalizar o processo evolutivo dessas parcerias, assinalando a interdependência entre as necessidades de mercado e as contribuições delas para a excelência dos talentos humanos, com ênfase na qualidade, competitividade, produtividade e assertividade diante das mudanças.

Apresenta diretrizes, estratégias e técnicas adotadas pelas organizações pesquisadas.

Tópicos do capítulo:

• Construção e evolução de parcerias estratégicas.

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Medium 9788597014334

8 - Extinção do contrato de trabalho

GARCIA, Roni Genicolo Grupo Gen PDF Criptografado

8

Extinção do contrato de trabalho

8.1  �

I nt r odu ção

O contrato de trabalho padrão é o de prazo indeterminado, sendo entendido como de prazo indefinido o que não tiver prazo estipulado (CLT, art. 447). Por esse motivo, as apresentações nesta seção referem-se tipicamente aos de prazo indeterminado, embora também possam relacionar-se aos de prazo determinado, casos, exemplificativamente, de providências em caso de abandono de emprego e assistência ao menor na rescisão contratual.

A extinção do contrato de trabalho é a cessação de todas as obrigações contratuais, inclusive o vínculo empregatício; distingue-se, portanto, da suspensão e da interrupção contratual, nas quais é mantido pelo menos o vínculo de emprego.

Para peculiaridades da extinção do contrato a prazo determinado, reserva-se o item 8.2.

8.2  �

C e s sação do c o n tr ato d e t r abalh o por p r azo de t e r minad o

Cessando o contrato de trabalho por prazo determinado pelo adimplemento do referido prazo, serão devidos os saldos de salários, 13º salário proporcional, férias vencidas e proporcionais, liberação do FGTS.

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Anexo 4 Recursos de Formação e Acordo de Coaching

Arnaldo Márion Grupo Gen ePub Criptografado

 

1. Modelo de contrato de coaching

2. Coaching Log

3. Código de Ética – ICF

4. Check-list de formação

 

Por meio deste instrumento particular, ________________________ portador da cédula de identidade R.G. no ___________________ inscrito junto ao Ministério da Fazenda sob o CPF/CNPJ MF no _______________, doravante simplesmente chamada de CLIENTE, de um lado, e __________________, com sede à ______________________, ________ – Bairro __________ – Cidade___________– ____, inscrito junto ao Ministério da Fazenda sob o CNPJ/CPF no ___________________doravante simplesmente chamada de COACH, e por fim, _________________________ inscrito junto ao Ministério da Fazenda sob o CPF/CNPJ MF no _______________, doravante simplesmente chamada de PATROCINADOR, caso este seja diferente do CLIENTE, firmam o presente CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE COACHING, sob a forma da Lei no 9.870, de 23/11/99, e demais legislações pertinentes, mediante as cláusulas e condições a seguir especificadas e a cujo cumprimento se obrigam mutuamente:

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