12 capítulos
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12 Atividade política corporativa

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo é destinado a discutir a estratégia empresarial em um contexto que vai além da esfera mercadológica, em um ambiente chamado de não mercado. Diferentemente da maior parte da literatura de estratégia, que privilegia a atuação no ambiente de mercado onde a compreensão é de que não é possível modificar o ambiente externo, essa dimensão da estratégia aponta que não só é possível influenciar o ambiente externo, como também é necessário influenciá-lo e moldá-lo, para que, dessa forma, possam ser obtidos melhores resultados. Adentrando no ambiente de não mercado, é possível identificar novos atores que influenciam e são influenciados pelas ações estratégicas corporativas, por exemplo, grupos ativistas, cidadãos, ONGs e, principalmente, atores ligados ao contexto político e governamental. A relação desses atores de não mercado com a esfera corporativa é estudada na área de administração/gestão em um campo conhecido hoje como atividade política corporativa – APC (ou corporate political activity − CPA). A APC refere-se aos esforços realizados por empresas, ou até setores da indústria, direcionados a influenciar a política governamental em benefício próprio, com o objetivo de incrementar o desempenho corporativo. Como forma de reiterar a relevância desses conhecimentos e poder contribuir com o aprofundamento no contexto organizacional, este capítulo traz também um framework analítico sobre a atividade política corporativa. Nele, será possível identificar, por meio de indicadores de análise, como se formam, de que maneira se mobilizam, que tipos de estratégias adotam e quais os resultados corporativos podem ser alcançados por empresas, por meio da atividade política corporativa.

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4 Definições preliminares do planejamento estratégico

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

O objetivo deste capítulo é desenvolver, junto com o leitor e por meio de exemplos práticos de empresas nacionais, os conceitos das principais diretrizes organizacionais para a elaboração do planejamento estratégico, considerando a cultura da organização. O planejamento estratégico, inserido em um modelo de gestão estratégica, deve ser considerado como um meio e não um fim para que a organização possa atingir seus resultados. Para o desenvolvimento deste planejamento é importante que exista uma sinergia entre as diretrizes estratégicas (propósito, missão, visão e valores), a fim de que seja possível construir um plano consistente. O propósito (motivo da existência da organização) alinhado com a missão (qual a diretriz para seu negócio) e a visão (onde a organização pretende chegar no futuro) devem estar intimamente conectados aos seus valores (princípios que irão nortear a organização ao longo de sua existência). Estes valores, agregados aos artefatos, ritos e heróis, são conhecidos como componentes que formam a cultura organizacional, e esta pode ser um fator facilitador ou restritivo de mudanças para a implementação das estratégias.

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8 Execução estratégica – mensuração e gestão da estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Uma vez formulada a estratégia e traduzida em um painel de desempenho, como o balanced scorecard (Capítulo 7), parte-se para o desafio maior, que é a execução da estratégia. Este capítulo detalha um modelo de gestão estratégica baseada em cinco princípios, chamados de “os princípios da organização orientada à estratégia”. Os principais elementos contemplados nesse modelo são o desdobramento da estratégia para as áreas ou unidades; o alinhamento entre as áreas; comunicação da estratégia para garantir que todos saibam os rumos da organização e o papel de cada um; vínculo da estratégia com sistemas de incentivos e remuneração variável; estabelecimento de um processo de reuniões para mensuração e revisão da estratégia para fazer da estratégia um processo contínuo e não somente um exercício anual; automação do processo com o apoio de tecnologia da informação; e o papel da liderança executiva para mobilizar a mudança. Para cada um desses tópicos são apresentadas recomendações de práticas e ferramentas, bem como algumas referências de casos brasileiros e latino-americanos. Não há uma sequência única para a implementação dessas práticas, sendo que há casos de empresas que usaram ordens bastante diferentes, chegando a resultados semelhantes. Mas o que se sabe é que a aplicação dessas práticas traz resultados concretos para o desempenho das organizações, conforme pesquisas apresentadas ao final do capítulo.

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3 Visão baseada em recursos (VBR)

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com os recursos e capacidades organizacionais. Em mercados competitivos, as organizações travam uma luta constante pela obtenção e manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Segundo a visão baseada em recursos, a posição de vantagem competitiva sustentável depende dos recursos e capacidades controlados pela organização. Recursos estratégicos são valiosos, raros, de difícil imitação e substituição, além de bem explorados pela organização. Capacidades são grupos complexos de habilidades e conhecimento acumulado que, exercidos nos processos organizacionais, permitem que a firma coordene suas atividades e faça uso de seus ativos. As competências essenciais são a combinação de recursos e capacidades que viabiliza a gama de linhas de produtos da firma, permitindo entregar um benefício fundamental para o consumidor. Em contextos altamente dinâmicos, a capacidade principal (e especial) de uma organização é a de mudar, inovar, adaptar, enfim, se adequar ao contexto. Essas capacidades especiais são conhecidas por capacidades dinâmicas. Baseado no conceito de recursos, o modelo de análise denominado VRIO considera quatro questões para analisar a situação interna da empresa: a questão do valor; a questão da raridade; a questão da imitação; e a questão da organização. A competição é um processo dinâmico que consiste na constante disputa entre as firmas por uma vantagem comparativa em recursos, que irá gerar uma posição de vantagem competitiva no mercado e, consequentemente, desempenho financeiro superior.

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11 Economia da estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo apresenta uma visão evolutiva da estratégia naquilo que se refere aos aspectos econômicos relacionados com as escolhas e decisões, e busca ampliar o entendimento do contexto organizacional como cenário para a adoção de estratégias. Tal aproximação com a economia se torna relevante na medida em que se pretende conceber uma estratégia que considere a natureza das relações internas, sejam contratuais ou não, e seus reflexos na implementação das ações que pretendem tornar as empresas mais competitivas nos mercados. Aborda as decisões organizacionais no que concerne às escolhas entre contratação no mercado e internalização das atividades. Para tanto, esclarece a existência de custos envolvidos e que se tornam determinantes por envolverem as variáveis que influenciam a eficiência, inclusive levando em conta os impactos das decisões entre comprar, fazer ou aliar-se. Todos estes elementos fazem parte da abordagem do ambiente institucional e dos custos de transação inerentes à dinâmica organizacional, tendo como resultante um debate amplo sobre os mecanismos decisórios e as implicações na estratégia.

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7 Execução estratégica – descrição da estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

As organizações têm grande dificuldade de tirar suas estratégias do papel. Denominamos este fenômeno problema da execução. Este capítulo, em conjunto com o próximo, destrincha o conhecimento e as técnicas de como fazer a estratégia acontecer. Vamos conhecer os autores clássicos sobre a execução estratégica e entender a metodologia de execução que envolve o balanced scorecard, proposto por Kaplan e Norton. Neste capítulo, iremos tratar detalhadamente da tradução da estratégia em termos operacionais − o que é um mapa estratégico, como construí-lo, como escolher indicadores e iniciativas estratégicas −, e usar exemplos do contexto brasileiro e latino-americano para ilustrar tais conceitos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

• O problema da execução.

• Os componentes do balanced scorecard.

• A elaboração de um mapa estratégico.

• Quais são as considerações importantes ao escolher indicadores estratégicos.

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5 Análise estratégica

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com a análise estratégica das organizações. A escolha da estratégia a ser adotada por parte das organizações está associada às características da própria empresa e também do mercado em que está inserida. Aqui, serão discutidos conhecimentos relativos ao modelo de Negócios, segmentação de mercado B2B (business to business) e B2C (business to consumer), matriz BCG (Boston Consulting Group), ciclo de vida do produto, análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), análise do ambiente externo, análise Pestel (political, economic, social, technological, environmental and legal), benchmarking e análise interna. Esses conhecimentos evidenciam a importância de ambos os aspectos, internos e externos, na condução de análises e diagnósticos estratégicos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

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9 Estratégia como prática

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

A partir da evolução do entendimento sobre estratégia, que vai de deliberada à emergente, resultando em um processo integrador, chegamos à perspectiva da estratégia como prática e do strategizing, que se caracteriza pela busca de um equilíbrio entre esses dois tipos de estratégia. O strategizing é resultante da intersecção entre os elementos: prática (atividades consolidadas da estratégia), práxis (como se realiza tal atividade estratégica, como se age) e praticantes (quem desenvolve a atividade, com seu know-how, comportamento, cognição, intenção e sentido), considerando as influências dos diferentes tipos de ambiente e os resultados alcançados, os quais podem modificar as escolhas estratégicas. Apresentamos, ainda, diferentes temas que sustentam a perspectiva da estratégia como prática, tais quais: a sociomaterialidade, em que os elementos materiais envolvidos no fazer estratégia estão articulados pela tecnologia, artefatos, elementos visuais e ferramentas com suas possibilidades de ação; o middle manager, que tem se apresentado como o articulador e um importante praticante da estratégia, que possibilita a interpretação da estratégia e das necessidades operacionais na interlocução entre o que é e o que precisa ser desenvolvido, culminando com o sentido que consegue gerar e atribuir ações e demandas do dia a dia organizacional; e a open strategizing, ou estratégia aberta, enfoque mais recente em termos de desenvolvimento teórico e prático no campo da estratégia que permite compreender o fazer estratégico como um produto da ação de diferentes stakeholders. A maior transparência nas informações e a inclusão dos diferentes atores no processo estratégico formam o pilar para sustentar a atuação dos praticantes no envolvimento crescente entre o social (comportamental e emocional) e o material (refletido na aplicação da tecnologia em uso) no alcance de melhores resultados para a vida diária das organizações. Assim, a estratégia adquire uma dimensão relativa ao que as pessoas fazem com todo o arcabouço teórico e ferramental da estratégia, e não somente o resultado de um processo de escolha racional.

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6 Escolha estratégica

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

No contexto brasileiro, quando as empresas são criadas, muitas vezes não pensam em escolhas estratégicas futuras. Ao se inserirem em mercados competitivos, as organizações buscam expansão constante de sua posição de mercado, que, muitas vezes, é ameaçada por fatores externos, concorrentes ou novos cenários que se apresentam. Os exemplos e teorias apresentados neste capítulo evidenciam possíveis formas das organizações continuarem evoluindo e crescendo, aproveitando sua estrutura atual ou transformando-se de forma estratégica para expandir seus mercados, portfólio de produtos, faturamento e lucratividade. O capítulo tem por objetivo familiarizar os alunos com as estratégias de crescimento disponíveis às organizações brasileiras, com destaque especial à integração vertical, fusões e aquisições, alianças estratégicas, organização em cluster ou arranjo produtivo local (APL), e a internacionalização. Ao realizarem fusões e aquisições, as empresas se fortalecem perante o mercado, embora se deparem com muitos desafios estruturais e gerenciais. Alianças estratégicas, joint ventures e arranjos produtivos podem ter efeitos diversos a depender das empresas, que se veem diante da possibilidade de associação a seus outrora concorrentes. Já a internacionalização, sendo um processo bem conduzido, pode fortalecer as empresas no mercado local, diluir seu risco e proporcionar o ingresso de moeda forte no Brasil.

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1 Pensamento estratégico

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Neste capítulo de abertura, pretendemos conduzir o leitor para a compreensão das bases teóricas e suas perspectivas que organizam o campo da Administração Estratégica, assim como a evolução da estratégia nas organizações. Além disso, apresentamos a estrutura analítica dos saberes que compõem o livro, assim dividida: Fundamentos da Estratégia, Processo Estratégico, e Perspectivas e Fronteiras da Estratégia.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

• As bases teóricas que fundamentam o pensamento estratégico.

• As perspectivas que organizam o campo da Administração Estratégica.

• A evolução da estratégia nas organizações.

• A estrutura analítica dos saberes que compõem o livro.

Não é exagero dizer que Administração Estratégica é uma das cadeiras mais complexas na formação de administradores(as). O argumento baseia-se em uma série de obstáculos inerentes ao próprio processo de ensino-aprendizagem que subjazem à disciplina, além de outras barreiras de cunho prático. Os diversos obstáculos enfrentados pela área, que serão mais bem descritos adiante, levam os principais teóricos do campo de conhecimento em Administração a questionarem recorrentemente seus pressupostos.1,4 A clássica obra Safári de estratégia estabelece uma analogia com a complexidade do campo e a fábula dos cegos e do elefante, informando que, em função da multiplicidade de “olhares” em relação ao fenômeno estratégia, torna-se um tanto quanto embaraçoso conhecê-lo em sua plenitude.5

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10 Responsabilidade social corporativa e estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo procura introduzir a temática da sustentabilidade corporativa nas discussões estratégicas da empresa. Desde a publicação do relatório Nosso Futuro Comum, e mais fortemente após a Eco-92, as discussões sobre os impactos ambientais provocados pela ação do homem (e das empresas) vêm ganhando corpo dentro das instituições. O agravamento das crises sociais e as questões relativas à ética tornaram-se, também, ingrediente essencial nas questões relacionadas à governança corporativa. Desta forma, temas como sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, gestão ambiental, marketing social, entre outros, não podem passar ao largo das discussões estratégicas da empresa, seja por uma pressão da sociedade civil, seja por uma pressão governamental manifestada pela cobrança de multas e impostos ambientais, ou até mesmo por uma questão mercadológica. Após a publicação da ISO 14.000:2015 e da quarta versão do Global Reporting Initiative (GRI), tem-se percebido uma tendência para que os objetivos da sustentabilidade estejam alinhados à missão e às estratégias da empresa. É uma mudança sutil, mas que mostra a importância que vem sendo dada às questões sociais e ambientais, ou como já dizia John Elkington quando introduziu o conceito do triple bottom line: é preciso que as organizações, além de acompanharem o resultado econômico de suas atividades, meçam, também, os resultados sociais e ambientais que suas atividades geram para a sociedade. Assim, por meio de casos reais, este capítulo pretende mostrar como as práticas sustentáveis podem gerar valor para a empresa, e, ao mesmo tempo, demonstrar que a ausência dessas práticas pode trazer prejuízos para a imagem da organização e, muitas vezes, colocar a sua continuidade em risco.

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2 Posicionamento competitivo

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo visa discutir o conceito de estratégia competitiva com base na escola do posicionamento estratégico ou competitivo. Para tanto, iniciamos apresentando o conceito de posicionamento competitivo sob a ótica da estratégia, mas complementando-o pela ótica do marketing. Depois, evoluímos o debate mostrando que o conceito de orientação para o mercado é um facilitador do posicionamento competitivo. Feito isso, tratamos dos conceitos clássicos do modelo Diamante para obtenção de vantagens competitivas, o modelo das Cinco Forças competitivas para avaliação da atratividade da indústria, as estratégias genéricas de liderança em custo e diferenciação para o posicionamento competitivo, e a cadeia de valor para criação e captura de valor, todos eles propostos pelo autor de referência do capítulo, Michael Porter. Como uma visão alternativa e complementar à contribuição de Porter, em especial às estratégias genéricas para posicionamento competitivo, procuramos trazer as disciplinas de valor de Treacy e Wiersema e o modelo Delta de Hax e Wilde II que discutem um leque maior de estratégias para posicionamento competitivo, além da liderança em custo e diferenciação.

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