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Parte III - 10 Estrutura organizacional

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

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Estrutura organizacional

Objetivos

Terminando de estudar este capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Critérios para a montagem da estrutura organizacional.

• Diferença entre função e departamento.

• Situações a que se aplicam os diferentes critérios de departamentalização.

• Fatores que influenciam a escolha da estrutura organizacional.

Introdução

Todas as organizações realizam aproximadamente as mesmas atividades, para resolver aproximadamente os mesmos problemas: fornecer produtos e serviços para clientes, operar um sistema de transformação, contratar e remunerar pessoas, receber dos compradores e pagar os fornecedores. Você já leu sobre essas atividades, no

Capítulo 1 – são as chamadas funções organiza-

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Introdução à Administração  •  Amaru Maximiano

cionais. Mesmo que as funções sejam similares em todas as organizações, a forma de dividir o trabalho varia de uma para outra.

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6 Mensuração do Valor Justo (CPC 46)

ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

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Mensuração do Valor Justo (CPC 46)

1 Introdução

O CPC 46 substitui as orientações da mensuração do valor justo existentes na literatura contábil dos CPCs por uma norma única. O CPC 46 define valor justo, fornece orientações de como deve se determinar o valor justo e estabelece os requerimentos de divulgações sobre a mensuração do valor justo. Todavia, o CPC

46 não altera as exigências relacionadas a quais itens devem ser mensurados ou divulgados ao valor justo.

Os principais pontos abordados pelo CPC 46 são os seguintes:

• Aplicável quando outro CPC exige ou permite a mensuração ao valor justo ou divulgações sobre a mensuração ao valor justo (e mensurações como valor justo menos custo de venda).

• Valor justo é definido com o preço que pode ser recebido para vender um ativo ou liquidar um passivo em uma transação ordenada entre participantes de mercado na data de mensuração.

• Exige, com algumas exceções, a classificação destes dentro da “hierarquia do valor justo” com base na natureza dos dados (inputs):

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Parte III — 12 Desenvolvimento de sistemas

FOINA, Paulo Rogerio Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

Desenvolvimento de sistemas

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A situação da ostra presa à rocha e recebendo o bater das ondas do mar ilustra bem a posição dos técnicos da área de Tecnologia de Informação e Comunicação. Os nossos usuários, assim como as ondas do mar, “batem forte”, exigindo prazos cada vez menores e funcionalidades cada vez mais complexas. Por outro lado, nossas equipes encontram limitações (como o rochedo) reais para o atendimento a essas exigências.

A demanda por recursos e funcionalidades sempre crescente, sem a contrapartida de investimentos e capacitação na mesma velocidade, leva a uma degradação da imagem da área de informática junto aos usuários internos. Desmoralizada e desacreditada, a área recebe recursos cada vez menores aumentando suas limitações. Esse ciclo vicioso (veja a Figura 30) só é, eventualmente, quebrado quando da ocorrência de algum fato mais contundente na área (troca do CIO, implantação de um grande sistema – ERP,

CRM etc. –, incorporação ou fusão de empresas, troca de controle acionário e outros).

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Parte II — 8 Organização da Tecnologia da Informação da empresa

FOINA, Paulo Rogerio Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

Organização da Tecnologia de Informação da empresa

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A organização da área de Tecnologia de informação de uma empresa deve considerar a melhor forma de estruturar seu organograma (pessoas × funções), de dispor seus recursos físicos

(layout de mobiliários e equipamentos), garantir a segurança física das instalações e prover a infraestrutura elétrica de todas as dependências. Grandes CPDs e datacenters devem ser projetados e construídos por empresas especializadas, dada a quantidade de fatores, normas e regras específicas que devem ser considerados durante o projeto e montagem . Os pequenos e médios CPDs são, normalmente, projetados pelo engenheiro de manutenção e obras da empresa assessorado pela própria equipe de TI.

A montagem do organograma de uma área de TI deve considerar fatores diversos, tais como a tecnologia adotada, o estilo de gestão da empresa e a quantidade de tarefas a serem executadas pela equipe interna da organização.

8.1  Conceitos e premissas básicas

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Parte I — 1 Conceito de informação e sua qualidade

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Conceito de informação e sua qualidade

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As empresas relacionam-se entre si e com o mundo externo por meio de trocas de informações, insumos e produtos em geral.

Assim, podemos perceber a importância da informação para uma operação bem-sucedida nas empresas (esse assunto será detalhado nos capítulos mais adiante). Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informação é um dos produtos mais valiosos para a gestão da empresa. A informação certa, no formato adequado e na hora certa pode mostrar oportunidades de negócios (ou amea­

ças) que levam os executivos a tomar decisões importantes para o sucesso do negócio.

Mas o que vem a ser informação?

De maneira bastante livre, podemos definir informação como um valor, ou dado, que possa ser útil para alguma aplicação ou pessoa. Nessa singela definição, que reflete o senso comum sobre o assunto, podemos divisar dois conceitos inter-relacionados de grande importância para a completa definição de informação: dado e utilidade.

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Parte I - 5 Processo decisório e

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Editora Atlas S.A. PDF Criptografado

5

Processo decisório e resolução de problemas

Objetivos

Ao terminar o estudo deste capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Processo de tomar decisões e seu papel na administração das organizações.

• Habilidades, conceitos e técnicas envolvidas no processo de tomar decisões.

• Dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar decisões e que podem produzir decisões de má qualidade.

Introdução

O processo de tomar decisões, como parte do trabalho dos administradores, foi destacado por diversos praticantes e estudiosos da administração, como Fayol e Mintz­berg. Estudar o processo de tomar decisões ajuda a compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as habilidades de administrador.

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Introdução à Administração  •  Amaru Maximiano

• Na seleção de futuros gerentes, muitas organizações procuram avaliar a aptidão dos candidatos para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. Esse é um indício a mais da importância da capacidade de tomar decisões no elenco das competências dos gerentes.

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Parte I - 3 Teorias da administração – Tendências contemporâneas

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Teorias da administração –

Tendências contemporâneas

Objetivos

Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Desenvolvimento das teorias da administração no século XX, com base nas contribuições de Taylor, Fayol e outros.

• Tendências mais importantes da teoria e da prática da administração na atualidade.

Introdução

Ao mesmo tempo em que prosperavam e eram aplicadas as ideias de Taylor, Ford, Fayol e Weber, outras contribuições eram feitas para o estudo e a prática da administração, ainda no início do século XX. Essas contribuições foram feitas por empresas que desenvolveram suas próprias soluções para problemas de administração.

Como numa reação em cadeia, todas essas ideias, juntando-se, deram origem a novas ideias.

Figura 3.1

Principais ideias da administração do século XX.

Desenvolvimento do processo da administração de Fayol

Desenvolvimento das técnicas e práticas da qualidade total

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Parte III - 11 Sobre máquinas e organismos

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Sobre máquinas e organismos

Objetivos

Terminando de estudar este capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Modelo mecanicista e modelo orgânico de organização.

• Fatores que condicionam a orientação para o modelo mecanicista ou o orgânico.

Introdução

Na história moderna dos estudos organizacionais, a ideia de que as organizações podem parecer-se com máquinas, em que as pessoas são peças, nasceu com a sociologia do tipo ideal de

Max Weber. Volte rapidamente ao Capítulo 2 e releia Weber. Na história das organizações reais, a analogia com as máquinas está presente em muitos episódios: os exércitos, os navios a remo

(particularmente os operados por escravos) e, desde a Revolução Industrial, as linhas de mon-

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Introdução à Administração  •  Amaru Maximiano

tagem, sempre foram similares a máquinas. Essa orientação das organizações para o modelo da máquina é chamada de mecanicismo. Charlie Chaplin retratou esse mundo no filme Tempos Modernos, de 1933.

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Parte I — 2 Modelo relacional de empresas

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Modelo relacional de empresas

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Entenderemos como Sistema de Informação a integração de todos os recursos tecnológicos e organizacionais que manipulem

(capturem, processem e distribuam) as informações em uma organização. Rigorosamente, devemos incluir, além das tecnologias computacionais (computadores, programas e sistemas), os equipamentos e serviços de comunicação de voz (telefone, rádios etc.), imagem (fax), vídeo e em papel (memorando, cartas etc.).

As tecnologias emergentes, oriundas da junção de várias outras

(multimídia, videoconferência etc.), comprovam que a abrangência dos Sistemas de Informação é muito maior do que a limitada pelos recursos de processamento de dados tradicionais.1

Para efeito de análise, sob a óptica de Sistema de Informação, uma empresa pode ser entendida como uma entidade que se relaciona com seu mundo externo mediante trocas de informações

(veja a Figura 2).

2.1  Empresa e seus relacionamentos

Vemos que, independentemente do negócio da empresa, podemos distinguir, no mínimo, as seguintes relações:

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Parte IV - 14 Grupos

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Grupos

Objetivos

Quando terminar de estudar este capítulo, você deverá estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:

• Tipos de grupos nas organizações.

• Formação, desenvolvimento e funcionamento dos grupos.

• Avaliação do desempenho dos grupos.

• Fatores que afetam o desempenho dos grupos.

• Equipe de alto desempenho.

• Problemas que podem ocorrer com os grupos e interferir com seu desempenho.

Introdução

Toda organização é um grupo de pessoas e as grandes organizações são grandes aglomerados de grupos. Toda pessoa, em qualquer organização, faz parte de algum grupo, formal ou informal. Em muitos casos, de diversos grupos ao mesmo tempo. O desempenho de uma pessoa depende não

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Introdução à Administração  •  Amaru Maximiano

apenas de sua competência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que participa (Figura 14.1).

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Parte II - 8 Planejamento operacional

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Planejamento operacional

Objetivos

Ao terminar a leitura deste capítulo, você deverá estar preparado para:

• Explicar o que é planejamento operacional.

• Enumerar as principais variáveis do planejamento operacional.

• Descrever as principais técnicas de planejamento operacional.

Introdução

O processo de planejamento consiste em uma cadeia de meios e fins, que se encaminham para a realização de resultados. Nessa cadeia, há pelo menos dois níveis, que se dividem em outros.

• Primeiro, são definidos os objetivos e os cursos básicos de ação para realizá-los. Os objetivos estabelecem aonde a

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Introdução à Administração  •  Amaru Maximiano

organização (ou qualquer empreendimento) pretende chegar – ou seja, os resultados a serem alcançados.

• Em seguida, os planos operacionais definem como chegar aos objetivos – as ações específicas e os recursos necessários para implementar os cursos de ação selecionados e realizar os objetivos.

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Parte II — 9 Controle de atividades e custos

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Controle de atividades e custos

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Tudo o que foi planejado deve ser controlado. O controle de atividades (e em decorrência também o controle de custos) garante que os desvios (de prazo, recursos, orçamentos etc.) em face do planejado sejam detectados e corrigidos imediatamente.

Cabe ao executivo exercer o controle sobre as ações que estão sob sua responsabilidade. A execução das tarefas deve ser atribuída a profissionais especializados, mas o controle delas é de responsabilidade do executivo e não pode ser negligenciado nem transferido a outra pessoa.

Exercer o controle sobre uma atividade não é (e nem deve ser) uma tarefa árdua e desgastante. Basta dispor das ferramentas adequadas para cada tipo de atividade. Podemos simplificar dizendo que o controle de atividades consiste em receber informações perió­ dicas (e confiáveis) sobre o quanto foi executado de cada tarefa, quanto foi gasto até o momento e quais recursos e insumos foram consumidos. Podemos incrementar as informações agregando dados acerca da qualidade da execução e do produto/serviço gerado naquela tarefa. Essas informações são então comparadas com as constantes no planejamento para detectar eventuais desvios.

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Parte I — 3 Entendendo a organização

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Entendendo a organização

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Durante muito tempo, a informática foi tratada pelas empresas como um “mal necessário” em que todas as despesas e investimentos eram justificados com base em ameaças (do tipo: “se não comprarmos mais CPUs teremos a paralisação das operações!”, ou ainda, “estamos na iminência de perder vendas por falta de espaço em disco!”) do que em critérios de negócio. Essa abordagem não é mais aceita pelas empresas com gestão profissional, que precisam disputar mercados competitivos e ainda prestar contas para acionistas e investidores.

Os gestores de TI devem conhecer muito bem a empresa para poder alinhar os seus investimentos e ações com as reais necessidades da organização. Infelizmente, a grande maioria dos gestores de TI é oriunda das próprias áreas técnicas onde fizeram uma carreira focada em tecnologia e não em gestão. Os programas de graduação em computação não oferecem a formação de gestão necessária para que seus egressos possam assumir com competência posições de gestão. Nas próximas seções abordaremos formas de aumentar o conhecimento e o entendimento das organizações pelos gestores de TI.

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Parte I — 4 Planejamento estratégico de Tecnologia de Informação

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Planejamento estratégico de Tecnologia de

Informação

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A Tecnologia de Informação, como as demais áreas da empresa, demanda recursos e esforços que exigem um planejamento de todas as suas ações. A principal peça desse planejamento é o documento

Planejamento Estratégico de Tecnologia de informação (PETI).

Esse planejamento deve ser um desdobramento do Planejamento

Estratégico da Empresa, que é feito periodicamente e envolve todas as áreas operacionais e negociais da organização.

4.1  Necessidade do planejamento estratégico

Periodicamente, a empresa executa um exercício de planejamento global de suas atividades. Nesse planejamento, chamado de

Planejamento Estratégico, são repensados os objetivos e as metas

(e até os produtos da empresa), envolvendo todos os seus setores

(PORTER, 1985). Cada setor define seu próprio planejamento estratégico, sempre dentro dos macro-objetivos traçados pela alta direção da empresa para o próximo período (normalmente, o planejamento estratégico é feito a cada três anos e revisado anual­ mente – algumas empresas fazem seu planejamento estratégico para horizontes de dez a 15 anos).

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4 Demonstração dos Fluxos de Caixa

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Demonstração dos Fluxos de Caixa

1 Introdução

A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) se tornou obrigatória no Brasil em 2008, em substituição à demonstração de origens e aplicações de recursos com modificação do art. 176 da Lei nº 6.404/76 e redação dada pela Lei nº

11.638/07.

De acordo com o § 6º do art. 176 da Lei nº 6.404/76, a companhia fechada com patrimônio líquido, na data do balanço, inferior a $ 2 milhões não é obrigada a elaborar e publicar a DFC.

O art. 188 da Lei nº 6.404/76 determina que a DFC deverá relatar as alterações nos saldos de caixa e equivalentes de caixa, durante o exercício, abordando no mínimo os fluxos das operações, dos financiamentos e dos investimentos.

2 Objetivo

A DFC foi regulamentada contabilmente através do Pronunciamento Técnico

CPC 03.

Segundo o CPC 03, as informações dos fluxos são úteis para proporcionar aos usuários das demonstrações financeiras uma base para avaliar a capacidade da sociedade de gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessidades de liquidez.

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