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1.1 Aspectos da cultura como ativo intangível

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1.1

Aspectos da cultura como ativo intangível

Para que possamos falar de cultura como ativo intangível de uma organização é preciso, em primeiro lugar, identificar em que sentido ela pode afetar os resultados e se somar aos outros ativos aumentando a capacidade de geração de valor. Um ativo intangível é algo que aumenta a promessa de entrega de valor futuro e, se não pudermos conectar cultura de forma estruturada à produção de valor, não podemos afirmar sua relevância para a gestão.

É importante, portanto, compreender o papel da cultura dentro da arquitetura organizacional e os seus modos de interação com outros fatores de geração de valor. A sua função fundamental, quando a questão é produção de valor, é atuar como elemento de coordenação flexível. Há outras, como veremos adiante, mas é essa a que nos permite atribuir-lhe o papel de ativo intangível. Ao compreender essa função, podemos relacioná-la com outros fatores intangíveis, compreendendo, então, a interação dinâmica entre esses elementos e o papel da liderança na sua orquestração na empresa.

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1.2 O contexto da cultura organizacional

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ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

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1.3 O desafio da cultura organizacional

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A eficiência da entrega just in time permitia a eliminação de estoques por parte dos clientes, com ganhos financeiros consideráveis.

A qualidade reduzia a demanda por manutenção e ampliava as possibilidades de utilização dos equipamentos ou serviços prestados com menos custos. A redução do tamanho de alguns itens (como eletrodomésticos) permitia a melhor utilização do espaço das casas, o design agregava elementos estéticos ao ambiente e o reconhecimento da capacidade de certa empresa em entregar esses elementos ampliava a reputação e o reconhecimento no mercado que facilitava a tomada de decisão por parte dos consumidores, os quais, diante do aumento da concorrência, estavam sujeitos a tão grande bombardeio de informações e opções de escolha que acabavam por reduzir os custos de informação escolhendo com quem se relacionar por meio da reputação ou da confiança já estabelecida em rede. As oportunidades de negócios para aqueles que apostavam no aumento de escala e redução de custos diminuíam no mesmo ritmo em que a saturação dos mercados ocorria e a competitividade se elevava.

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1.4 A cultura como solução

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Como manter os ganhos em termos de coordenação que o modelo taylorista permitia e ganhar, ao mesmo tempo, em flexibilidade?

Reincorporar algo de concepção a todas as tarefas de execução foi a forma como os japoneses resolveram esse dilema. Mas eles contavam com mão de obra altamente qualificada, fortemente comprometida com as organizações, extremamente disciplinada, e as organizações retribuíam essa lealdade com emprego vitalício e outros tipos de benefícios, além de modelos de governança que incluíam os interesses dos empregados nas decisões da empresa. E perceberam que nesse contexto era possível lançar mão de estratégias de gestão baseadas em valores para flexibilizar a rigidez dos modelos de gestão importados do Ocidente.

1.4   A

cultura como solução

A coordenação das ações humanas nas organizações tayloristas era feita na base de comando e obediência, com foco na hierarquia e na disciplina como formas de ganhar em escala. Para reincorporar a capacidade de pensamento e concepção da base da pirâmide organizacional à gestão se fazia necessário cooptar a cooperação da força de trabalho, mas sem perder os ganhos que a divisão racional produzira. Para isso, era importante que as pessoas compreendessem aonde a organização queria chegar e como podiam colaborar, dentro dos limites da sua função na empresa, para que ela chegasse lá. E precisavam fazer isso de forma voluntária, pois se o trabalho em tempos e movimentos podia ser observado, medido e a contribuição do trabalhador podia ser exigida por meio de mecanismos de coerção, as contribuições intelectuais no modelo mais dependente de conhecimento só podem ser obtidas com a concordância em cooperar por parte dos empregados. Para obter essa cooperação, passa a ser fundamental estabelecer laços de cooperação e confiança. Os ganhos desse esforço ficam claros já na primeira fase da importação de modelos japoneses para o Brasil, na década de 1980, quando empresas que implantaram os círculos de qualidade puderam observar quanto conhecimento havia na base da organização e como os

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1.5 A cultura como fator de coordenação flexível

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produzir diferença no nível da interação humana concreta; é preciso trabalhar na construção de relações de confiança com as pessoas para chegar aonde queremos.8

• É importante definir os escopos de atuação com alguma amplitude e criar compromissos baseados em valores.

• É possível apoiar as pessoas para ampliar seus espaços de autonomia, entendendo autonomia como a capacidade de dar a si mesmo a norma e ampliar suas competências por meio da autodisciplina.

• Valores hierarquizam as ações e ajudam a estabelecer prioridades, fortalecendo a ética empresarial que conduz a jogos cooperativos.

1.5   A

cultura como fator de coordenação flexível

Para que a empresa possa produzir intangíveis de maneira sistemática e organizada, em primeiro lugar é necessário que a estratégia da empresa seja clara em todos os níveis da organização e que os modos de participação estejam organizados em um processo de desenvolvimento organizacional que consiga canalizar os esforços na direção dos ganhos esperados. Para definir a estratégia claramente,

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1.6 A cultura como fator estruturante dosprocessos decisórios

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1.6  �A

cultura como fator estruturante dos processos decisórios

O aumento da oferta de bens e serviços eleva fortemente o custo de informação do consumidor e dos clientes, tanto na relação das empresas com o consumidor final, pessoa física, quanto dentro da cadeia de suprimentos entre empresas. O exemplo mais claro disso

é o consumidor no supermercado: ele olha em volta e vê uma infinidade de marcas e opções. Mesmo que queira se informar sobre cada uma dessas empresas para poder comprar consciente e racionalmente, o custo de informação é tão alto que isso seria impossível.

São apenas duas as informações que ele tem a sua disposição no supermercado: preço e marca. Para exemplificar melhor, apresentamos a situação a seguir.

I

magine que um pai se encontra em frente à prateleira de produtos e alimentos infantis, e procura, com sua esposa, escolher produtos para o bebê. Ele começa a examinar as embalagens em busca de informações sobre a diferença entre os produtos. Observa as fórmulas de leite em pó e propõe para a esposa que comprem o da marca própria do supermercado. Os ingredientes da fórmula são similares aos do produto de marca mais cara e o preço está próximo da metade. Ela resiste e opta pelo produto mais caro. Ele protesta: “Comprar por marca é uma bobagem!”, afirma. Ela continua a resistir – não pretende arriscar a saúde do bebê com um produto cuja reputação não conhece. Confiabilidade é fundamental na hora dessa escolha, e a marca mais conhecida consegue estabelecer essa reputação de forma clara. Comprar sem conhecer a reputação da empresa implica aumento de risco, e a mãe não está disposta a arriscar quando o assunto é a saúde do bebê. Nesse caso, obviamente, o pai concorda.

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1.7 A cultura como passivo intangível

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1.7   A

cultura como passivo intangível

Um dos exemplos de um tipo de organização da produção que foi altamente lucrativa, mas de forma não inovadora e não sustentável, foi o do latifúndio escravagista brasileiro. Sistema abominável do ponto de vista ético e desumano ao extremo, produziu, no entanto, resultados econômicos fantásticos para uma elite colonial e depois brasileira por mais de dois séculos. Porém ruiu, e o fez por sua incapacidade de ajustar-se às mudanças, exceção feita aos poucos senhores de terra que conseguiram adaptar-se à mão de obra imigrante, mas que foram suplantados, em termos de riqueza, em relativamente pouco tempo, pela nova elite dos setores secundário e terciário da economia que cresceram com essa mesma mão de obra imigrante, sedenta por liberdade e espaço para empreender.

Todo o acúmulo de capital realizado nos séculos anteriores pela elite latifundiária não foi suficiente para alavancá-la no novo paradigma econômico, e a maioria acabou por sucumbir.

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1.8 Excelência em gestão integrada de valorde marca, confiança e cultura

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• Para crescer é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para a alavancagem.

• Informação é poder; é preciso resguardá-la.

• Mudança organizacional e capacidade competitiva são alcançadas com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

1.8  �Excelência

em gestão integrada de valor de marca, confiança e cultura

1.8.1   Uma história ilustrativa

Sr. Paulo tinha uma oficina mecânica na Barra da Tijuca, Rio de

Janeiro, onde, nos últimos vinte anos, se instalaram várias concessionárias e oficinas de automóveis de grandes marcas, mas sr. Paulo sobreviveu. Fazia algum tempo, ele havia percebido que levar o carro para o conserto era uma tarefa árdua para as mulheres. A maioria das oficinas do seu porte era suja, bagunçada, com mecânicos usando camisas abertas e fotos de mulheres nuas penduradas nas paredes.

Além disso, as mulheres eram percebidas e tratadas como incapazes de compreender o serviço que lhes era prestado e presas fáceis para estratégias de cobrar mais por serviços banais. Sr. Paulo tinha três filhas, que odiavam ter que pisar na oficina do pai. Ao perceber essa situação, ele tenta criar um ambiente onde as mulheres pudessem sentir-se confortáveis e fossem tratadas com respeito e consideração. Para isso, envolve os mecânicos no seu projeto; limpa a oficina; remove as fotos de mulheres seminuas das paredes; cria uniformes simples, leves, por causa do clima, mas bem compostos para os mecânicos; e pede melhoria do atendimento a esse segmento de mercado. Os mecânicos devem esforçar-se para explicar exatamente o que está acontecendo com o carro e mostrar que a oficina é confiável e mais barata que as concessionárias. O objetivo do sr. Paulo é criar um ambiente que as filhas e suas amigas possam frequentar.

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1 Mudanças no ambiente de negócios

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compreender que o contexto social mais amplo em que as empresas operam pode influenciar de forma marcante a sua capacidade de sobrevivência, e que gerir essa interação é importante. Mas dada a complexidade dessa interação e o volume de informações necessárias para montar essa estratégia, a participação de um maior número de pessoas na sua construção e uma boa gestão dos sistemas de informação e comunicação ganham uma relevância até então nunca vista. Valores, regras implícitas e normas sociais dão forma a essas instituições que existem no entorno, e dirigem comportamentos e hábitos de consumo, construindo socialmente a percepção coletiva. A habilidade de interagir com esses fatores produz a imagem da organização.

Apesar dos esforços mundialmente investidos no estudo desse tema, a questão da gestão dos intangíveis ainda se encontra em desenvolvimento e o assunto abre caminho para diversas contribuições que possam vir das diversas ciências aplicadas e da experiência prática de profissionais competentes. Este livro congrega autores especialistas na área de intangíveis, que vêm se tornando referência no mundo corporativo, principalmente pela sua dedicação no contínuo exercício de unir a teoria e a prática dentro das empresas.

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2.1 O papel da liderança na construção de ativosintangíveis

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2.1

O papel da liderança na construção de ativos intangíveis

O conceito de liderança tem se confundido frequentemente com cargo hierárquico, fama e prestígio. Leituras sobre o exercício da liderança em contextos muito diferentes também dificultam o entendimento. É preciso buscar o seu significado no contexto das organizações contemporâneas que operam em economias de mercado para que possamos pensar o desenvolvimento de pessoas além da boa técnica e das habilidades gerenciais.

Liderança é uma forma de exercício informal de poder, baseada numa relação de confiança recíproca entre aquele que é reconhecido como líder e aquele que o enxerga como tal; não se trata, portanto, de uma relação determinada pela organização formal, pois alguém só se torna um líder aos olhos de seus liderados. A principal função da liderança é criar sentido e engajamento por uma causa comum, promovendo cooperação voluntária para a execução das tarefas organizacionais.

Atualmente, há certo consenso entre estudiosos de que liderança não pode ser entendida apenas como qualidade pessoal ou atributo de indivíduos específicos, mas deve ser compreendida dentro do

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2.2 A confiança como lubrificante para asrelações sociais

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indivíduos aportam suas melhores ideias e seus esforços em busca de soluções comuns.

2.2  �A

confiança como lubrificante para as relações sociais

A liderança tem como tarefa fundamental promover a qualidade das interações no ambiente de trabalho, avaliada pelo nível de confiança existente entre os membros da organização, podendo representar uma competência organizacional distinta. Relações de confiança podem ser compreendidas como a consequência positiva de uma cultura baseada em princípios que incentivam o engajamento e a reciprocidade. Trata-se de um indicador que revela a competência da liderança de criar contextos capacitantes para a inovação e gestão da mudança.

À medida que aprofundamos o estudo da complexidade da gestão empresarial, especialmente considerando a aplicação mais intensiva do conhecimento nos processos produtivos na atualidade, a tendência é buscarmos compreender os elementos relevantes que podem atuar eficientemente como mediadores para o desempenho econômico, entendendo que este é a resultante das inter-relações entre diversas variáveis tangíveis e intangíveis, não podendo ser representado simplesmente por uma relação direta de causa e efeito. É nesse sentido que compreendemos a confiança como um elemento necessário, porém insuficiente, para explicar o desempenho econômico. Sociedades podem apresentar alto nível de confiança sem que estejam necessariamente comprometidas com a eficiência econômica. Como outras variáveis do comportamento organizacional, a confiança é uma variável contingencial que está indiretamente relacionada ao desempenho, ou seja, x leva a y, apenas sob condições z. No entanto, sua presença é imprescindível para se alcançar resultados superiores.

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2.3 Leitura de contexto: dimensões da confiança

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Para que possamos compreender melhor por que os indivíduos dentro de uma organização confiam mais ou menos em seus pares, subordinados e superiores, é necessário observar o contexto social mais amplo em que essas interações sociais ocorrem.

2.3   Leitura

de contexto: dimensões da confiança

Uma das competências mais importantes da liderança que se dedica a construir relações de confiança é fazer uma boa leitura do seu contexto, e, para tanto, apresentamos aqui algumas dimensões das relações de confiança importantes de serem reconhecidas. Relações interpessoais baseadas em confiança não ocorrem num vácuo, mas num contexto social mais amplo. Para uma análise mais precisa sobre as motivações que levam indivíduos a confiarem uns nos outros, é necessário observarmos não somente as motivações pessoais dos que interagem, mas também as condições específicas do contexto social em que esses investimentos ocorrem. Além das características individuais que estão envolvidas numa específica relação de confiança, observaremos outras duas dimensões específicas relacionadas às características da sociedade em que ocorrem essas interações e o nível de institucionalização das relações de confiança nas macroestruturas sociais. Sendo assim, apesar de os diversos estudos sobre confiança identificarem várias dimensões e escalas, para o nosso propósito aqui identificaremos três dimensões fundamentais para a análise das relações de confiança: 1) interpessoal; 2) sistêmica/organizacional; e 3) institucionalizada/institucional.

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2.4 Confi ança como estilo de gestão

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paciente, resta ao segundo confiar que o primeiro não agirá de forma oportunista, porque tem interesse em preservar essa reputação. O mesmo ocorre com juízes, policiais e outras profissões que gozam de reputação institucional.

2.4

Confiança como estilo de gestão

Existem três importantes variáveis na formação dos estilos de gestão: 1) o comportamento da alta liderança expresso em suas decisões e expressões verbais e não verbais; 2) a aplicação de sistemas de incentivos (salários, benefícios e nível de autonomia sobre o uso de recursos) e a aplicação do sistema de consequências

(premiações e punições); e 3) a filosofia administrativa e a cultura da empresa. A ênfase sobre determinados fatores revela os valores praticados na organização. As preferências pela adoção de um estilo de gestão em detrimento de outro é o resultado de escolhas.

Figura 2.2

Formação do estilo de gestão

Comportamento das lideranças

Aplicação do sistema de incentivos e consequências

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2.5 Gestão das relações de confiança

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2.5   Gestão

das relações de confiança

A confiança está relacionada de forma direta e positiva com o comprometimento organizacional, a motivação e a satisfação dos empregados e, igualmente, a perspectivas de benefícios mútuos no longo prazo. Ou seja, mediante a escolha pela adoção de um estilo de gestão baseado em confiança, indivíduos aprendem que confiar, apostando em relacionamentos de longo prazo, pode ser mais vantajoso do que utilizar estratégias de maximização individual de resultado no curto prazo. Portanto, a gestão da confiança está relacionada à gestão da cultura corporativa que estabeleça princípios compartilhados de forma a assegurar benefícios mútuos no longo prazo.

Culturas organizacionais fortes que incentivam as relações de confiança devem possuir como características gerais: princípios e valores compartilhados e internalizados pelos membros da organização que norteiam e orientam a ação coletiva; sistema de incentivos que promova relações cooperativas; percepção de justiça e meritocracia para a distribuição de benefícios; transparência nas relações; abertura ao diálogo e tolerância ao erro honesto; e mecanismos de punição ao erro desonesto.

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2 Ativos intangíveis organizacionais

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É a administração consciente, estratégica e planejada desses elementos com foco na produção de valor no mercado que produz aquilo que chamamos aqui de gestão integrada de ativos intangíveis. Uma vez que produtos e serviços apresentam composições e características muito semelhantes, a concorrência acirrada tende à redução de preços numa espiral descendente e o custo de aquisição da informação é muito alto para o consumidor que se vê rodeado de diversas opções; a diferença percebida que orienta a escolha é identificada no intangível: qualidade, valor, sentido e significado atribuído. A escolha que confere sentido e significado passa a ser não somente do consumidor, que está fora dos limites da empresa, mas também daqueles que estão operando a empresa. Executivos e empregados buscam na construção desta diferenciação no mercado atribuir sentido e significado a sua própria atividade.

2   Ativos

intangíveis organizacionais

Ativos intangíveis dão suporte às promessas de entrega de resultado futuro e constituem-se em elementos necessários para o desempenho de outros ativos relevantes da empresa, como o capital intelectual. Seu surgimento indica uma competência organizacional distinta como condição necessária para se construir um diferencial competitivo. Portanto, são parte do patrimônio imaterial da organização. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, os fatores que ameaçam a reputação e a marca e/ou impactam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Inúmeros esforços vêm sendo feitos nas principais universidades do mundo, nos últimos trinta anos, para mensurar ativos intangíveis, mas com baixo grau de sucesso. Em levantamento recente que fizemos dessa literatura, observamos uma tendência comum: a de tratar um ativo intangível pela mesma lógica com a qual se trata um ativo tangível, tentando isolá-lo e precificá-lo.

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