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6 Valores compartilhados

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de informações entre níveis hierárquicos, fortalecendo o processo de tomada de decisões, dando transparência ao sistema de recompensas e punições e construindo um entendimento coletivo de justiça e meritocracia. Assim, é possível construir a percepção coletiva sobre a relevância dos valores essenciais da empresa, que orientam suas relações com os diversos públicos de interesse, traduzidos em sua marca. Com o tempo, constrói-se a reputação como ativo intangível de grande valor para a sustentabilidade do negócio.

6   Valores

compartilhados

Na prática, a gestão integrada de ativos intangíveis se traduz num conjunto de atitudes, técnicas e procedimentos que buscam a identificação e a construção sistemática de ativos intangíveis. Boa parte dessa tarefa está na identificação e comunicação de valores compartilhados pelos stakeholders, especialmente colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores. O foco reside na gestão da qualidade dos vínculos com esses públicos, perspectiva que exige nova visão de desenvolvimento organizacional.

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7 Avaliação de ativos intangíveis

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Figura 4

Transição para a gestão integrada de ativos intangíveis

Gestão tradicional

• Gestão de tangíveis + marca

• Hierarquia e controle

• Desenvolvimento de lideranças

• Regras e normas para a interação

• Cultura para a uniformização

• Gestão das relações com o ambiente externo

• Relações transacionais

Gestão integrada de ativos intangíveis

• Gestão integrada de ativos intangíveis

• Consenso e autonomia

• Desenvolvimento de contextos capacitantes e lideranças

• Internalização de valores compartilhados

• Cultura para a unidade na adversidade

• Gestão dos relacionamentos com públicos de interesse

• Relações de benefício mútuo no longo prazo

Fonte: elaborada pelos autores.

7   Avaliação

de ativos intangíveis

Mudanças no ambiente de negócios, como as recentes crises econômicas, têm exigido das empresas maior transparência e integridade, além da adoção de mecanismos de governança corporativa comprometidos com uma gestão mais profissional. Isso demanda sistemas mais eficientes, baseados tanto em informações quantitativas quanto qualitativas, que reconheçam, por exemplo, a ineficiência dos relacionamentos que podem representar verdadeiros

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2.4 Confi ança como estilo de gestão

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paciente, resta ao segundo confiar que o primeiro não agirá de forma oportunista, porque tem interesse em preservar essa reputação. O mesmo ocorre com juízes, policiais e outras profissões que gozam de reputação institucional.

2.4

Confiança como estilo de gestão

Existem três importantes variáveis na formação dos estilos de gestão: 1) o comportamento da alta liderança expresso em suas decisões e expressões verbais e não verbais; 2) a aplicação de sistemas de incentivos (salários, benefícios e nível de autonomia sobre o uso de recursos) e a aplicação do sistema de consequências

(premiações e punições); e 3) a filosofia administrativa e a cultura da empresa. A ênfase sobre determinados fatores revela os valores praticados na organização. As preferências pela adoção de um estilo de gestão em detrimento de outro é o resultado de escolhas.

Figura 2.2

Formação do estilo de gestão

Comportamento das lideranças

Aplicação do sistema de incentivos e consequências

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2.1 O papel da liderança na construção de ativosintangíveis

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2.1

O papel da liderança na construção de ativos intangíveis

O conceito de liderança tem se confundido frequentemente com cargo hierárquico, fama e prestígio. Leituras sobre o exercício da liderança em contextos muito diferentes também dificultam o entendimento. É preciso buscar o seu significado no contexto das organizações contemporâneas que operam em economias de mercado para que possamos pensar o desenvolvimento de pessoas além da boa técnica e das habilidades gerenciais.

Liderança é uma forma de exercício informal de poder, baseada numa relação de confiança recíproca entre aquele que é reconhecido como líder e aquele que o enxerga como tal; não se trata, portanto, de uma relação determinada pela organização formal, pois alguém só se torna um líder aos olhos de seus liderados. A principal função da liderança é criar sentido e engajamento por uma causa comum, promovendo cooperação voluntária para a execução das tarefas organizacionais.

Atualmente, há certo consenso entre estudiosos de que liderança não pode ser entendida apenas como qualidade pessoal ou atributo de indivíduos específicos, mas deve ser compreendida dentro do

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4.3 Marcas e ambientes complexos de troca

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N

o caso do produto “candidato a prefeito”, por exemplo, o político seria um produto e o mercado seria a eleição. De um lado, os candidatos, que poderíamos entender como sendo a oferta e, do outro, os eleitores, que poderíamos entender como a demanda.

O processo de eleição seria o mercado, em que a troca acontece por intermédio do voto. Se avaliarmos o processo eleitoral sob essa perspectiva, podemos entender, sim, os candidatos políticos como produtos oferecidos aos eleitores. Não é à toa que existe o marketing político, um desdobramento das relações de troca do marketing.

Da mesma forma, para um potencial comprador de apartamento no Rio de Janeiro, Leblon e Ipanema podem ser entendidos como diferentes produtos, com atributos e características próprias que podem envolver o preço do metro quadrado, a acessibilidade ou a imagem de bairro. Sob essa ótica, marcas como Apple, Itaú,

Havaianas ou C&A também poderiam ser entedidas como produtos, ou seja, como algo que é oferecido e demandado pelo mercado e é composto tanto de características e atributos físicos quanto de um conjunto de associações inatingíveis e subjetivas.

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