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12 Teste de Impairment

SALOTTI, Bruno Meirelles et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A baixa contábil de R$ 48,3 bilhões divulgada na segunda-feira pela Petrobras, principal causa do maior prejuízo da história da petroleira, é a mais significativa de um trimestre marcado por ajustes contábeis bilionários pelas empresas de capital aberto. Na bolsa brasileira, ao menos cinco companhias registraram perdas elevadas por redução ao valor recuperável de ativos (impairment, na expressão em inglês). Petrobras, Vale, Usiminas, Gerdau e BM&FBovespa divulgaram em seus balanços do quarto trimestre baixas contábeis que somam mais de R$ 90 bilhões. O montante representa cerca de 5% do valor de mercado de todas as 57 companhias que compõem o Ibovespa (R$ 1,83 trilhão). Outras empresas como Grendene, Embraer, Natura, Tractebel, Senior Solution e Mills também registraram baixas por impairment, mas em proporções menores, na casa dos milhões.”

Fonte: CARRANÇA, Thais. Valor Econômico, 23 mar. 2016.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO CAPÍTULO

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Capítulo 3 - As expectativas do cliente com o serviço

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Capítulo

3

As expectativas do cliente com o serviço

Os objetivos deste capítulo são:

1. Reconhecer que os clientes têm diferentes tipos de expectativas com o desempenho do serviço.

2. Discutir as diversas fontes de expectativa do cliente com o serviço.

3. Reconhecer que os tipos de fontes de expectativa são semelhantes para os consumidores finais e os clientes corporativos, para o serviço puro e o serviço relacionado ao produto, para clientes experientes e inexperientes.

4. Delinear algumas das principais questões em torno das expectativas dos clientes.

Sem dúvida, a maior lacuna entre as expectativas do cliente e a execução do serviço ocorre na situação em que os clientes viajam de um país para outro. Por exemplo, no Japão o cliente é extremamente valorizado. No horário de abertura das lojas de departamentos em Tóquio, os vendedores alinham-se para dar boas-vindas aos clientes e curvam-se para a frente quando estes entram! Em uma de nossas visitas a Tóquio, há alguns anos, oito vendedores ajudaram a encontrar uma caneta-tinteiro.

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Capítulo 1 - Introdução aos serviços

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Capítulo

1

Introdução aos serviços

Os objetivos deste capítulo são:

1. Explicar o que são serviços e identificar as principais tendências no setor.

2. Explicar a necessidade de conceitos específicos de marketing de serviços e as respectivas práticas, e os motivos por trás do aparecimento e do aumento dessa necessidade.

3. Explorar o profundo impacto da tecnologia sobre os serviços.

4. Delinear as principais diferenças entre bens e serviços e os desafios e as oportunidades resultantes para as empresas do setor de serviços.

5. Apresentar o mix expandido do marketing de serviços e a filosofia do foco no cliente como poderosas estruturas e temas essenciais à leitura do restante deste livro.

“Os serviços se tornarão o setor de ponta da indústria nesta década.”

Essa citação, do ex-CEO da IBM, Louis V. Gerstner, ilustra as mudanças que se espalharam em todos os setores industriais no século XXI. Muitas empresas que antes eram vistas como gigantes do setor de manufatura hoje transferem suas atenções para o setor de serviços. Em muitos aspectos a IBM se mantém como líder nesta mudança. As ações de Sam Palmisano, o CEO da IBM que sucedeu Gerstner, reforçam esse enfoque nos serviços. Em seu mandato, o Sr. Palmisano conduziu o processo de expansão da terceirização dos negócios da empresa, reforçando o foco nas soluções para o cliente. Ele também organizou a compra pela IBM da PriceWaterhouseCoopers, que teve o objetivo de aumentar a experiência em consultoria de serviços estratégicos, e foi responsável pela priorização de “produtos” de serviço e soluções.

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Capítulo 5 - Como escutar o cliente por meio de pesquisas

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Capítulo

5

Como escutar o cliente por meio de pesquisas

Os objetivos deste capítulo são:

1. Apresentar a tipologia e as orientações para a pesquisa com o cliente no setor de serviços.

2. Mostrar como as informações geradas com pesquisas com o cliente podem e devem auxiliar na execução do serviço.

3. Descrever as estratégias utilizadas pelas empresas para facilitar a interação e a comunicação entre a gerência e os clientes.

4. Apresentar maneiras de as companhias de fato facilitarem a interação entre as pessoas encarregadas do contato e a gerência.

Como escutar os clientes nas redes sociais

As redes sociais são uma das ferramentas mais novas e úteis disponíveis para as empresas que desejam conhecer o que seus clientes pensam delas. Por meio dessas redes, as empresas observam, monitoram e coletam informações para ter uma noção geral das expectativas e das frustrações de seus clientes. As trocas de opinião on-line entre clientes permitem que as empresas ouçam suas queixas, lidem com elas com rapidez, façam ajustes que os clientes desejam e descubram quais são seus maiores fãs. Consideremos alguns exemplos:

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Capítulo 7 - A recuperação do serviço

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Capítulo

7

A recuperação do serviço

Os objetivos deste capítulo são:

1. Ilustrar a importância da recuperação após a falha do serviço a fim de conservar clientes e construir fidelidade.

2. Discutir a natureza das queixas dos clientes e os motivos pelos quais as pessoas as apresentam ou não.

3. Fornecer evidências do que os clientes esperam e os tipos de respostas que desejam no momento em que apresentam uma reclamação.

4. Apresentar estratégias para a recuperação eficaz do serviço, incluindo maneiras de “solucionar o cliente” após uma falha no serviço e “resolver o problema”.

5. Discutir as garantias do serviço – o que são, os benefícios relativos e o momento em que devem ser adotadas – como forma especial de estratégia de recuperação do serviço.

A JetBlue e a tempestade de gelo do Dia dos Namorados no

Aeroporto John F. Kennedy

Em 2000, quando a JetBlue Airways iniciou seus voos diários de Nova York para Fort Lauderdale, estado da Flórida, e para Buffalo, estado de Nova York, a companhia aérea prometia tarifas que seriam até 65% mais baratas do que as da concorrência. Naquela época, a JetBlue tinha 300 funcionários e oferecia a seus clientes reserva de poltronas, estofamento em couro e TV via satélite em telas individuais para todos os passageiros. As baixas tarifas foram um sucesso imediato, ao mesmo tempo em que os passageiros gostaram das aeromoças bem-vestidas e gentis que serviam bolachas salgadas, biscoitos Oreo e salgadinhos de batata tingidos com corante azul. Na verdade, já no começo de 2007, a JetBlue tinha 9.300 funcionários e 125 aeronaves, e oferecia cerca de 575 voos diários a

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Capítulo 8 - A inovação e o projeto do serviço

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Capítulo

8

A inovação e o projeto do serviço

Os objetivos deste capítulo são:

1. Descrever os desafios inerentes à inovação e ao projeto do serviço.

2. Apresentar uma gama de diferentes tipos de inovações do serviço, incluindo a inovação na oferta do serviço, a inovação nos papéis do cliente e a inovação por meio de soluções do serviço.

3. Discutir a importância de engajar os clientes e funcionários e de utilizar a filosofia do projeto de serviço na inovação.

4. Apresentar os estágios e os elementos exclusivos da inovação do serviço e dos processos de desenvolvimento.

5. Demonstrar o valor do mapa do serviço como técnica de inovação e projeto do serviço, e apresentar o modo como desenvolver e interpretar estes mapas.

Os serviços inovadores são os mecanismos de crescimento e lucro para a PetSmart1

Apesar da crise econômica mundial, os serviços inovadores continuam seguindo uma forte trajetória de crescimento na líder do mercado pet nos Estados Unidos, a PetSmart. Com mais de

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Capítulo 6 - A construção do relacionamento com o cliente

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Capítulo

A construção do relacionamento com o cliente

Os objetivos deste capítulo são:

1. Explicar o marketing de relacionamento, seus objetivos e os benefícios de relacionamentos de longo prazo para empresas e clientes.

2. Explicar os motivos e as maneiras de estimar o valor do relacionamento com o cliente.

3. Apresentar o conceito de segmentos de rentabilidade do cliente como estratégia para a definição do foco dos esforços de marketing de relacionamento.

4. Apresentar estratégias para o desenvolvimento de relacionamentos – que incluem o serviço principal de qualidade, as barreiras contra a troca e os vínculos de relacionamento.

5. Identificar os desafios no desenvolvimento de relacionamentos, incluindo a ideia um tanto controversa de que o “cliente nem sempre está certo”.

A USAA se concentra nos relacionamentos de longo prazo

A United Services Automobile Association (USAA) é um exemplo notável de uma organização focada na construção de relacionamentos de longo prazo com seus clientes.1 A retenção do cliente

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Capítulo 11 - Os papéis dos funcionários na execução do serviço

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Capítulo

11

Os papéis dos funcionários na execução do serviço

Os objetivos deste capítulo são:

1. Demonstrar a importância de criar uma cultura de serviços em que a execução de serviço de excelente qualidade a clientes internos e externos seja vista como um modo de vida.

2. Ilustrar o papel essencial dos funcionários de serviço na geração da satisfação do cliente e na qualidade dos serviços.

3. Identificar os desafios inerentes aos papéis de atuação ampla.

4. Oferecer exemplos de estratégias para a execução de serviços focados no cliente por meio da contratação das pessoas certas, do desenvolvimento de pessoas para executar serviços de qualidade, e da disponibilização de serviços de apoio, além da retenção dos melhores funcionários.

Os funcionários são o serviço e a marca

Leonard Berry, o conhecido especialista em serviços, relatou que os investimentos em funcionários são os principais condutores do constante sucesso nos negócios em empresas bastante diversas, como a Charles Swab, a Enterprise Rent-A-Car, a USAA Insurance e a Chick-fil-A.1 Por que isso é verdade? Por que estas empresas decidem investir pesado em seus funcionários?

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Capítulo 12 - A gestão da demanda e da capacidade

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Capítulo

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A gestão da demanda e da capacidade

Os objetivos deste capítulo são:

1. Explicar a questão básica dos serviços limitados pela capacidade: a inexistência da possibilidade de estoques.

2. Apresentar as implicações das restrições em termos de tempo, mão de obra, equipamento e instalações em combinação com as variações nos padrões de demanda.

3. Estabelecer estratégias para equiparar oferta e demanda por meio de (a) alteração da demanda para equiparar com a capacidade ou (b) ajuste da capacidade para atender à demanda.

4. Demonstrar as vantagens e os riscos da gestão do rendimento na configuração de um equilíbrio entre utilização da capacidade, precificação, segmentação de mercado e retorno financeiro.

5. Oferecer estratégias para administrar as filas de espera em momentos em que a capacidade e a demanda não podem ser alinhadas.

Como ocupar 281 quartos nos 365 dias do ano

O hotel Ritz-Calton, em Fênix, Arizona, é um hotel de alto padrão localizado no centro de uma região metropolitana que hoje conta com aproximadamente 4 milhões de habitantes e é a quinta em tamanho nos Estados Unidos. Frequentemente citado por conta de seus serviços, foi nomeado o principal hotel voltado para o público de negócios no Estado do Arizona pela revista Travel and Leisure.1 Ele tem 281 suítes de luxo, dois restaurantes, lindas piscinas e amplas instalações para reuniões e conferências. Os restaurantes e as instalações para reuniões estão disponíveis aos hóspedes nos

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Capítulo 10 - As evidências físicas e o cenário de serviços

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Capítulo

10

As evidências físicas e o cenário de serviços

Os objetivos deste capítulo são:

1. Explicar o impacto das evidências físicas, sobretudo do cenário de serviços, nas percepções e expectativas dos clientes.

2. Ilustrar as diferenças entre os tipos de cenários de serviços, os papéis desempenhados por estes cenários e as implicações relativas a estratégias.

3. Explicar o motivo de o cenário de serviços afetar o comportamento de clientes e funcionários, utilizando uma estrutura baseada no marketing, no comportamento corporativo e na psicologia ambiental.

4. Apresentar elementos de uma estratégia eficaz para as evidências físicas.

Como construir uma marca de serviços utilizando evidências físicas1

A Marriott International Inc., a maior rede de hotéis do mundo, tem uma marca para cada faixa de preço, ocasião e tipo de cliente. A empresa foi classificada como a mais admirada no setor hoteleiro e é também uma das melhores para trabalhar, de acordo com a revista Fortune. Atuando em 71 países e territórios, a Marriott emprega mais de 130 mil pessoas. Desde seus hotéis de alto padrão

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Capítulo 9 - Os padrões do serviço definidos pelo cliente

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Capítulo

9

Os padrões do serviço definidos pelo cliente

Os objetivos deste capítulo são:

1. Distinguir entre os padrões definidos pela companhia e os padrões definidos pelo cliente.

2. Diferenciar entre os padrões hard e os padrões soft definidos pelo cliente, e as soluções simples.

3. Explicar o papel essencial da sequência do encontro de serviço no desenvolvimento de padrões definidos pelo cliente.

4. Ilustrar como traduzir as expectativas do cliente em comportamentos e ações definíveis, repetíveis e práticas.

5. Explicar o processo de desenvolvimento de padrões de serviço definidos pelo cliente.

A FedEx define os padrões por meio do SQI

Os dados da pesquisa de marketing não são os únicos números que a FedEx rastreia na execução de seus negócios. A empresa conduz suas operações com o auxílio de um dos indicadores de padrões de serviço definidos pelo cliente mais abrangentes em todo o mundo. O indicador da qualidade do serviço da FedEx (Service Quality Indicator, SQI) foi projetado como um “implacável indicador interno de desempenho” para garantir que a companhia concretizasse seu objetivo de “100% de satisfação do cliente após cada interação e transação e 100% de desempenho de serviço em cada encomenda entregue”.1

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Capítulo 14 - A comunicação integrada no marketing de serviços

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Capítulo

14

A comunicação integrada no marketing de serviços

Os objetivos deste capítulo são:

1. Discutir os principais desafios da comunicação em serviços.

2. Apresentar o conceito de comunicação integrada no marketing de serviços.

3. Discutir as maneiras de integrar as comunicações em serviços nas organizações do setor.

4. Apresentar estratégias para tratar da intangibilidade dos serviços, da gestão de promessas, das expectativas do cliente, da educação do cliente e das comunicações internas.

A coordenação de canais de comunicação on-line e off-line na hotels.com

Talvez você já tenha visto anúncios na televisão e mídia impressa, banners ou outdoors da hotels. com, um site de viagens baseado em Dallas, Texas, Estados Unidos. Esses canais de marketing de massa são utilizados para convencer os clientes a considerar a hotels.com quando estão planejando viagem. Se você é um cliente da hotels.com, regularmente recebe e-mails e newsletters sobre as ofertas da empresa. Todos esses veículos de comunicação são adotados por empresas que desejam atrair novos clientes e aumentar os negócios com clientes existentes. Contudo, talvez você desconheça a abordagem digital inteligente da empresa, chamada Virtual Vacation, a qual se baseia em comunicações off-line para atrair clientes em uma experiência única, muito eficiente, por conta da integração com o que vende.

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Capítulo 12 - Os papéis dos clientes na execução do serviço

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Capítulo

12

Os papéis dos clientes na execução do serviço

Os objetivos deste capítulo são:

1. Ilustrar a importância dos clientes no sucesso da execução de serviços e na cocriação de experiências de serviço.

2. Discutir a variedade de papéis que os clientes desempenham na prestação de serviços, isto é, como recursos produtivos para a organização, colaboradores com a qualidade e a satisfação, e concorrentes.

3. Explicar as estratégias para envolver os clientes de serviços efetivamente, a fim de aumentar a satisfação, a qualidade e a produtividade.

iPrint = serviço on-line de autoatendimento para impressão

No mundo dos serviços para a Internet, os clientes desempenham papéis ativos na geração de serviços para si próprios, com pouca ou nenhuma interação com a empresa prestadora de serviços. Por exemplo, a iPrint foi uma das pioneiras ao alterar o modo como os clientes individuais e as pequenas empresas interagem com as empresas de impressão comerciais. Esta mudança fez o serviço antes prestado por empresas físicas ser executado pelo próprio cliente. A iPrint.com é uma empresa privada de serviços de impressão, atuante na Internet, que descreve a si mesma como um “ambiente de impressão comercial completo, totalmente automatizado, de autoatendimento, com criação e pedidos on-line”.1

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Capítulo 16 - O impacto financeiro e econômico dos serviços

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Capítulo

16

O impacto financeiro e econômico dos serviços

Os objetivos deste capítulo são:

1. Examinar os efeitos diretos do serviço nos lucros.

2. Considerar os efeitos do serviço na obtenção de novos clientes.

3. Avaliar o papel do serviço na conservação de clientes.

4. Discutir o conhecimento sobre os principais motivadores da qualidade total do serviço, da retenção do cliente e da rentabilidade.

5. Discutir o balanced performance scorecard, que permite o foco estratégico nas mensurações de natureza diferente da financeira.

“Que retorno posso esperar com as melhorias na qualidade do serviço?”

— Um CEO típico

Os autores deste livro trabalham com companhias a fim de melhorar a qualidade dos serviços que oferecem e atender melhor as expectativas do cliente. As duas perguntas mais frequentes formuladas pelos executivos destas companhias são:

Como saberei que as melhorias na qualidade do serviço são um bom investimento?

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Capítulo 15 - A precificação de serviços

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Capítulo

15

A precificação de serviços

Os objetivos deste capítulo são:

1. Discutir as três principais maneiras de os preços de serviços diferirem dos preços de bens de consumo.

2. Expressar as principais maneiras de a precificação de serviços diferir da precificação de bens de consumo, da perspectiva da empresa.

3. Demonstrar o que o valor significa para os clientes e o papel que o preço desempenha no valor.

4. Descrever as estratégias que as companhias adotam para precificar serviços.

5. Dar exemplos de estratégias de precificação em ação.

As tarifas das companhias aéreas deixam os clientes perplexos

Nos bons dias da bilhetagem tradicional do transporte aéreo, os clientes conseguiam avaliar o custo de uma passagem com facilidade, comparando preços de voos de companhias concorrentes. Um voo tinha um custo básico mais taxas, o que facilitava o cálculo do preço final. Mas as coisas mudaram. Com taxas diferentes e separadas para serviços, como alteração de passagem, método de reserva (via telefone, Internet ou mesmo no balcão de operações), menores de idade desacompanhados, animais de estimação, escolha de poltronas, poltronas especiais, refeições e bebidas a bordo, cobertores e travesseiros, sacolas, bagagem verificada, excesso de bagagem, ordem de embarque e bagagens tamanho grande, um passageiro simplesmente não consegue saber de antemão o valor que terá de pagar para viajar.

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