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Capítulo 4 – Identificação da necessidade de orientação profissional

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Grupo Gen PDF Criptografado

Capítulo

4

Identificação da necessidade de orientação profissional

“Sorte é quando o conhecimento e a oportunidade se encontram.”

Autor desconhecido

Coaching-Mentoring-Counseling.indb 129

28/08/2018 15:44:47

Este capítulo cuida do adequado processo de identificação da necessidade de algum tipo de orientação profissional, quer seja para a empresa, quer seja para o indivíduo.

Você deve analisar com cuidado esse momento, pois o que se iniciar de forma inadequada terá consequências desastrosas para todo o processo, consolidando um pseudoprograma de orientação profissional, sendo muito difícil, demorado e altamente desgastante, para os envolvidos, seu acerto.

Para que esse problema não ocorra, você tem a oportunidade de analisar esse processo de identificação de necessidades através de uma metodologia estruturada composta de algumas etapas, o que possibilita seu pleno entendimento e aplicação.

E, muito importante, todo esse processo de análise é realizado de forma interativa com as questões estratégicas da empresa, possibilitando uma análise global, atual e correlacionada com o futuro esperado. Dessa forma, a análise e estruturação do programa de orientação profissional também ficam interligadas com a análise dos negócios atuais e futuros da empresa.

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Anexo – Recomendações para Professores de Trabalhos, Casos e Exercícios

FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de Grupo Gen PDF Criptografado

Anexo

Recomendações para

Professores de Trabalhos, Casos e Exercícios

Em nossa experiência de lecionar Planejamento Estratégico, sentimos a necessidade de compor o curso com trabalhos e exercícios de forma que os alunos possam, mesmo que de forma simplificada, sentir as dificuldades e as realizações de trabalhos com Planejamento Estratégico.

Quanto ao trabalho, recomendamos que seja realizado em grupos de no máximo cinco elementos e versando sobre um aspecto do Planejamento Estratégico em uma empresa que os alunos escolherem. Estes aspectos poderão ser, por exemplo:

– Uma análise da estratégia vigente da empresa.

– Sistema de informações do ambiente (concorrência, economia etc.).

– Relacionamento dos diversos sistemas de Planejamento da Empresa.

– Descrição da tomada de uma decisão estratégica.

Às vezes, os alunos têm dificuldade de encontrar empresas que tenham o processo de Planejamento Estratégico formalizado. Mas isto não deve ser impedimento, pois, mesmo que a empresa não o tenha formalizado, ela é obrigada a tratar de decisões estratégicas, o que poderá ser um bom instrumento de aprendizagem para os alunos.

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8 - Direcionamento Estratégico

FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de Grupo Gen PDF Criptografado

Cap. 8 • Direcionamento Estratégico  77

Direcionamento Estratégico

A reunião para estabelecer o direcionamento estratégico foi diferente das anteriores, pois tanto o consultor quanto o proprietário e seus filhos preferiram reunir‑se fora da empresa, para não serem interrompidos. Para isso, alugaram uma pequena sala de reuniões em um hotel. O dia da reu‑ nião foi uma sexta‑feira (escolhida por votação), pois o Sr.

José preferia que a reunião fosse no domingo, para não atra‑ palhar o serviço.

Quando Dr. Carlos chegou ao hotel combinado, já esta‑ vam lá o proprietário e seus filhos. João estava carregado de material, e podia‑se ver que não eram apenas os estudos das etapas anteriores do planejamento estratégico, pois havia também alguns livros e apostilas.

Ao iniciar a reunião, João mencionou que gostaria que gastassem as duas primeiras horas para discutirem alguns aspectos teóricos da estratégia, de forma que o rendimento da reunião fosse o melhor possível. Todos aceitaram a pro‑ posta, mesmo porque se via que João havia se preparado com materiais teóricos, e que teria, de uma forma ou de outra, que expô‑los durante a reunião.

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2 - Conceito de Planejamento Estratégico

FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de Grupo Gen PDF Criptografado

Conceito de Planejamento

Estratégico

2

No Capítulo 1 vimos como José sentiu a necessidade de um PE, e, na conversa com o Dr. Carlos, pediu a este que lhe explicasse, grosso modo, como funciona esse tipo de planejamento. Este é exatamente o assunto que iremos tratar neste capítulo.

Para essa conversa com o consultor José teve o cuidado de trazer os seus dois filhos, João e Antônio.

O consultor se animou com a plateia, não somente pelo interesse pelo que lhes poderia transmitir, mas também porque, já prevendo que José iria querer introduzir o PE em sua empresa, achava da maior importância que João e Antônio também entendessem o que é o PE. Isto porque o Dr. Carlos, pela sua experiência de consultor, sabia que dificilmente se consegue introduzir o PE em uma empresa quando as pessoas responsáveis pelas decisões não têm claros os conceitos de PE, existindo, como é natural, uma resistência por aquilo que é desconhecido.

Na explicação do consultor, ele afirmou que o processo de se realizar o PE é semelhante àquele em que nos submetemos quando, por algum motivo, fazemos uma reflexão sobre a trajetória passada e futura de nossa vida.

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1 - Necessidade de Planejamento Estratégico

FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de Grupo Gen PDF Criptografado

Necessidade de

Planejamento Estratégico

1

Durante muitos anos, José (proprietário) administrou sozinho sua pequena Organização, que crescia não somente por seu trabalho constante, mas principalmente porque, devido à sua experiência, quase sempre acertava na compra dos tecidos que seriam os mais procurados em razão da moda, estação, preço etc.

Com o crescimento dos filhos, o proprietário foi colocando-os para aprender seu ofício. No início, atuavam mais como mensageiros, mas com o tempo foi constatando que cada um gostava mais de fazer determinados trabalhos.

João era mais ligado à parte administrativa, pois gostava de ir a bancos, fazer a contabilidade, atualizar controles de estoque etc. Antônio era mais interessado na parte operacional, ou seja, nos negócios propriamente ditos, pois, quando ia entregar uma peça de tecido, muitas vezes conversava com o alfaiate e trazia não somente sugestões de compras, mas muitas vezes até pedidos de novas vendas.

Com o passar dos anos, o proprietário, sem perceber, foi passando a parte administrativa para João e a parte operacional para Antônio e, aparentemente, José ficou sem função, mas na verdade, ficou com a direção da empresa. Em seu trabalho, cabiam-lhe somente as decisões mais importantes e, mesmo assim, mais em nível de orientação. Por exemplo, quando Antônio fizera uma grande compra de tecidos caros e

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Medium 9788597014334

1 - Trinta cautelas com as formas de contratação e pagamento da mão de obra

GARCIA, Roni Genicolo Grupo Gen PDF Criptografado

1

Trinta cautelas com as formas de co ntratação e pagamento da mão de obra

1 .1  �

I nt r odu ção

Os pesados encargos sobre a folha de pagamento do pessoal são inegáveis.

O conceituado economista e professor José Pastore, analisando o crescimento do trabalho informal, em virtude da rigidez das leis trabalhistas e dos encargos, calcula o seguinte peso, nele incluindo as férias:

“os encargos trabalhistas, como contribuição previdenciária, Fundo de

Garantia do Tempo Social (FGTS), pagamento de férias e outros, representam para as empresas um custo de 102% do valor do salário pago ao trabalhador” (Jornal da Tarde, 22 jun. 2000, p. 6A).

Pela estimativa feita, portanto – ainda que computados férias, décimo terceiro e outros direitos diretos dos trabalhadores no percentual, como se fossem estranhos à mão de obra, o que, parece-me, é viés inaceitável –, o valor dos salários é aumentado por vários encargos.

Para minimizar esse peso, o empresário tenta fórmulas contornadoras da contratação direta de empregados. Nessa tentativa, várias armadilhas surgem para a empresa, demandadoras de cautelas.

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9 - Cautelas na Justiça do Trabalho

GARCIA, Roni Genicolo Grupo Gen PDF Criptografado

9

Cautelas na justiça do trabalho

9.1 �

P r e p o sto

Neste item, será examinada a atuação do preposto, como representante da empresa, em audiências trabalhistas.

Às audiências trabalhistas deverá comparecer o empregador para depoimento pessoal, sob pena de ser-lhe aplicada a pena de confissão quanto à matéria de fato discutida na reclamatória.

A Reforma Trabalhista (Lei nº 13.467/2017) introduziu o § 5º no art. 844 da CLT, nos seguintes termos: “ainda que ausente o reclamado, presente o advogado na audiência, serão aceitos a contestação e os documentos eventualmente apresentados”.

A ausência do reclamado, portanto, deixa de implicar revelia, embora mantida a aplicação de pena de confissão ficta, passível de ser elidida por outros meios de prova.

É, porém, facultado ao empregador fazer-se substituir por preposto que tenha conhecimento do fato guerreado na ação; no depoimento, as declarações do preposto formalizam obrigações do empregador, caracterizando eventual confissão (CLT, art. 843, § 1º).

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Medium 9788597017762

Apêndice – Conceitos e Processos Contábeis

OYADOMARI, José Carlos Tiomatsu et al. Grupo Gen PDF Criptografado

Apêndice

ConCeItos e proCessos

ContábeIs

mInICAso

Armando é médico de formação, mas agora montou uma clínica junto com seus ex-colegas de faculdade. O combinado é que o lucro gerado trimestralmente seja

70% distribuído aos sócios, com base nas consultas realizadas. Armando é responsável por informar o lucro, e, nesse período, a empresa comprou novos equipamentos médicos; sua ideia é que esse valor seja integralmente lançado como despesas, o que irá diminuir o lucro a ser distribuído. Ao saber disso, dois sócios tiveram opiniões distintas: (1) um deles acha que isso não deveria afetar o lucro, pois sempre há um “colchão” de 30% do lucro, que não é distribuído; (2) o segundo acha que tem de ser “despesado” em função dos pagamentos (foram feitos em 3 parcelas). Armando se questiona, “do jeito que está, já temos 3 formas de contabilizar essa compra, será que algumas delas está mais correta? Haveria alguma outra forma?”.

Questão

Qual é sua opinião sobre essas dúvidas de Armando? Argumente.

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1 - Visão Gerencial das Demonstrações Contábeis, 1

OYADOMARI, José Carlos Tiomatsu et al. Grupo Gen PDF Criptografado

1

visão GerenCial das demonstrações Contábeis

uqr.to/c65y

Assista ao vídeo Visão gerencial das demonstrações contábeis.

miniCaso

A empresa de Florêncio nunca produziu e vendeu tanto, contudo, agora ele começou a vender a crédito, em três parcelas, e, também para não ter tanta dificuldade de caixa, começou a comprar a prazo. Até investimento em equipamentos começou a fazer, alguns à vista e outros a prazo. O fato é que, na época do seu pai, as coisas eram mais fáceis, tudo era pago à vista e não havia essa complexidade toda. “Papai controlava a empresa com base no caixa, mas agora tenho dúvidas se isso funciona”, murmurou baixinho enquanto pegava o seguinte recado na caixa postal do seu celular: “Sr. Florêncio, aqui é o Marcelo do Banco CrediAzul, vamos precisar dos balanços para aprovar o crédito da sua empresa, por favor veja o e-mail”.

Questão

No caso de Florêncio, a simples anotação do dinheiro que entra e sai do caixa, como fazia seu pai, é suficiente para controlar o que a empresa tem a receber e a pagar? Explique sua resposta

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2 - Indicadores de Desempenho

OYADOMARI, José Carlos Tiomatsu et al. Grupo Gen PDF Criptografado

2

indiCadOres de desempenhO

uqr.to/c65z

Assista ao vídeo Indicadores de desempenho.

miniCasO

O controller da empresa Multi-Diversificada S/A está em dúvida sobre qual será a próxima fase da empresa. Ele já teve tantos momentos nela, os quais passaram como se fosse um filme em sua memória, e ele foi listando mentalmente:

“Quando começamos, quase tocávamos por ouvido, não precisávamos tanto de indicadores, todo mundo sabia o que tinha de ser feito e fazia, quem não fazia, o patrão mandava embora. Nessa etapa, o foco era vender mais, depois veio a fase do lucro. Passado um tempo, a empresa estava com dificuldade de caixa, apesar de lucrativa, aí o foco passou a ser fluxo de caixa. Então o dono vendeu uma parte da empresa para um novo investidor, que pagou uma certa quantidade de EBITDAs, e a partir daí o foco foi EBITDA. Depois veio a fase das aquisições, financiadas com dívidas, e, logo em seguida, o foco era melhorar a rentabilidade das empresas adquiridas, pois no final tivemos que vender muitas delas para fazer caixa e pagar a dívida. Em seguida, a empresa foi à Bolsa, e aí o foco se voltou para o preço da ação, os números contábeis perderam um pouco a importância.

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Medium 9788597018127

9 - Seleção de projetos de investimento

BRUNI, Adriano Leal Grupo Gen PDF Criptografado

9

Seleção de projetos de investimento

Assista à videoaula

“Pensar é o trabalho mais pesado que há. Talvez seja essa a razão para tão poucos se dedicarem a isso.”

Henry Ford

9.1 Objetivos do capítulo

A análise de investimentos envolve a aplicação de diferentes técnicas, como o payback, o VPL e a TIR. A depender da informação requerida, diferente é a técnica sugerida para a análise.

Este capítulo possui o propósito de discutir os procedimentos envolvidos para a seleção de projetos de investimento. Para facilitar a aprendizagem, estão propostos e resolvidos diversos exemplos e exercícios.

9.2 As melhores alternativas

A seleção de projetos de investimento a serem conduzidos pela empresa depende substancialmente da natureza do investimento a ser feito. Basicamente, os projetos analisados podem ser de dois tipos principais:

Projetos independentes ou não mutuamente excludentes: são projetos que podem ser analisados de forma independente. Ou seja, a aceitação ou rejeição de um projeto de investimento independe da aceitação ou rejeição dos demais investimentos analisados.

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Medium 9788597018127

10 - Valor econômico adicionado

BRUNI, Adriano Leal Grupo Gen PDF Criptografado

10

Valor econômico adicionado

“Um idealista é alguém que ajuda outro a ter lucro.”

Henry Ford

10.1 Objetivos do capítulo

As técnicas contábeis empregadas no processo de avaliação de investimentos costumam enfatizar o lucro no processo de análise. Assim, além dos problemas relativos à subjetividade eventualmente envolvida no cálculo do lucro, as técnicas de avaliação contábeis apresentam a grave falha da não consideração de um valor importantíssimo: o custo de oportunidade dos capitais próprios, representados pelo retorno esperado pelos sócios do capital investido na operação.

O método do valor econômico adicionado, EVA, se propõe a melhorar a informação contida no lucro contábil. Para isso, propõe ajustar lucro contábil e custo de oportunidade dos capitais próprios, deduzindo o segundo do primeiro.

Este capítulo apresenta o EVA, ilustrando suas aplicações com exemplos e exercícios práticos.

10.2 Finanças, objetivos e valor

O objetivo maior da administração financeira diz respeito à questão do aumento do valor da empresa e, consequentemente, do aumento da riqueza dos sócios. Como o objetivo do gestor financeiro está associado à administração baseada no valor, diferentes enfoques foram desenvolvidos com o objetivo de analisar a criação ou não de valor. Alguns enfoques contábeis, como o ROI ou o RCM, já foram apresentados neste capítulo.

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Medium 9788566103113

Capítulo 12 - Empreendedorismo

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 12

Empreendedorismo

ADM_.indb 133

03/08/2018 17:15:15

| 134 |  

ADMINISTRAÇÃO

12. E� mpreendedorismo

ADM_.indb 134

03/08/2018 17:15:15

• Compreender a abrangência do termo empreendedorismo.

• Conhecer a relação entre inovação e empreendedorismo.

• Entender como os empreendedores do próprio negócio transformam ideias em oportunidades.

Um funcionário público pode ser um empreendedor ao propor maneiras de otimizar os recursos disponíveis para que o serviço prestado à população seja de excelência, com o menor investimento possível, e trabalhar para que sua proposta seja implementada.

Uma artista plástica, ao buscar realizar seu sonho de criar e compartilhar o que criou com outras pessoas, empreende e ainda pode fazer dinheiro com sua atividade, vendendo suas criações a um público-alvo seleto, disposto a pagar pela obra.

Cap. 12 • EMPREENDEDORISMO

Objetivos de Aprendizagem

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

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Capítulo 7 - Modelos Orientais de Gestão

LANGRAFE, Taiguara Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 7

Modelos

Orientais de

Gestão

ADM_.indb 79

03/08/2018 17:15:03

| 80 |  

ADMINISTRAÇÃO

7. �Modelos

Orientais de

Gestão

ADM_.indb 80

03/08/2018 17:15:03

• �Conceituar os modelos orientais de gestão.

• �Sintetizar as contribuições dos modelos orientais para a Administração.

• �Conhecer o Sistema Toyota de Produção.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Modelos orientais de gestão

No Brasil, o campo da Administração foi influenciado, sobretudo, por duas escolas: a americana e a francesa. Em menor intensidade, a escola oriental, principalmente a japonesa, influenciou as indústrias brasileiras em torno da eficiência produtiva e dos ganhos de eficiência. Com a emergência das economias da Coreia do Sul e da China, a gestão proveniente desses países tende a voltar à agenda das escolas de Administração do país.

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Medium 9788597017854

Gabarito dos exercícios

LIMA, Diana Vaz de Grupo Gen PDF Criptografado

Gabarito dos exercícios

Capítulo 1 – Planejamento da Ação Governamental e Fundamentos do Orçamento Público

1. B

2. D

3. A

4. B

5. B

Capítulo 2 – Ambiente da Contabilidade Pública Brasileira e Processo de Convergência aos Padrões Internacionais

1. E

2. B

3. D

4. B

5. C

Capítulo 3 – Estrutura Conceitual da Contabilidade Aplicada ao

Setor Público

1. E

2. A

3. B

4. D

5. D

Cap09.indd 355

8/2/18 11:15 AM

356 | Orçamento, Contabilidade e Gestão no Setor Público | Lima

Capítulo 4 – Patrimônio Público

1. D

2. D

3. E

4. A

5. B

Capítulo 5 – Escrituração Contábil e Plano de Contas do Setor

Público (PCSP)

1. A

2. D

3. D

4. E

5. C

Capítulo 6 – Lançamentos Contábeis e Reflexos nas Naturezas de

Informação Contábil

1. Certo

2. E

3. C

4. D

5. D

Capítulo 7 – Demonstrações Contábeis do Setor Público

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