33 capítulos
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7.1 Competência, gestão e ética

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Modelo de gestão da ética

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CERTAMENTE NÃO se estabelece a ética corporativa simplesmente por meio de códigos, mas por meio da conscientização de valores, corporificados em diretri‑ zes éticas, que traduzem cultura, estilos de liderança e estratégias como os supor‑ tes do modelo ético de gestão.

7.1 Competência, gestão e ética

Todo empreendimento, qualquer iniciativa, fundamentados na ética, têm seu êxi‑ to condicionado à cultura, à estratégia e à competência, que se definem em um modelo de gestão.

Sem cultura, falta a fundamentação e surgem meias verdades e ações contra‑ ditórias. Sem estratégia, o que se constata é o caos, disfarçado por falsas moderni‑ dades e enfoques setorializados. Sem competência, o que se nota é a falta de lide‑ rança e de equipes integradas, projetando um quadro de visões individualistas e de conflitos predatórios.

Incompetência, falta de estratégia, liderança medíocre, equipes desintegra‑ das e valores culturais indefinidos são os fantasmas de uma gestão decadente, seja pública ou empresarial, por mais moderna que aparente.

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3.5 Competência – imprescindível à ética

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CAPÍTULO 3

Ética e estratégia organizacionais

.. Como garantir a qualidade do trabalho, de vida e a excelência empresarial?

.. Como prevenir crises de sobrevivência, de expansão e garantir a perpetuida‑ de empresarial?

.. A ética dá lucros? E a transcendência?

.. Como realizar a espiritualidade na empresa?

3.5 Competência – imprescindível à ética

Princípio teórico sem possibilidade de ser vivido inspira, sugere, mas esvazia­‑se no tempo; logo ninguém mais percebe sua existência. É uma linda estátua sem alma.

A essência são os valores. A competência significa a liderança e a estratégia, que as transforma em cultura ética. É o meio social enriquecedor que valida e dinamiza comportamentos éticos. A competência define­‑se pelo conhecimento – informações relevantes – que se traduz em sabedoria – capacidade de aplicá­‑lo à realidade objetiva.

Nada valem a informação e o conhecimento sem a sabedoria, que está muito além da simples habilidade de aplicar. A plenitude do saber compreende colocar­

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5 - Ética e relacionamento humano na organização

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Ética e relacionamento humano na organização

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A QUALIDADE dos recursos humanos é fundamental para manter a ética e para a formulação das estratégias organizacionais; porém, é bastante comum os empre‑ sários desconhecerem o potencial humano de suas empresas.

5.1 Ética da qualidade

5.1.1 A redescoberta do cliente

A satisfação do cliente como estratégia empresarial é fácil de ser formulada, mas sua execução é extremamente complexa. Em parte, porque comumente contraria­

‑se o princípio ético de satisfação do cliente, realizando­‑se mais o “negócio” que a “empresa”. Especula­‑se mais do que se empreende. A ética não é considerada.

De outro lado, a complexidade gerada pelas contínuas transformações sociais e seus reflexos sobre o mercado criam um cliente mais exigente e sofisticado, que escapa à compreensão comum da empresa, mergulhada que está em seu interior, onde só existem rotinas e custos.

Há um fenômeno de desagregação empresarial ao se perder a visão do cliente massificado pela concepção de mercado. Produz­‑se para o mercado consumidor, não para o cliente. Eis uma questão ética básica.

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8.3 Recomendações para a comissão de redação

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CAPÍTULO 8

Código de ética ou ética codificada?

.. dimensão preventiva – traduz as diretrizes éticas na linha educativa, como prevenção às situações críticas;

.. dimensão corretiva – compõe as diretrizes éticas na linha educativo­

‑diagnóstica de problemas detectados e na orientação e assistência para suas correções;

.. dimensão educativo­‑saneadora – visa, com rigor, preservar a qualidade e excelência, propondo punições exemplares.

Ele deve, com objetividade e clareza, orientar o que é recomendável e o que é inaceitável no exercício das atividades profissionais e na conduta como cidadão.

Reforçamos a confiança e a convicção de que o código de ética deve ser ela‑ borado por vários cérebros, representativos dos diferentes segmentos que com‑ põem a organização. Normalmente, os critérios de escolha variam desde a indicação por parte dos diretores até as escolhas resultantes de workshops preparatórios sobre cultura ética. Nossa experiência valida a segunda alternativa, por sua maior autenticidade na aceitação dos indicados. O ato seguinte é a constituição da co‑ missão de redação.

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2.1 Prejuízos causados pela falta de ética

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Negligência ética

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A ÉTICA é a ciência do bem comum. Implica preservar a dignidade humana, a liberdade, a igualdade de oportunidades e o respeito aos direitos humanos. Sem uma ética mínima, não há grupo sustentável.

2.1 Prejuízos causados pela falta de ética

As consequências ao se negligenciar a gestão de valores nas organizações é o pre‑ juízo, que pode ser fatal; é só uma questão de tempo. Em uma cultura não ética, ou seja, indiferente às questões morais, tudo acaba sendo permitido. O lucro pas‑ sa a ser o objetivo supremo, um deus exigente ao qual todos os valores subjugam­

‑se. A competição ganha expressão predatória, onde todos os concorrentes de‑ vem ser eliminados.

Por exemplo, certa vez, o CEO de uma organização multinacional indagava a seus gerentes, reunidos em convenção internacional: “O que vocês fariam se vissem um concorrente se afogando?”. Como todos permaneceram calados, ele mesmo respondeu: “Deveriam colocar uma mangueira de água na boca dele, para que expirasse mais rápido!”.

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