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5. Sustentabilidade do negócio: uma vez que a confiança se desenvolve no presente, sob princípios de justiça que comunicam expectativas de benefícios mútuos no futuro, esse mecanismo social passa a funcionar como um ativo intangível fundamental para a sustentabilidade do negócio, gerando o comprometimento de forma contínua.

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nas filas do supermercado, as mulheres trocam informações e recomendam para as amigas a oficina. Entretanto, o conceito de barato pelo qual ele fica conhecido é mais fruto da percepção de honestidade do que de uma comparação objetiva de preço pelo mesmo serviço.

Sr. Paulo começa a recompensar financeiramente os mecânicos pela conquista de freguesia fiel, aumentando a motivação deles para criar laços de confiança com as clientes, e o negócio tende a crescer cada vez mais. Sr. Paulo criou, intuitivamente, um modelo de gestão do seu negócio que atuava gerando valor para um segmento de mercado mal atendido pela concorrência, atrelando credibilidade a seu nome, que virou marca no mercado. A confiança assim gerada fez a informação sobre a oficina circular nas redes de relacionamento das suas clientes, aumentando a clientela, que tinha exatamente essa percepção cada vez que entrava na oficina e se relacionava com os mecânicos, os quais estavam preparados, motivados e recompensados para produzir esse resultado. Quando o orçamento era mais alto, as clientes estavam predispostas a acreditar que dessa vez o serviço era realmente mais sério, e cada vez menos procuravam outros orçamentos. Em um pequeno negócio, em um local de forte competição, sr. Paulo construiu sua sustentabilidade por meio da fidelização de seus clientes, algo que, muitas vezes, empresas até bem maiores têm dificuldade de fazer. Respeito ao cliente, atenção

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fundamental. Os gestores de RH precisam garantir que a identidade da marca corporativa possa liderar, desde o processo de seleção e recrutamento, a escolha dos colaboradores. Uma empresa com uma marca-cultura-inovadora informal e descolada deve recrutar, manter e promover indivíduos que tenham tais características em seu

DNA e comportamentos. Além disso, deve garantir que os valores da marca corporativa sejam comunicados e internalizados por todos e, de tempos e tempos, atualizados e reforçados a fim de garantir uma consciência una em toda a empresa.

Diante do exposto, para que o ativo marca atue como uma espiral virtuosa de valor, é necessário que as marcas de produto estejam alinhadas com a marca corporativa e que esta esteja, também, alinhada

à cultura organizacional. Nesse modelo de atuação, a marca corporativa e a cultura organizacional se retroalimentam, fortalecendo os laços mútuos de adequação, consistência e unicidade. referências para o capítulo

AAKER, D. Estratégia de portfólio de marcas. Porto Alegre: Bookman, 2007.

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CASTELLS, M. A sociedade em rede. 4. ed. V. 1: A era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra, 2000.

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ZANINI, M. T. Confiança – O principal ativo intangível de uma empresa. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2016.

______; MIGUELES, C. Liderança baseada em valores. São Paulo: Campus, 2009.

Passivos subjetivos: o lado obscuro da avaliação de empresas 113

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REFERÊNCIAS GERAIS

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REFERÊNCIAS GERAIS

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ZANINI, M. T.; MIGUELES, C. Liderança baseada em valores. São Paulo:

Campus, 2009.

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INTRODUÇÃO

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INTRODUÇÃO

Q

ual é a relevância dos elementos intangíveis na construção de valor nas empresas? Como se formam os ativos intangíveis? Como a cultura de uma empresa pode contribuir para a conquista de seus resultados? Confiança interpessoal pode ser um fator para a construção do valor econômico? Qual o valor da reputação organizacional para a sustentabilidade da empresa? Qual a relação entre o estilo de gestão de uma empresa e o fortalecimento de sua marca? Como a liderança pode estar relacionada ao desempenho de uma organização?

Estudos sobre o desempenho organizacional ainda suscitam várias questões sobre até que ponto e de que forma elementos intangíveis podem efetivamente influenciar a eficiência nas empresas e a construção do valor econômico. A expressão “gestão integrada de ativos intangíveis” reflete um esforço por expressar o nosso entendimento sobre estas questões e ilustra uma ideia central: a de que a gestão dos ativos intangíveis precisa ser feita de forma integrada e de que é necessária uma construção estratégica para tratá-los. Isso demanda o desenvolvimento de uma competência organizacional distinta, a ser decomposta em competências de líderes e equipes.

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7 Avaliação de ativos intangíveis

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Figura 4

Transição para a gestão integrada de ativos intangíveis

Gestão tradicional

• Gestão de tangíveis + marca

• Hierarquia e controle

• Desenvolvimento de lideranças

• Regras e normas para a interação

• Cultura para a uniformização

• Gestão das relações com o ambiente externo

• Relações transacionais

Gestão integrada de ativos intangíveis

• Gestão integrada de ativos intangíveis

• Consenso e autonomia

• Desenvolvimento de contextos capacitantes e lideranças

• Internalização de valores compartilhados

• Cultura para a unidade na adversidade

• Gestão dos relacionamentos com públicos de interesse

• Relações de benefício mútuo no longo prazo

Fonte: elaborada pelos autores.

7   Avaliação

de ativos intangíveis

Mudanças no ambiente de negócios, como as recentes crises econômicas, têm exigido das empresas maior transparência e integridade, além da adoção de mecanismos de governança corporativa comprometidos com uma gestão mais profissional. Isso demanda sistemas mais eficientes, baseados tanto em informações quantitativas quanto qualitativas, que reconheçam, por exemplo, a ineficiência dos relacionamentos que podem representar verdadeiros

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6 Valores compartilhados

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de informações entre níveis hierárquicos, fortalecendo o processo de tomada de decisões, dando transparência ao sistema de recompensas e punições e construindo um entendimento coletivo de justiça e meritocracia. Assim, é possível construir a percepção coletiva sobre a relevância dos valores essenciais da empresa, que orientam suas relações com os diversos públicos de interesse, traduzidos em sua marca. Com o tempo, constrói-se a reputação como ativo intangível de grande valor para a sustentabilidade do negócio.

6   Valores

compartilhados

Na prática, a gestão integrada de ativos intangíveis se traduz num conjunto de atitudes, técnicas e procedimentos que buscam a identificação e a construção sistemática de ativos intangíveis. Boa parte dessa tarefa está na identificação e comunicação de valores compartilhados pelos stakeholders, especialmente colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores. O foco reside na gestão da qualidade dos vínculos com esses públicos, perspectiva que exige nova visão de desenvolvimento organizacional.

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5 Gestão estratégica de pessoas

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de um determinado valor proposto. A inter-relação dinâmica entre valores, processos e incentivos define a eficiência do processo de gestão de intangíveis em sintonia com a mudança organizacional.

5   Gestão

estratégica de pessoas

A gestão integrada de ativos intangíveis tem seu ponto de partida na definição da essência da empresa, que pode se dar por sua visão, identidade e valores centrais. Quando identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos operam como norte estratégico, conferindo sentido e significado para o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transação e direcionando a ação individual para o cumprimento da estratégia. No entanto, a identificação demanda um diagnóstico com a participação dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negócios).

A partir da identificação dos elementos que compõem a essência da empresa, a qual faz parte de sua filosofia administrativa, é possível identificar o estilo de gestão e liderança mais adequado, definindo, por exemplo, o que é mérito, talento e resultado para uma organização em particular, como apresentado na Figura 2.

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5.3 Tangível ou intangível?

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demanda um esforço maior dos gestores para não colocar em risco essa credibilidade.

Dados de pesquisa da Edelman indicam que formadores de opinião no Brasil confiam mais nas empresas (63%) do que os canadenses (56%), americanos (51%) ou franceses (46%). O sentimento de confiança nas empresas aumentou em média 6 pontos de 2015 para 2016, considerando os vinte países pesquisados.28

A empresa que conseguir alcançar um alto valor de capital reputacional terá vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, que terão dificuldades para copiá-la ou imitá-la. Esse processo consiste em construir e proteger a reputação, com ações gerenciais efetivas e um processo de comunicação que consiga mostrar a relevância e distinção da empresa a cada um de seus stakeholders.

Isso se faz com diálogo, com engajamento em questões e iniciativas que sejam pertinentes e relevantes, com monitoramento que permita entender demandas e expectativas, com respeito, ética e transparência.

5.3   Tangível

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5.2 Como se constrói a reputação

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5.2   Como

se constrói a reputação

Na teoria, o conceito mais repertoriado de reputação tem sido o de Fombrun e Rindova,11 que a definem como uma representação coletiva das ações e resultados da empresa, pela qual demonstra-se sua habilidade em gerar valores para múltiplos stakeholders. Por sua vez, o conceito de stakeholder referendado por acadêmicos e profissionais, adotado em grande parte dos estudos, tem sido o de

Freeman, desde 1984, com a publicação do livro Strategic management: a stakeholder approach, que define stakeholder como “todo o grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pelas ações da organização”.12

Temos observado um movimento das empresas no sentido de procurar estabelecer relações que possam ser-lhes mais favoráveis, reconhecendo que a cadeia de relacionamentos pode não apenas influir em suas decisões, mas, muitas vezes, ser decisiva. Construir a cadeia de relacionamentos deve partir da clareza de “quem são os stakeholders” e “que tipo de relacionamento deve ser construído com cada stakeholder”, orientando os gestores “a quem” e “a que” devem voltar suas atenções.

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5.1 Reputação como recurso estratégico

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5.1

Reputação como recurso estratégico

Quando falamos de reputação corporativa estamos nos referindo a um recurso estratégico de grande valor para as organizações por ser único e intransferível. Não se trata de um ativo que possa ser adquirido no mercado, de um ativo volátil como o valor das ações, que se valoriza por aquisição ou fusão, ou de um ativo que dependa especialmente da capacidade de inovação tecnológica da organização. Compreender a lógica de sua construção não é fácil quando nos vemos diante de questões como: O que leva as pessoas a admirar, respeitar ou a confiar em determinadas empresas? Quais comportamentos organizacionais são mais ou são menos valorizados? Quais os impactos de uma crise empresarial sobre a reputação? Quais os maiores riscos para a reputação de uma organização? Quais são os stakeholders que têm maior ou menor poder de gerar valor para a reputação de uma organização? Será que a reputação impacta o valor de mercado de uma empresa? Uma empresa pode ter marca forte e reputação fraca, ou vice-versa?

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4 Elementos da gestão de ativos intangíveis

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por seus diversos grupos de stakeholders possuem a capacidade de gerar benefícios mútuos de forma contínua e consistente ao longo do tempo. Portanto, as relações de confiança internas formam a base necessária sobre a qual a reputação organizacional poderá ser edificada.

4   Elementos

da gestão de ativos intangíveis

A ideia central da gestão integrada de ativos intangíveis é a construção estratégica e a gestão integrada desses ativos, que pode representar uma competência organizacional distinta e um diferencial sustentável para as empresas. O exercício de gestão demanda o diagnóstico, a identificação e o reconhecimento desses intangíveis alinhados à entrega de uma proposta de valor definida para o mercado. Existem dois grandes dilemas a serem enfrentados para a gestão eficaz de intangíveis: a necessidade de capacitar gestores com o conhecimento necessário para uma gestão efetiva dos elementos intangíveis; e a necessidade de se pensar a construção de relacionamentos de longo prazo.

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4.8 Portfólio de marcas

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devem ser devidamente identificados e reconhecidos pelos consumidores. Segundo Aaker,5 os consumidores possuem cinco níveis de atitude em relação à escolha de uma marca, e quanto mais reputação ela tiver, maior a probabilidade de gerar retornos financeiros para a organização. Os níveis estão apresentados a seguir.

1. O consumidor trocará de marcas, principalmente, por razões de preço. Nesse nível, não há nenhuma lealdade da marca.

2. O consumidor está satisfeito. Não há razão para mudar de marca.

3. O consumidor está satisfeito e teria algum custo para mudar de marca.

4. O consumidor valoriza a marca e a vê como amiga.

5. O consumidor é um devoto da marca.

Segundo o autor, quanto mais uma empresa tiver consumidores nos estágios 4 e 5, mais chances essa marca tem de gerar valor patrimonial em suas relações de troca. A aquisição ou fusão com outras empresas também pode aumentar, significativamente, o valor de mercado de uma organização. Em 2015, o Facebook comprou o

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