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3 . 2 R O T E I R O D E I M P L E M E N TAÇÃO

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3. 2 RO T E I R O D E I MPLEMENTAÇÃO

Após ter completado a fase de descoberta e análise e de ter uma compreensão das lacunas a serem resolvidas, a próxima fase trata da identificação e alinhamento das iniciativas e do desenvolvimento de um roteiro de implementação do GOP.

3.2.1 Identificar e priorizar as iniciativas

Este passo utiliza, primariamente, a análise das lacunas e, caso necessário, consulta a revisão do estado atual ou a visão de alto nível do estado futuro, desenvolvidas na fase anterior, para identificar uma lista de iniciativas que tratem as lacunas identificadas.

No processo de desenvolvimento da lista de iniciativas do GOP, deve-se montar uma forte conexão com as métricas e os objetivos estratégicos da organização.

Essas métricas suprem a equipe de implementação com informações que ajudarão na seleção e priorização das alternativas de maneira a garantir o alinhamento com o business case.

As iniciativas resultantes da análise das lacunas são revisadas por uma equipe de partes interessadas e são priorizadas com base em sua importância estratégica e dificuldade de implantação, sempre levando em consideração as necessidades atuais da organização, ajustes, estado futuro desejado, questões relacionadas ao compartilhamento de recursos com outros projetos e iniciativas internas, cronogramas do negócio e alinhamento estratégico. Esse processo é essencialmente uma aplicação de gerenciamento de programa e, sendo assim, é importante certificar-se de seguir as práticas da organização para o gerenciamento de programas.

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A P Ê N D I C E X 3Questões de pesquisa recomendadas para iniciativasde implementação de GOP

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APÊNDICE X3

Questões de pesquisa recomendadas para iniciativas de implementação de GOP

As questões a seguir têm o intuito de ajudar a organização a realizar uma auto­­ avaliação com o objetivo de definir seu posicionamento em relação aos fatores importantes de implementação referentes ao GOP. Esta pesquisa é concebida para organizações que estão tanto nos estágios fundamentais como nos mais avançados.

Não há intenção de apresentar uma lista exaustiva ou restritiva, e sim de guiar os usuários para considerações críticas típicas da implementação. Outra abordagem pode ser a condução de uma avaliação mais formal, utilizando o Organizational

Project Management maturity model (OPM3)1 e serviços relacionados.

X 3.1 QUE STÕ ES R EL ACI O NAD A S À I MPLEM ENTAÇ ÃO DE FATORES C RÍTIC OS

D E S U CESSO (CO NSU LTE O I TEM 2.1)

X3.1.1 Manutenção da liderança

■ Quem é a pessoa mais experiente e devidamente qualificada para patrocinar um programa de fomento ao GOP?

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5 .1 0 R E P E T I R O P R O C E S S O PARA C A D A T I P O D E P R O J E T O

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5 .1 0 RE P ETI R O PR O CESSO PAR A CAD A TI PO DE PROJ ETO

Repita os passos dos itens 5.3 até 5.10 para todos os diferentes tipos de projetos, utilizando o primeiro como base para os demais.

5 .1 1 RE SU MO

Para desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos adaptada, reiteramos que as organizações devem aplicar os conceitos a seguir, apresentados neste capítulo.

■ Identificar as entradas que a organização reuniu durante a fase de avaliação.

Estão inclusas quaisquer práticas, metodologias e processos correntes que a organização já possa ter.

■ Identificar quaisquer restrições, obrigatórias ou acordadas, que a organização deve respeitar.

■ Documentar os tipos de projeto da organização; se for identificado somente um tipo, ter certeza de que a metodologia é viável em tamanho, complexidade, risco e outros fatores escolhidos pela organização.

CAPÍTULO 5 – Como desenvolver uma metodologia adaptada de gerenciamento organizacional de projetos

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5 . 2 I D E N T I F I C A R O S TIPOS DOS PROJETOS

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Existem várias abordagens que podem ser adotadas para desenvolver um processo de adaptação. As organizações podem considerar a abordagem descrita nos itens 5.2 a 5.10 para criar sua própria adaptação.

5 . 2 I D E NT I FI CAR O S TI PO S D O S PR O JETO S

Toda organização é única e precisa determinar como distinguir os tipos de projetos.

Para isso, devem ser levantadas as seguintes questões:

■ Existem linhas de negócios em comum (por exemplo, construção, aeroespacial, farmacêutico) que entregam projetos similares?

■ Existem níveis comuns de riscos associados ao projeto?

■ Existem diferentes níveis de complexidade (por exemplo, pequenos equipamentos desenvolvidos em uma única localidade com uma base industrial estável versus esforços internacionais com múltiplos componentes que devem ser integrados para entregar o projeto)?

■ Existem clientes internos e/ou externos?

■ Qual é a variação em tamanho dos tipos dos projetos executados?

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5 . 3 I D E N T I F I C A R A S ENTRADAS

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Existem várias abordagens que podem ser adotadas para desenvolver um processo de adaptação. As organizações podem considerar a abordagem descrita nos itens 5.2 a 5.10 para criar sua própria adaptação.

5 . 2 I D E NT I FI CAR O S TI PO S D O S PR O JETO S

Toda organização é única e precisa determinar como distinguir os tipos de projetos.

Para isso, devem ser levantadas as seguintes questões:

■ Existem linhas de negócios em comum (por exemplo, construção, aeroespacial, farmacêutico) que entregam projetos similares?

■ Existem níveis comuns de riscos associados ao projeto?

■ Existem diferentes níveis de complexidade (por exemplo, pequenos equipamentos desenvolvidos em uma única localidade com uma base industrial estável versus esforços internacionais com múltiplos componentes que devem ser integrados para entregar o projeto)?

■ Existem clientes internos e/ou externos?

■ Qual é a variação em tamanho dos tipos dos projetos executados?

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