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Capítulo 1 - O que o futuro nos reserva

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CAPÍTULO

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O que o futuro nos reserva

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e onde vêm as melhores ideias sobre gestão? Cinquenta anos atrás, os executivos não se preocupavam com isso. As empresas eram gerenciadas e conduzidas de modo bem similar há décadas. Constância e consistência eram a marca daquele período. Se algum assunto estivesse complicado, os executivos dos anos 1960 poderiam apelar para os ilustres portais da Harvard Business School, Stanford, entre outras, e se sentirem bem confiantes de que tais escolas teriam a resposta.

Em seus auditórios e suas salas de aula, as melhores práticas de gerenciamento eram ensinadas e as práticas futuras possivelmente seriam moldadas em suas mentes afiadas.

Mas as coisas mudam.

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Pensando o futuro

Os executivos de hoje estão mais conscientes da importância de novas ideias, quer sejam ferramentas e técnicas que ajudem a manter os funcionários, quer sejam maneiras de melhorar a qualidade de seus processos produtivos. Ideias contam e os executivos sabem disso.

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Capítulo 7 - Sustendando o futuro

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CAPÍTULO

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Sustentando o futuro

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s grandes questões do mundo estão interferindo nas empresas mais do que nunca. As empresas estão na linha de frente no combate ao aquecimento global e atuam em várias outras áreas. Responsabilidade Social Corporativa (RSC) não é mais um mero adorno decorativo, mas uma atividade central para muitas empresas.

A capacidade de os acadêmicos manterem-se atualizados com as mudanças nas organizações e com a evolução das prioridades dos executivos é questionada há tempos. Análise post hoc e racionalização são as prioridades do âmbito acadêmico. Como os acadêmicos lidam com assuntos como sustentabilidade e RSC? Eles deveriam se preocupar com esses

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assuntos? Ou deveriam deixar os fatos ocorrerem e então fornecer uma análise? Entre os que advogam e praticam uma abordagem intervencionista está Ioannis Ioannou, da London

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Capítulo 8 - Ser único

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CAPÍTULO

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Ser único

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os anos 1990, Tom Peters foi o primeiro a defender a ideia de marca pessoal. Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, as pessoas precisam desenvolver e comunicar suas próprias marcas, argumenta

Peters.

Naquela época (agosto de 1997), o artigo de Peters, “The

Brand Called You”, foi capa da Fast Company. A ideia de marca pessoal parecia atrair os jovens autoconfiantes da elite da costa oeste dos Estados Unidos. Agora, ela é uma tendência.

Espera-se que as pessoas divulguem a si próprias, de uma forma ou de outra, para ser promovidas ou conseguir empregos.

Mas como? Se você é a marca, quais são as implicações?

Entre os que estudam a marca pessoal, está Dorie Clark, professora adjunta de administração na Fuqua School of Business

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da Duke University. Clark foi porta-voz de uma campanha presidencial e é autora do livro Reinventing You: Define Your Brand,

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Capítulo 9 - Todos juntos agora

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Todos juntos agora

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ma grande questão que ainda não abordamos diretamente neste livro é a digitalização de tudo e a ascensão da mídia social. Deixamos por último não porque se trate de um mero adendo; é exatamente o contrário. A tecnologia afeta todas as questões que nós e os pensadores exploramos até aqui. Ela é a integração social e intelectual da nossa era.

Gera impacto em todas as áreas, das organizações à liderança, da inovação às carreiras.

O último pensador que vamos apresentar transmite essa mensagem com muita força. Nilofer Merchant ensina inovação nas universidades de Stanford e de Santa Clara. Em uma carreira meteórica de 20 anos, Merchant passou de administradora a CEO, e então a membro do conselho de uma empresa com capital aberto na Nasdaq. Ao longo do caminho, ela adquiriu

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alcunhas como “a Jane Bond da Inovação”, por sua capacidade de conduzir a Fortune 500 e empresas startups. É autora de dois livros de sucesso: The New How (2010) e 11 Rules for Creating

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Capítulo 3 - Entendendo as organizações

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CAPÍTULO

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Entendendo as organizações

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á algo extremamente fora de moda nas corporações.

Em uma época tolerante e ágil, elas são como enormes paquidermes. Mesmo assim, são os motores da economia e a fonte de emprego de milhões de pessoas. As corporações estão vivas e passando bem, gostemos ou não.

No entanto, algumas são mais saudáveis que outras. Christian Stadler, professor adjunto de gestão estratégica na Warwick

Business School do Reino Unido, busca compreender melhor como elas podem e devem funcionar. Stadler é um perito em sucesso de longo prazo. Na última década, dedicou-se a investigar corporações de vida longa e o modo como crescem, adaptam-se e ganham sempre de seus concorrentes quando se trata

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de atingir vantagem competitiva sustentável. Stadler é autor do livro Enduring Success: What We Can Learn from the History of

Outstanding Corporations, de 2011.

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Capítulo 2 - A reinvenção da liderança

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A reinvenção da liderança

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oucos assuntos têm atraído tanta atenção nos últimos anos quanto a liderança. Entrevistamos um explorador, um chef de cozinha, um jogador de futebol, um treinador de futebol, um pizzaiolo, um neurocirurgião, uma lenda do rúgbi, o desenvolvedor do supercomputador mais rápido do mundo e vários empreendedores e executivos a respeito disso.

Liderança, aparentemente, é universal. Gianfranco Zola, ex-jogador de futebol italiano, astro mundial e lenda no Chelsea

Futebol Clube, se tornou um técnico de futebol e resumiu para nós: “Não importa o que você faça, seja você um jogador de futebol, um banqueiro, um político, seja o que for, é sempre a mesma coisa. Somos todos seres humanos; nos vestimos de formas diferentes, mas somos todos seres humanos e as dinâmicas sociais

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são sempre as mesmas. Se você entende a dinâmica e lida bem com o grupo, então troque de roupa e altere a situação: você ainda vai obter sucesso. Portanto, eu acredito que se você consegue lidar com um grupo de pessoas, pode ter sucesso fazendo algo diferente.”

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Capítulo 5 - Estratégia restaurada

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CAPÍTULO

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Estratégia restaurada

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m A Arte da Guerra, Sun Tzu aconselhou “Concentre suas forças em defender pontos estratégicos; mantenha a vigilância durante a preparação, e não seja indolente.”

Também escreveu “Investigue a fundo a real situação, aguarde secretamente o relaxamento deles. Espere até que saiam de suas fortalezas, e então tome o que eles mais amam.”¹ Há algo muito tranquilizador em relação às antigas estratégias. Elas não permitiam intervenção. Era preto no branco, conquistar ou ser conquistado.

O problema é que o mundo está cada vez mais cinza e sempre foi complicado. Para os líderes de empresas, as opções agora são globais e as decisões devem ser tomadas em um ambiente que muda rapidamente. O que fazer? A realidade é que os exe-

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cutivos tendem a ter uma abordagem ou estratégia específica, que eles repetem ao longo de suas carreiras.

Trabalhamos em um projeto com um executivo sênior que dividia sua carreira em ciclos de três ou quatro anos. Ele conseguia empregos – sempre em corporações de renome e em um nível sênior – e passava pelo mesmo processo em todos. Então, conforme seus resultados começavam a aparecer, seguia adiante. Ele era bem-sucedido, porém a sua abordagem era metódica, mais como uma fórmula do que como uma estratégia.

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Capítulo 4 - Entendendo a vida profissional

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Entendendo a vida profissional

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omo é possível obter sucesso em uma organização? Anos atrás, em uma era corporativa cada vez mais distante, o caminho do sucesso exigia aptidão e uma competência constante, assim como uma grande dose de paciência. Ascender na hierarquia da corporação levava tempo, uma carreira inteira. Nessa época, uma carreira assemelhava-se a uma escada com promoções regulares que funcionavam como degraus. Esses dias não existem mais.

O que exatamente substituiu a escada da carreira não é tão claro. Às vezes, a vida organizacional moderna parece mais uma corrida de obstáculos. Os gráficos organizacionais são indicadores cada vez menos confiáveis sobre a realidade. A busca pela melhor maneira de organizar uma empresa levou os gesto-

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res a um desconcertante conjunto de estruturas. Novas formas de organização surgem com regularidade; a maioria impraticável ou volátil.

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Capítulo 6 - A inovação hoje

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A inovação hoje

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istoricamente, a inovação tendia a ocorrer em dois lugares emblemáticos. O primeiro é o Vale do Silício, com suas start-ups de alta tecnologia: grandes ideias, alto astral, ambições de mudar o mundo e assim por diante. O lar mais tradicional da inovação é o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa – tecnologia, sabedoria e conhecimento concentrados em um único prédio recheado de ideias brilhantes.

Não é mais assim. Nos últimos anos, houve uma mudança nesse padrão. A inovação não é uma função da criatividade ou do tamanho do orçamento de P&D. Para acabar com as nossas metáforas, é cada vez mais difícil classificar ou controlar a inovação. De repente, as ideias brilhantes estão em todo lugar. Mas como encontrar as ideias certas?

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Pensando o futuro

O campo dos pensadores

No meio do tumultuado campo da inovação, identificamos várias pessoas cujos trabalhos se destacam por serem originais.

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Capítulo 4. A importância do conforto

Charles A. Lowenhaupt, Donald B. Trone, Leonardo Wengrover Grupo A PDF Criptografado

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A importância do conforto

Para que o destino de alguém seja libertar-se do patrimônio familiar, a estrada precisa ser a do conforto. Sem liberdade, é difícil alcançar o conforto, e sem conforto, a liberdade é impossível. Na construção de um programa sensato de gestão patrimonial, cada um dos seus proprietários precisa começar construindo uma relação confortável com o próprio patrimônio. Porém, muitos membros de famílias abastadas nos Estados Unidos, na Europa e Ásia vivem dolorosamente desconfortáveis com suas fortunas. A riqueza se torna uma fonte de ansiedade, e não de conforto.

Como incutir conforto em uma relação com o patrimônio? A resposta pode começar pela compreensão do conceito de “biofilia”. E. O. Wilson articula que essa teoria nada mais é do que uma “preferência por certos ambientes naturais” como, por exemplo, o lugar da sua casa. Povos modernos em toda parte, escreve Wilson, “querem morar no alto de um morro, perto de um lago, mar ou outra extensão de água, e cercados por um terreno arborizado”(The Naturalist, página 360). Queremos enxergar árvores com copas a perder de vista. Em outra publicação, ele observa: “A localização é hoje uma escolha estética e, pela liberdade implicada em se assentar ali, um símbolo de status. Em épocas passadas e mais práticas, a topografia proporcionava um local de refúgio e uma ampla perspectiva de onde se podia avistar de longe a aproximação de tempestades e hordas inimigas” (The Diversity of Life, página 350).

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Capítulo 15. O marco decisório Ethos

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O marco decisório Ethos

A excelência na gestão patrimonial resulta do desenvolvimento de um processo ou uma estratégia prudente para se tomar decisões e de sua absoluta obediência. É somente seguindo um processo estruturado de tomada de decisões que alguém pode ter a certeza de que todos os componentes cruciais da estratégia de gestão do patrimônio familiar estão sendo apropriadamente implementados e monitorados.

O processo de tomada de decisões para gestão patrimonial que é abordado nesta Parte 2 baseia-se em um marco Ethos. Em uma definição simples, o Ethos é o elo entre comportamentos de liderança, valores fundamentais e um processo para tomar decisões.

As palavras ethos e ética derivam da mesma raiz etimológica grega, e há de fato uma similaridade entre suas definições. No entanto, as palavras nem sempre são intercambiáveis, e vemos ocasiões em que sequer estão alinhadas. Tanto ethos quanto ética se baseiam em valores morais, ou, no caso de uma profissão, em um conjunto de princípios norteadores, mas é por aí que as similaridades costumam parar.

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Capítulo 16. 1ª Etapa: Analisar

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1ª Etapa: Analisar

Sabedoria e processo são as bases de uma sólida gestão patrimonial. As estratégias implementadas devem promover a harmonização de todos os elementos da operação gerencial – desde investimentos, filantropia, governança até a educação e muito além.

A sabedoria começa pela compreensão de para que serve o patrimônio familiar; até que tal entendimento seja desenvolvido, não pode haver uma estratégia capaz de funcionar. O propósito do patrimônio familiar precisa ser articulado de indivíduo para indivíduo e pode mudar de tempos em tempos. Decidir para que serve o patrimônio familiar no momento atual é uma responsabilidade do proprietário e não pode ser delegada. Ele pode até procurar um consultor de confiança para ajudá-lo, mas ao fim e ao cabo é ele quem deve arcar com o fardo de estabelecer a visão.

Construir estratégias e obedecer a processos, executar a visão de para que serve tal patrimônio, requer um conhecimento especializado que muitos proprietários e fundadores não possuem, bem como tempo e atenção consideráveis que muitos deles não desejam dedicar. A gestão de uma fortuna familiar significativa, como qualquer outro empreendimento gerido de forma profissional, exige a adoção de padrões que governem as operações, mensurem o desempenho, assegurem o processo apropriado e definitivamente evitem desastres como Madoff,

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Capítulo 12. O papel dos padrões de gestão patrimonial

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O papel dos padrões de gestão patrimonial

Sabedoria e processo são as bases de uma sólida gestão patrimonial. As estratégias implementadas devem promover a harmonização de todos os elementos da operação gerencial – desde investimentos, filantropia, governança até a educação e muito além.

A sabedoria começa pela compreensão de para que serve o patrimônio familiar; até que tal entendimento seja desenvolvido, não pode haver uma estratégia capaz de funcionar. O propósito do patrimônio familiar precisa ser articulado de indivíduo para indivíduo e pode mudar de tempos em tempos.

Decidir para que serve o patrimônio familiar no momento atual é uma responsabilidade do fundador ou do proprietário atual e não pode ser delegada.

Ele pode até procurar um consultor de confiança para ajudá-lo, para guiá-lo, mas ao fim e ao cabo é ele quem deve arcar com o fardo de estabelecer a visão.

Construir estratégias e obedecer a processos, executar a visão de para que serve tal patrimônio, requer um conhecimento especializado que muitos proprietários e fundadores não possuem, bem como tempo e atenção consideráveis que muitos deles não desejam dedicar. A gestão de uma fortuna familiar significativa, como qualquer outro empreendimento gerido de forma profissional, exige a adoção de padrões que governem as operações, mensurem o desempenho, assegurem o processo apropriado e definitivamente evitem desastres como Madoff, Stanford e outros. O mais aconselhável é que um indivíduo abastado desejoso de levar a vida livre dos fardos do patrimônio delegue a gestão de sua fortuna a profissionais devidamente capacitados, mas impondo responsabilização e ferramentas de acompanhamento para assegurar que seu capital financeiro esteja sendo gerido de modo apropriado.

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Capítulo 17. 2ª Etapa: Montar estratégia

Charles A. Lowenhaupt, Donald B. Trone, Leonardo Wengrover Grupo A PDF Criptografado

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2ª Etapa: Montar estratégia

O conforto não pode vir de um plano ou de um esquema ou de uma decisão. Ele vem de uma visão holística, baseada em causa e efeito, assegurando-se de que cada elemento funcione bem com todos os outros, que a teia inteira do patrimônio seja integrada, estratégica e realizadora de metas. O conforto advém de quando sabemos que cada detalhe foi projetado para funcionar em harmonia com todos os outros em um processo cuidadosamente elaborado, ainda que com seus altos e baixos, para nos levar até o verdadeiro propósito do patrimônio familiar. A sabedoria ajuda-nos a projetar os processos, a manter os olhos fixos na meta e a compreender quando um plano específico não nos dará conforto. Eis, então, a vista da qual precisamos, lá do alto, por sobre a floresta até o rio mais adiante.

– Capítulo 4

Na 1ª Etapa, reunimos e analisamos informações que eram pertinentes às metas e aos objetivos do proprietário do patrimônio. Identificamos todos os profissionais envolvidos na gestão patrimonial e revisamos as funções e as responsabilidades desses tomadores de decisão frente ao cenário dos Princípios desenvolvidos e adotados pelo e para o proprietário do patrimônio.

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Capítulo 20. 5ª Etapa: Monitorar

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5ª Etapa: Monitorar

Construir estratégias e obedecer a processos, executar a visão de para que serve o patrimônio familiar, requer um conhecimento especializado que muitos proprietários e fundadores não possuem, bem como tempo e atenção consideráveis que muitos deles não desejam dedicar.

A gestão de uma fortuna familiar significativa, como qualquer outro empreendimento gerido de forma profissional, exige a adoção de padrões que governem as operações, mensurem o desempenho, assegurem o processo apropriado e definitivamente evitem desastres como Madoff,

Stanford e outros. O mais aconselhável é que um indivíduo abastado desejoso de levar a vida livre dos fardos do patrimônio delegue a gestão de sua fortuna a profissionais devidamente capacitados, mas impondo responsabilização e ferramentas de acompanhamento para assegurar que seu capital financeiro esteja sendo gerido de modo apropriado.

– Capítulo 12

Depois que a estratégia ideal de gestão patrimonial já está projetada, a

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