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5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

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1. Introdução à Gestão de Pessoas na Administação Pública

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre Gestão de Pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande pressão do contexto externo forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. As principais mudanças nas organizações têm sido:

• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas, em processo de constante adaptação.

• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências da sociedade, por decorrência, descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o propósito da organização e com uma postura autônoma e empreendedora.

• Velocidade para internalizar novas tecnologias e processos de trabalho, demandando pessoas atualizadas com as tendências em campo de atuação tanto em termos nacionais quanto internacionais.

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9. Desenvolvimento da Liderança

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A realidade brasileira é muito particular no que se refere ao desenvolvimento de nossas lideranças organizacionais. Desde o início do século XX temos uma participação ativa dessas lideranças na construção de nossa cultura, política e economia (CARONE, 1977; DEAN, 1971), mas, ao mesmo tempo, elas têm como característica um comportamento autoritário e paternalista (DA MATTA, 1978; VELHO, 1981). Nossas características culturais e econômicas foram historicamente voltadas para dentro, de um lado em função do isolamento, oceano a leste e floresta a oeste, e da geografia, hemisfério sul e de outro lado em função da forma de colonização (FURTADO, 1977). O resultado foi o desenvolvimento industrial suportado por um modelo, adotado na segunda metade do século passado, de substituição de importações (FURTADO, 1977; TAVARES, 1976) e abraçado pelo governo militar como forma de reservar o mercado para as organizações brasileiras nascentes e para atrair capital internacional de investimento. Nesse contexto, de reserva de mercado e baixa competitividade, o perfil da liderança em nossas organizações foi, predominantemente, de conhecimento técnico para assumir posições gerenciais e de direção e empreendedorismo para iniciar e desenvolver negócios.

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8. Governança em Gestão de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Na última década, tem se intensificado no setor público o uso da Gestão de Pessoas por Competências como mecanismo para orientar o desenvolvimento dos servidores e, com isso, contribuir para os resultados e desenvolvimento institucional dessas organizações. Porém, como explorado ao longo deste livro, para obter sucesso, um Modelo de Gestão de Pessoas precisa responder a alguns requisitos básicos: alinhamento com a estratégia, ser consistente tecnicamente, financeiramente viável, juridicamente defensável e politicamente legítimo. Este último requisito, a legitimidade política, deve ser obtido tanto junto aos gestores quanto aos profissionais.

Nota-se que muitas organizações não atentam a esses requisitos e, como consequência, implantam soluções de forma protocolar e burocrática, não utilizando-as de maneira eficaz. Um Modelo de Gestão de Pessoas deve se constituir em uma ferramenta de gestão e, assim como outras ferramentas, detém potenciais benefícios se adequadamente praticado. A concretização desses benefícios só ocorrerá a partir do instante em que os atores da organização se mobilizarem para bem utilizarem esse ferramental. Assim, atribuímos parte do problema de ineficiência de novos Modelos de Gestão de Pessoas à falta de cuidado em seu processo de construção ou a equívocos ou omissões em sua implantação e manutenção.

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3. Gestão da Carreira

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Para uma organização que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, seria impossível administrar eficientemente as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais caso não fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gestão, dentre outras ferramentas, conforme apresentado no Capítulo 2. Além disso, vale ressaltar que o Modelo de Gestão de Pessoas não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar de uma única forma, mas sim como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, servindo como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras e dialogar sobre suas experiências, tendo em vista as possibilidades organizacionais.

Os principais agentes da Gestão de Carreiras são as pessoas – que precisam conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela organização e pelo mercado de trabalho – e a organização – a quem cabe estimular e apoiar as pessoas em seu processo de condução da carreira – conforme apresentamos no Capítulo 1.

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