10415 capítulos
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Unidade 1 – Conceitos e Fundamentos

EDITORA ATLAS Grupo Gen ePub Criptografado

• Conhecer o histórico do planejamento estratégico;

• Avaliar a evolução do pensamento estratégico;

• Estruturar os diversos modelos de planejamento estratégico;

• Conhecer os principais autores de planejamento estratégico;

• Analisar o ambiente organizacional em que vivemos.

Imagine-se trabalhando em uma empresa que deseja desenvolver/construir um plano estratégico e desdobrá-lo fazendo-o chegar até o nível operacional.

Imagine-se tendo que conduzir a criação desse plano estratégico, auxiliando na criação dos objetivos, estratégias e atividades.

Imagine-se tendo que auxiliar a organização a desenvolver uma espécie de administração com base em objetivos.

É isso que você irá começar a aprender neste livro.

O planejamento estratégico é importante para as organizações por vários motivos, entre os quais a possibilidade de conhecer-se e saber de suas fraquezas e das ameaças destas. Possibilita saber de suas potencialidades e oportunidades e de onde virá o dinheiro que deverá ser investido no orçamento de investimento oriundo do planejamento estratégico.

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Medium 9788582605233

Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

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Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

Ken Blanchard Grupo A ePub Criptografado

Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

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Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

Michael Ballé, Daniel T. Jones, Jacques Chaize, Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

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Capítulo 5 - Organizar para aprender

Michael Ballé, Daniel T. Jones, Jacques Chaize, Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

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