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Capítulo 16. Gerenciando uma transformação cultural de sucesso

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Garry Demarest, Chris Edmonds e Bob Glaser

Observe com todo o cuidado as operações de uma organização de alto desempenho, e você certamente verá uma cultura sólida e diferenciada. Embora o termo seja bastante conhecido e muito tenha sido dito a respeito,1 cultura pode ser um conceito extremamente difícil de descrever. Como indicamos no Capítulo 2, “O poder da visão”, definimos cultura como o contexto em que todas as práticas existem. É a personalidade da organização; trata-se de “como fazemos as coisas por aqui”. Quando tratamos da cultura de uma organização, estamos nos referindo aos valores, atitudes, convicções, comportamentos e práticas dos integrantes do corpo organizacional.

Em nossa experiência, muitos integrantes de uma organização consideram difícil descrever a cultura da empresa em que trabalham, inclusive pelo fato de quase sempre estarem imersos nessa própria cultura. Eles não chegam a pensar sobre os aspectos distintivos, símbolos, rituais, histórias, eventos e comportamentos que fazem da cultura de sua organização o que ela é.

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Capítulo 13. Liderança organizacional

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew e Fay Kandarian

Assim como liderar equipes é mais complicado do que liderar indivíduos, liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma jornada. A qualidade da influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva, confiança e comunidade que o líder obtém enquanto domina a autoliderança, a liderança de pessoa a pessoa e de equipes.

A influência de um líder eficaz sobre uma organização pode criar uma cultura que reúne as pessoas e os sistemas em um todo harmônico.

No Capítulo 1, introduzimos o modelo HPO SCORES® para oferecer um resumo das organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

Neste capítulo, recorreremos ao modelo HPO SCORES® para descrever o que os líderes acreditam e fazem para produzir organizações de alto desempenho – e como isso se dá no mundo real. Nossa pesquisa na Blanchard revela que esses seis elementos são ao mesmo tempo distintos e interdependentes. Por exemplo: empoderamento sem uma visão compartilhada é uma receita para caos. Contudo, o empoderamento com uma visão compartilhada se torna uma visão competitiva, pois libera os líderes para se concentrarem na estratégia e nas oportunidades de crescimento.

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Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

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Capítulo 7. Habilidades essenciais para a liderança de pessoa a pessoa

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard e Fred Finch

Somos crentes convictos da regra dos 80/20: 80% dos resultados que os líderes precisam concretizar no trabalho com seu pessoal advêm de 20% das atividades de liderança por eles realizadas. Os três segredos de The New One Minute Manager1 são um exemplo perfeito dessa certeza. Nessa nova edição do livro, Ken Blanchard e Spencer Johnson concentram o foco em três conceitos básicos: os objetivos-minuto, os elogios-minuto e as reorientações-minuto. Embora essas três habilidades provavelmente representem somente 20% das atividades nas quais os gestores se empenham, elas podem proporcionar os resultados por eles desejados (os 80%). Essas três habilidades são peças fundamentais de uma eficaz parceria para o desempenho.

Sem metas claras, o SLII® não funciona. Por quê? Pois os níveis de desenvolvimento são específicos de cada tarefa. Como já mencionamos, as pessoas não são sempre principiantes empolgados, aprendizes desanimados, colaboradores capazes mas cautelosos, ou realizadores autoconfiantes. Tudo depende de quais metas específicas dentro de suas funções estamos falando.

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Capítulo 4. SLII®: o conceito integrador

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Os sócios fundadores: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi e Pat Zigarmi

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para abandonar a ênfase no líder como chefe e avaliador e passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Durante muito tempo, existiram apenas dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Desses dois extremos, os respectivos defensores gritavam uns com os outros, insistindo que o seu estilo era o melhor. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos costumavam ser chamados de durões e dominantes.

Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essa estratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional), um modelo de liderança criado originalmente por Paul Hersey e Ken Blanchard na Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, no clássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois, atualmente na sua décima edição.

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Capítulo 4 - Enquadrar para aprender

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Use as ferramentas e métodos lean para promover o entendimento, o trabalho em equipe e a melhoria.

Tendo visto como o próprio chão de fábrica poderia mostrar o caminho para a tomada de decisões diárias consistentes com as escolhas estratégicas mais gerais, Jacques (CEO), Fiancette (diretor de operações) e Prévot (diretor de TI) não tardaram em adotar o sistema de aprendizagem lean como sistema geral para estruturar a sua exploração:

1.Estabeleceram uma lista de indicadores-chave para exprimir os desafios de segurança, qualidade, tempo de atravessamento, produtividade, eficiência energética e moral em cada fábrica.

2.Construíram sistemas puxados para lidar com a variedade usando o planejamento melhorado com takt time, criaram células de fluxo contínuo e implementaram um sistema puxado interno de logística usando um trenzinho e cartões kanban.

3. Trabalharam com cada gerente de produção para interromper a linha a cada problema de qualidade e tornar os equipamentos e materiais progressivamente mais confiáveis para que a montagem fluísse cada vez melhor.

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Capítulo 1. Sua organização apresenta alto desempenho?

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner e Ken Blanchard

Os bons atiradores dizem que, se quiser acertar no alvo, você deve sempre mirar a mosca. Isso porque, se não acertar na mosca, mesmo assim estará atingindo o alvo. Mas se mirar no alvo e errar, não chegará a lugar algum. Don Shula, coautor de Everyone’s a Coach1[NT] junto com Ken Blanchard, sempre dizia para seu time de futebol americano, o Miami Dolphins, que a meta era ganhar todos os jogos. Isso era possível? Claro que não, mas se não tentar atingir a excelência, você nunca terá a chance de alcançá-la. Deve ser por isso que os times de Don Shula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro na história da NFL, e também por que seu time, o Dolphins de 1972, permanece como o único invicto em uma temporada inteira, incluindo o Super Bowl. Portanto, o alvo que você tenta atingir está muito relacionado ao seu desempenho.

Wall Street e a pressão do mundo dos negócios de hoje fazem muitas pessoas pensar que o único alvo que conta é o sucesso financeiro. No entanto, poucos empresários gostariam que seu epitáfio incluísse os resultados financeiros da empresa – o preço das ações ou sua margem de lucro. É mais provável que desejem ser lembrados pela sua contribuição para a criação de uma organização de alto desempenho.

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Capítulo 15. Liderança de pessoas ao longo da mudança

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Pat Zigarmi e Judd Hoekstra

Como discutimos no capítulo anterior, os líderes sentem-se muitas vezes assoberbados quando precisam levar à frente uma mudança. De certa forma, sentem-se presos a uma situação na qual não há como ganhar. Se tentam lançar um projeto de mudança disruptiva, correm o risco de trazer à tona uma infinidade de sentimentos negativos que as pessoas reprimem. Por outro lado, se os líderes não efetuarem mudanças constantemente, suas organizações serão substituídas por outras, comprometidas com a inovação. Quem não muda, morre. Acrescente-se a isso os 15 motivos previsíveis pelos quais os esforços de mudança geralmente fracassam e fica fácil entender porque os líderes podem simplesmente ficar paralisados ao fazer uma mudança. É por isso que Pat Zigarmi e Judd Hoekstra desenvolveram um modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança – para transformar o aparentemente complicado em algo simples (ver Figura 15.1).1

Figura 15.1 O modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança.

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Capítulo 1 - Faça melhor

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Criar mais valor… ao criar e entregar mais valor

Após 30 anos como CEO da Socla, fabricante de válvulas de água inserida em um grupo corporativo maior, um de nós (Jacques) enfrentou uma crise grave. Os mercados de capital secaram após o colapso do banco Lehman Brothers e a crise financeira gigante decorrente, que interrompeu a maioria dos projetos de construção e ameaçou a empresa. Por anos, a Socla prosperara com uma estratégia audaciosa. Enquanto a maioria dos concorrentes tentava competir por baixo, oferecendo uma gama reduzida de produtos fabricada em parceria com produtores de baixo custo no estrangeiro, com a baixa qualidade correspondente, a Socla oferecia um amplo catálogo de produtos de altíssima qualidade que podiam ser entregues dentro de um dia.

Essa estratégia criara uma reputação sólida e alta rentabilidade, pois os clientes estavam dispostos a pagar por uma marca de alto nível. Mas ela drenava o caixa, pois era preciso ter estoques gigantes para entregar produtos de um catálogo tão grande no dia seguinte e investir para manter a produtividade do maquinário e do sistema de montagem em um país de alto custo. Quando a crise estourou, a procura despencou e o caixa se transformou em uma questão de vida ou morte, pois a empresa controladora também ficou sem fundos. O problema era tão grave que a controladora decidiu vender a Socla, mas não conseguia encontrar um comprador, justamente em razão do caixa.

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Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

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Capítulo 18. Liderança servidora

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

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Capítulo 3 - Lidere de baixo para cima

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Aprenda na prática e pelo desenvolvimento de soluções centradas em pessoas.

Jacques parou de sofrer por uma causa. Ele decidiu que, em vez de ficar procurando uma solução global, trabalharia com o seu pessoal para resolver pragmaticamente os problemas de segurança, qualidade e fluxo que o sensei estava identificando. Antes de mais nada, isso significaria enfrentar os problemas. No chão de fábrica, Frédéric Fiancette, o diretor de operações, montou um monitor de tela plana para mostrar a disponibilidade do caminhão durante o dia. A logística calculava, de acordo com os pedidos recebidos, se o caminhão sairia com a carga completa ou não no horário limite. Durante todo o dia, na logística, as pessoas conseguiam enxergar se a disponibilidade do caminhão estava “normal” (“Se continuarmos assim, vamos cumprir a nossa promessa”) ou “anormal” (“Se continuarmos assim, vamos quebrar nossa palavra, então é melhor interromper o trabalho e resolver isso”). Quando começou a trabalhar com esse sistema, a equipe de logística teve algumas ideias e identificou muitos, muitos novos problemas concretos a serem resolvidos. Jacques começou a ver como o gemba podia mesmo ser um grande professor.

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Capítulo 9. Coaching: uma competência fundamental para o desenvolvimento de lideranças

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. O desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes.

Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas empresas, e, ainda assim, é utilizado por apenas metade delas. O coaching segue conquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, e consideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequada tenderão a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global”.

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Capítulo 10. Mentoria: o segredo do planejamento de vida

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Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz

Quando as pessoas refletem sobre suas vidas e os sucessos que tiveram, quase sem exceção falam sobre quem os guiou pela sua jornada. Isso ocorre porque pessoas de sucesso não atingem suas metas sozinhas. Por trás do vencedor mais independente há uma pessoa ou grupo de pessoas que o ajudou nessa conquista.

Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivos específicos centrados em desenvolver o potencial, melhorar relacionamentos e aprimorar o desempenho. A mentoria, por outro lado, tem objetivos e metas em maior escala. Como sugere o subtítulo deste capítulo, a mentoria não se atém ao cumprimento de metas; trata do planejamento de vida.

A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt: “Nada promove o sucesso mais rapidamente do que a relação de mentoria certa”.

A mentoria é uma relação mutuamente benéfica. Contudo, quando a maioria das pessoas pensa sobre mentoria, o foco tende a se concentrar no impacto que o mentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estar ensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre o mentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo são mutuamente benéficas: ambas as partes aprendem e ganham com a experiência.1

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Capítulo 5 - Organizar para aprender

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

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