33 capítulos
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

Capítulo 15. Liderança de pessoas ao longo da mudança

ePub Criptografado

Pat Zigarmi e Judd Hoekstra

Como discutimos no capítulo anterior, os líderes sentem-se muitas vezes assoberbados quando precisam levar à frente uma mudança. De certa forma, sentem-se presos a uma situação na qual não há como ganhar. Se tentam lançar um projeto de mudança disruptiva, correm o risco de trazer à tona uma infinidade de sentimentos negativos que as pessoas reprimem. Por outro lado, se os líderes não efetuarem mudanças constantemente, suas organizações serão substituídas por outras, comprometidas com a inovação. Quem não muda, morre. Acrescente-se a isso os 15 motivos previsíveis pelos quais os esforços de mudança geralmente fracassam e fica fácil entender porque os líderes podem simplesmente ficar paralisados ao fazer uma mudança. É por isso que Pat Zigarmi e Judd Hoekstra desenvolveram um modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança – para transformar o aparentemente complicado em algo simples (ver Figura 15.1).1

Figura 15.1 O modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança.

Ver todos os capítulos

Capítulo 9 - Do kaizen à inovação

ePub Criptografado

Gerencie as curvas de aprendizagem usando ciclos de kaizen contínuos para resolver melhor os problemas atuais com novas soluções

Como melhorias técnicas paulatinas acabam levando a avanços tecnológicos revolucionários? Na verdade, a pergunta poderia ser feita ao contrário: como as revoluções podem não ser o resultado de um progresso paulatino? Uma mentalidade comum entre os gestores é que a melhoria das tecnologias existentes reforça a ligação entre elas, enquanto as inovações de verdade emergem do nada. Não é verdade. As inovações são o resultado de competências individuais que se acumulam progressivamente e formam capacidades organizacionais. Sem capacidades, as ideias inovadoras não passam de fantasia.

Como Jaques descobriu quando solicitou que sua equipe de engenharia desenvolvesse um produto revolucionário, a produção de coisas no mundo advém da combinação do conhecimento sobre engenharia com o know-how de manufatura. Se o salto for grande demais, a realidade contra-ataca. Se for pequeno demais, os engenheiros simplesmente manipulam tecnologias que já conhecem bem, buscando mudanças incrementais por meio de novas aplicações de seu conhecimento existente em vez de enfrentarem novas tecnologias com as quais não estão familiarizados. Os experimentos podem assumir duas formas:

Ver todos os capítulos

Capítulo 8 - Acelere os ganhos

ePub Criptografado

Os ganhos podem ser acelerados quando reinvestimos na melhoria de produtos tudo aquilo que aprendemos nas operações, e depois vice-versa.

Depois que sua empresa foi vendida e ele se aposentou, Jacques começou a refletir sobre uma questão fundamental: o lean é sustentável? Fiancette e Prévot continuaram a buscar a aprendizagem lean e tiveram resultados impressionantes por vários anos, mas, com o tempo, o aumento da pressão por parte dos novos donos para que a empresa voltasse às decisões financeiras tradicionais forçou ambos a desistirem e abandonarem a organização. Naturalmente, a empresa voltou rapidamente aos seus níveis de desempenho pré- lean. O interessante é que a adquirente se imaginava comprometida com o lean (parte do motivo para ter adquirido a Socla) em termos de otimizar os fluxos para obter resultados contábeis de curto prazo.

Os novos proprietários convocaram “especialistas lean” para acelerar a implementação da otimização do fluxo de acordo com os planos corporativos, usando eventos de kaizen para impor a história corporativa em vez de tentar realmente extrair ideias e iniciativas do pessoal na linha de frente. Sem nem perceber, os novos donos mataram a mágica do kaizen; os supostos fluxos otimizados pararam de funcionar como deveriam, sem serem sustentados pelo espírito kaizen de todas as equipes, todos os dias.

Ver todos os capítulos

Capítulo 3. O empoderamento é a chave

ePub Criptografado

Alan Randolph e Ken Blanchard

O que as melhores empresas do mundo fazem para ganhar constantemente da concorrência? Contam com uma equipe de trabalho entusiasmada com a sua visão e motivada a prestar aos clientes um serviço de nível realmente superior. Como se cria essa equipe altamente motivada? A chave é o empoderamento.

Empoderar significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e sua motivação para criar um robusto resultado quádruplo. Líderes de empresas bem administradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos que são simplesmente impossíveis de concretizar quando toda a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e aos gestores é atribuído todo o crédito pelo sucesso.

As pessoas já têm poder pelo seu conhecimento e pela sua motivação. A chave do empoderamento é liberar esse poder.

O ideal é que o poder das pessoas não fique concentrado exclusivamente nos resultados organizacionais – como um excepcional serviço ao cliente e objetivos financeiros – mas no bem maior.

Ver todos os capítulos

Capítulo 3 - Lidere de baixo para cima

ePub Criptografado

Aprenda na prática e pelo desenvolvimento de soluções centradas em pessoas.

Jacques parou de sofrer por uma causa. Ele decidiu que, em vez de ficar procurando uma solução global, trabalharia com o seu pessoal para resolver pragmaticamente os problemas de segurança, qualidade e fluxo que o sensei estava identificando. Antes de mais nada, isso significaria enfrentar os problemas. No chão de fábrica, Frédéric Fiancette, o diretor de operações, montou um monitor de tela plana para mostrar a disponibilidade do caminhão durante o dia. A logística calculava, de acordo com os pedidos recebidos, se o caminhão sairia com a carga completa ou não no horário limite. Durante todo o dia, na logística, as pessoas conseguiam enxergar se a disponibilidade do caminhão estava “normal” (“Se continuarmos assim, vamos cumprir a nossa promessa”) ou “anormal” (“Se continuarmos assim, vamos quebrar nossa palavra, então é melhor interromper o trabalho e resolver isso”). Quando começou a trabalhar com esse sistema, a equipe de logística teve algumas ideias e identificou muitos, muitos novos problemas concretos a serem resolvidos. Jacques começou a ver como o gemba podia mesmo ser um grande professor.

Ver todos os capítulos

Capítulo 4. SLII®: o conceito integrador

ePub Criptografado

Os sócios fundadores: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi e Pat Zigarmi

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para abandonar a ênfase no líder como chefe e avaliador e passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Durante muito tempo, existiram apenas dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Desses dois extremos, os respectivos defensores gritavam uns com os outros, insistindo que o seu estilo era o melhor. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos costumavam ser chamados de durões e dominantes.

Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essa estratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional), um modelo de liderança criado originalmente por Paul Hersey e Ken Blanchard na Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, no clássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois, atualmente na sua décima edição.

Ver todos os capítulos

Capítulo 16. Gerenciando uma transformação cultural de sucesso

ePub Criptografado

Garry Demarest, Chris Edmonds e Bob Glaser

Observe com todo o cuidado as operações de uma organização de alto desempenho, e você certamente verá uma cultura sólida e diferenciada. Embora o termo seja bastante conhecido e muito tenha sido dito a respeito,1 cultura pode ser um conceito extremamente difícil de descrever. Como indicamos no Capítulo 2, “O poder da visão”, definimos cultura como o contexto em que todas as práticas existem. É a personalidade da organização; trata-se de “como fazemos as coisas por aqui”. Quando tratamos da cultura de uma organização, estamos nos referindo aos valores, atitudes, convicções, comportamentos e práticas dos integrantes do corpo organizacional.

Em nossa experiência, muitos integrantes de uma organização consideram difícil descrever a cultura da empresa em que trabalham, inclusive pelo fato de quase sempre estarem imersos nessa própria cultura. Eles não chegam a pensar sobre os aspectos distintivos, símbolos, rituais, histórias, eventos e comportamentos que fazem da cultura de sua organização o que ela é.

Ver todos os capítulos

Capítulo 5. Autoliderança: o poder por trás do empoderamento

ePub Criptografado

Susan Fowler, Ken Blanchard e Laurence Hawkins

Como já discutimos no Capítulo 3, “O Empoderamento é a chave”, a hierarquia tradicional da liderança evoluiu para uma nova ordem: o empoderamento dos indivíduos. Quando autolíderes tomam a iniciativa de obter o que precisam para serem bem-sucedidos e os líderes são sensíveis a essas necessidades, a tradicional pirâmide vira de cabeça para baixo, e os líderes servem àqueles que estão sendo liderados.

É preciso que os gestores aprendam a abandonar estilos de liderança baseados no comando e no controle, porque em breve não terão outra escolha. Na década de 1980, um gestor supervisionava em média cinco pessoas – ou seja, a amplitude de controle era de um gestor para cada cinco subordinados diretos. Hoje, as empresas têm estruturas organizacionais mais enxutas e eficientes, com amplitudes bem maiores. É comum, hoje em dia, vermos um gestor para cada 25 a 75 colaboradores diretos. Acrescente a isso o advento de organizações virtuais – nas quais os gestores devem supervisionar pessoas com quem raramente, ou quase nunca, se encontram pessoalmente – e temos o surgimento de um ambiente de trabalho completamente diferente. A verdade é que os chefes não podem mais assumir o papel tradicional de determinar aos subordinados tudo que precisam fazer, e como e quando fazê-lo, Eles simplesmente não têm tempo para isso, e, em muitos casos, os subordinados sabem mais do que eles a respeito do trabalho a ser realizado. Mais do que nunca, o sucesso das iniciativas organizacionais depende do comportamento proativo de pessoas empoderadas.1

Ver todos os capítulos

I. Curitiba

ePub Criptografado

I

Tiros em Curitiba

Ana era puro desespero, e o coração frágil quase lhe subia pela garganta. De onde é que haviam surgido aqueles dois estranhos que tinham acabado de invadir a sua casa? E se a arma que estava na mão do mais nervoso deles disparasse? Só pensava em como fazer para que eles mantivessem a calma. Eles e, também, o marido. Não sabia se Abrahão estava pensando em reagir, mas temia que sim. O chefe da família Kiperman era um homem seco e impaciente. Todos na redondeza sabiam que o polaco não era alguém de dar muita volta para dizer ou fazer o que era preciso. Podia até perder uma venda, mas não perdia tempo dando trela para freguês que olhava a mercadoria, fuçava daqui e dali e não se decidia.

Era uma noite amena em uma capital ainda ingênua. A Curitiba de 1960 mal chegava aos 360 mil habitantes, e somente há pouco tempo começara a se preocupar com planejamento urbano e estas obsessões de metrópoles como São Paulo, de onde chegavam ideias de urbanismo e crescimento ordenado. A rua de chão batido onde os Kiperman tinham enfim conseguido comprar uma casa própria era o retrato de um Brasil que não se reconhecia nas linhas futuristas de Brasília, a capital federal inaugurada em abril daquele ano.

Ver todos os capítulos

Capítulo 1 - Faça melhor

ePub Criptografado

Criar mais valor… ao criar e entregar mais valor

Após 30 anos como CEO da Socla, fabricante de válvulas de água inserida em um grupo corporativo maior, um de nós (Jacques) enfrentou uma crise grave. Os mercados de capital secaram após o colapso do banco Lehman Brothers e a crise financeira gigante decorrente, que interrompeu a maioria dos projetos de construção e ameaçou a empresa. Por anos, a Socla prosperara com uma estratégia audaciosa. Enquanto a maioria dos concorrentes tentava competir por baixo, oferecendo uma gama reduzida de produtos fabricada em parceria com produtores de baixo custo no estrangeiro, com a baixa qualidade correspondente, a Socla oferecia um amplo catálogo de produtos de altíssima qualidade que podiam ser entregues dentro de um dia.

Essa estratégia criara uma reputação sólida e alta rentabilidade, pois os clientes estavam dispostos a pagar por uma marca de alto nível. Mas ela drenava o caixa, pois era preciso ter estoques gigantes para entregar produtos de um catálogo tão grande no dia seguinte e investir para manter a produtividade do maquinário e do sistema de montagem em um país de alto custo. Quando a crise estourou, a procura despencou e o caixa se transformou em uma questão de vida ou morte, pois a empresa controladora também ficou sem fundos. O problema era tão grave que a controladora decidiu vender a Socla, mas não conseguia encontrar um comprador, justamente em razão do caixa.

Ver todos os capítulos

Capítulo 11. Liderança de equipes

ePub Criptografado

Don Carew, Eunice Parisi-Carew,Lael Good e Ken Blanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito. Vivemos em equipes. Nossas organizações são formadas por equipes. Passamos de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito. O tempo que passamos em situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes virtuais, equipes de gerência – é cada vez maior.

Na última pesquisa da Blanchard, envolvendo 1.300 pessoas — em parceria com a revista Training em 20171 — descobrimos que as pessoas passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quanto mais graduado o respondente em termos de nível organizacional, mais esse tempo aumenta.

Contudo, apenas 27% dos respondentes acreditava que suas equipes tinham alto desempenho. E essas opiniões sobre desempenho variavam dentro de cada faixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que, independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suas equipes têm alto desempenho.

Ver todos os capítulos

Capítulo 17. Atendendo os clientes em alto nível

ePub Criptografado

Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey e Jesse Stoner

O terceiro passo da liderança em alto nível consiste em tratar bem os clientes. Ainda que isso pareça mais do que óbvio, a verdade é que organizações com atendimento excepcional são raridade. Parece que muita gente esquece que os clientes alimentam o negócio! Quando uma organização apresenta excelência e consistência suficiente para tornar a reputação de seus serviços uma vantagem competitiva, estamos diante do serviço lendário.

No Capítulo 1, “Sua organização apresenta alto desempenho?”, discutimos o HPO SCORES®; um dos elementos fundamentais era um foco incansável em resultados voltados para o cliente. Em organizações de alto desempenho, todos, de forma entusiástica, buscam e sustentam os mais altos padrões em termos de qualidade e serviços pela perspectiva do cliente. Essas organizações usam a experiência do cliente para avaliar como estão se saindo em cada área da organização. Processos são planejados tendo em mente o cliente.

Ver todos os capítulos

Capítulo 7. Habilidades essenciais para a liderança de pessoa a pessoa

ePub Criptografado

Ken Blanchard e Fred Finch

Somos crentes convictos da regra dos 80/20: 80% dos resultados que os líderes precisam concretizar no trabalho com seu pessoal advêm de 20% das atividades de liderança por eles realizadas. Os três segredos de The New One Minute Manager1 são um exemplo perfeito dessa certeza. Nessa nova edição do livro, Ken Blanchard e Spencer Johnson concentram o foco em três conceitos básicos: os objetivos-minuto, os elogios-minuto e as reorientações-minuto. Embora essas três habilidades provavelmente representem somente 20% das atividades nas quais os gestores se empenham, elas podem proporcionar os resultados por eles desejados (os 80%). Essas três habilidades são peças fundamentais de uma eficaz parceria para o desempenho.

Sem metas claras, o SLII® não funciona. Por quê? Pois os níveis de desenvolvimento são específicos de cada tarefa. Como já mencionamos, as pessoas não são sempre principiantes empolgados, aprendizes desanimados, colaboradores capazes mas cautelosos, ou realizadores autoconfiantes. Tudo depende de quais metas específicas dentro de suas funções estamos falando.

Ver todos os capítulos

IV. Plenitude

ePub Criptografado

IV

As quatro faces do futuro

Mesmo depois de todas as homenagens que recebeu ao completar 70 anos, em 2008, Henrique se recusava a personificar o passado.

Gostava, naturalmente, dos reconhecimentos por ter fundado e liderado uma grande empresa. E se orgulhava, sobretudo, do caminho longo e cheio de peripécias que ele percorrera para chegar até ali.

Rememorava com prazer cada etapa, cada passo.

Nos anos 50, ainda um rapazote imberbe, descobrira as artimanhas da venda de medicamentos pelos grotões do Paraná. Pulou fora quando se deu conta de algumas práticas de agentes do setor, como venda de amostras grátis e, até, o uso de medicamentos de venda proibida como moeda de troca em bordéis.

Nunca negou que a experiência de desbravar o interior paranaense lhe seria muito útil a partir da primeira metade dos anos 60, quando, apesar da pouca idade, despontou como um dos principais vendedores da Editora Guanabara em Curitiba.

Trazia bem viva a memória de tudo o que se sucedeu a partir de 1964, o ano em que conheceu Leda. Trocou Curitiba por Porto Alegre, mas em essência continuou o mesmo: um vendedor de livros, que palmilhava o interior gaúcho com o porta-malas carregado de livros.

Ver todos os capítulos

Capítulo 13. Liderança organizacional

ePub Criptografado

Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew e Fay Kandarian

Assim como liderar equipes é mais complicado do que liderar indivíduos, liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma jornada. A qualidade da influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva, confiança e comunidade que o líder obtém enquanto domina a autoliderança, a liderança de pessoa a pessoa e de equipes.

A influência de um líder eficaz sobre uma organização pode criar uma cultura que reúne as pessoas e os sistemas em um todo harmônico.

No Capítulo 1, introduzimos o modelo HPO SCORES® para oferecer um resumo das organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

Neste capítulo, recorreremos ao modelo HPO SCORES® para descrever o que os líderes acreditam e fazem para produzir organizações de alto desempenho – e como isso se dá no mundo real. Nossa pesquisa na Blanchard revela que esses seis elementos são ao mesmo tempo distintos e interdependentes. Por exemplo: empoderamento sem uma visão compartilhada é uma receita para caos. Contudo, o empoderamento com uma visão compartilhada se torna uma visão competitiva, pois libera os líderes para se concentrarem na estratégia e nas oportunidades de crescimento.

Ver todos os capítulos

Carregar mais