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SEÇÃO I - Estratégia

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Capítulo

1

Estratégias

C

omeçamos este livro em seu ponto focal: estratégia. A primeira seção chama-se “Estratégia”, o primeiro capítulo, “Estratégias”. Os outros capítulos desta seção descrevem o papel dos estrategistas e considera os processos por meio dos quais as estratégias se desenvolvem a partir de três perspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e formação emergente. O último capítulo aborda mudança estratégica. Mas, neste capítulo inicial, consideramos o conceito central – as estratégias em si.

O que é estratégia? Não há uma definição única, universalmente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. Nossa intenção ao incluir os textos que se seguem para leitura não é promover nenhuma visão da estratégia, mas sim sugerir diversas visões que possam ser úteis. Como ficará evidente em todo o texto, nosso desejo não é estreitar perspectivas, mas ampliá-las, tentando esclarecer algumas questões. Ao fazer a leitura, seria útil pensar sobre o significado de estratégia, tentar entender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se certas definições se encaixam melhor em determinados contextos.

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SEÇÃO III - Contextos

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Capítulo 13

Administrando

Empresas Iniciantes

O

texto deste livro divide-se de fato em duas partes básicas, embora haja três seções. A primeira parte, englobando os Capítulos de 1 a 12 e as Seções I e II, apresenta uma variedade de conceitos importantes de organizações – estratégia, estrategista, processo, organização, valores, etc. A segunda, que começa aqui com a Seção III e o Capítulo

13, considera como esses conceitos são combinados para formar os principais contextos das organizações. Na verdade, um contexto é um tipo de situação na qual podemos encontrar determinadas estratégias, estruturas e processos.

Tradicionalmente, os livros de política e estratégia são divididos em duas partes bem diferentes – a primeira sobre formulação da estratégia e a segunda sobre sua implementação (incluindo discussões sobre estrutura, sistemas, cultura, etc.). Como alguns textos do Capítulo 5 já deixaram claro, acreditamos que essa é sempre uma dicotomia falsa: em muitas situações

(ou seja, contextos), formulação e implementação podem estar tão interligadas que não faz sentido separá-las. Escrever um livro baseado em uma dicotomia questionável também não faz sentido para nós, de forma que preferimos apresentar primeiro todos os conceitos relacionados ao processo de estratégia e depois considerar as várias formas nas quais eles podem interagir em situações específicas.

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SEÇÃO II - Forças

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Capítulo

7

Conhecimento

A

primeira seção deste livro nos mostrou a estratégia em seus vários aspectos. Agora nos voltamos para as forças que conduzem o processo de estratégia, incluindo conhecimento humano, organização, tecnologia, colaboração, globalização e valores.

Começamos aqui com conhecimento, para penetrar na mente dos estrategistas. Ninguém nunca viu uma estratégia ou tocou em uma. As estratégias não existem de forma concreta; elas não são nada além de conceitos na cabeça das pessoas.

Então o conhecimento – especificamente, a maneira como as pessoas pensam sobre estratégia, como a concebem e a percebem – tem que aparecer de forma importante em qualquer livro sobre o processo de estratégia.

Incluímos dois textos para leitura aqui. O primeiro de David

Hurst, executivo empresarial por longo tempo que hoje atua como escritor e consultor gerencial em Toronto, retoma o ponto em que parou o capítulo anterior, sobre mudança. Hurst sugere que os processos de mudança bem-sucedidos podem não se beneficiar com excesso de racionalidade – ao contrário, podem se prejudicar. Hurst discute as mudanças de objetividade: “Quando se trata de mudança real, objetividade em excesso pode ser fatal para o processo”. Precisamos nos afastar de nossas estruturas e crenças para avaliá-las. Na análise final, “pode não haver análise final”. Assim, os gerentes precisam ser “ingredientes”, em vez de cozinheiros, envolvendo-se profundamente.

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Capítulo 1 – Exame de Suficiência 1º/2016

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1

EXAME DE

SUFICIÊNCIA 1O/2016

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C OMO INTER P RETA R AS Q UE S TÕ E S D O E X A ME D O C F C   3

d d Que s tão 0 1 – 20 16/ 1

Te máti c a: ref l exo d e fatos c o ntá b e is no ba l a nç o patr imo ni a l

Assinale a opção que representa a CORRETA associação entre o fato contábil e o seu registro no

Balanço Patrimonial. a. A compra, a prazo, de mercadoria para revenda provoca um aumento no Ativo e uma redução no Passivo. b. A contratação de uma apólice de seguros, com pagamento a prazo, para cobertura de doze meses a transcorrer provoca um aumento no Ativo e um aumento no Passivo. c. A integralização de capital com bens para uso provoca um aumento no Ativo e uma redução no

Patrimônio Líquido. d. O pagamento em dinheiro a fornecedores, decorrente de aquisição de mercadorias a prazo, provoca uma diminuição no Ativo e um aumento no Passivo.

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Capítulo 2 – Exame de Suficiência 2º/2016

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2

EXAME DE

SUFICIÊNCIA 2O/2016

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C OMO INTER P RETA R AS Q UE S TÕ E S D O E X A ME D O C F C   9 7

d d Que s tão 0 1 – 20 16/2

Te máti c a: i mpai r me nt – te ste d e re cup e ra bilidad e

Uma Sociedade Empresária, no seu Balanço Patrimonial em 1o.1.2015, possui dois terrenos, “A” e

“B”, no valor contábil de R$ 38.400,00 e R$ 64.000,00, respectivamente. Em 31.12.2015, diante de um indicativo de perda, realizou testes de recuperabilidade que lhe proporcionaram as seguintes conclusões:

››

››

se o terreno “A” fosse vendido, obter-se-ia um valor líquido das despesas de venda de R$ 48.000,00 e, pelo uso, poderia gerar benefícios econômicos no valor de R$ 32.000,00; se o terreno “B” fosse vendido, obter-se-ia um valor líquido das despesas de venda de R$ 57.600,00 e, pelo uso, poderia gerar benefícios econômicos no valor de R$ 51.200,00.

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2 - Conhecimentos Técnicos

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2

Conhecimentos

Técnicos

••

Ergonomia: considerações iniciais

O que é ergonomia? É o termo designativo da aplicação multidisciplinar de conhecimentos que trata de uma série de cuidados que envolve o homem e as particularidades inerentes a cada tarefa que realiza na condição de trabalho, observadas as características e limitações individuais. Para tanto, esse trabalho deve ser entendido em sua forma mais ampla, não apenas relacionado ao esforço físico, mas em todas as suas dimensões. Só assim serão plenamente atingidos os objetivos de potencializar os resultados desse trabalho e de minimizar os esforços, o desgaste e os possíveis danos à integridade da saúde humana provenientes dessa condição.

Ainda pouco conhecida do público em geral, a ergonomia vem assumindo papel de destaque crescente na concepção de modernos ambientes de trabalho, que envolvem a relação do homem com as diversas tecnologias presentes nesses ambientes e as necessidades de qualidade, de produtividade e de redução de custos inerentes à produção.

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1 - Conhecimentos Gerais

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1

Conhecimentos Gerais

••

Uma introdução ao tema

A multiplicidade de ações e decisões que o administrador de empresa, principalmente da micro e pequena empresa, quando na maioria das vezes é o proprietário dela, tem de realizar e tomar ante os diversos compromissos, para buscar a sobrevivência organizacional, faz com que não detenha suas atenções quanto ao ambiente de trabalho que oferece a seus funcionários.

Compromissos financeiros, a necessidade de estar atento ao mercado, as negociações com fornecedores e distribuidores ocupam lugar de destaque em suas preocupações. Por outro lado, em sua formação profissional, mesmo enquanto cidadão, raramente tem acesso a informações que demonstrem a importância das condições de trabalho para a satisfação e a manutenção da saúde dos trabalhadores e do meio ambiente, para a melhoria da produtividade da empresa e, por conseguinte, da competitividade desta. Ao desconhecer essa problemática, não se interessa e, portanto, não pode perceber esses relacionamentos.

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3 - Conhecimentos de Gestão

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3

Conhecimentos de

Gestão

••

Formação de serviços ligados à saúde e segurança no trabalho

A maioria das organizações urbanas brasileiras está isenta da atribuição formal de ter em seus quadros a formação de serviços ligados à saúde e segurança do trabalho. Isso porque o número total de trabalhadores empregados não é igual ou superior a 20 ou a 50, o que obrigaria a organização a formar Cipa e SESMT,1 respectivamente, independentemente do grau de risco da atividade principal.

Entretanto, a legislação é bem clara ao expressar que em qualquer estabelecimento que empregue trabalhador – ou seja, mesmo para um único trabalhador

– o administrador terá a obrigação de fazer cumprir as determinações relativas à temática. Então, apesar da ausência do auxílio de profissionais especializados ou simplesmente atentos aos possíveis problemas decorrentes das condições de trabalho e do meio ambiente, sobre o gestor incidirão as responsabilidades por essas e outras eventuais penalidades decorrentes.

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6 Os Modelos de Governança Efetivamente Praticados

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6

Os Modelos de Governança

Efetivamente Praticados

Nenhuma das questões centrais da governança corporativa tem uma resposta simples. As corporações respondem a uma variada gama de interesses e há múltiplas compensações que se entrelaçam. Diferentes soluções podem ser de boa qualidade e não há um conjunto único de regras ótimas que sejam universalmente aplicáveis a todas as corporações em todas as economias. Na realidade prática, a diversidade dos modelos corresponde à diversidade cultural e institucional dos países. Ocorre com as regras da boa governança o mesmo que com as constituições políticas – não há uma que seja universalmente melhor para todas as nações.

MARCO BECHT, PATRICK BOLTON e ALISA RÖELL

Corporate governance and control

342

Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

No Capítulo 2, em que tratamos da diversidade dos agentes e dos interesses envolvidos no mundo corporativo, definimos quatro concepções de governança, diferenciadas segundo a clássica distinção entre as orientações focadas nos interesses dos shareholders e as que abrangem interesses múltiplos, conciliando os dos shareholders com os de outros stakeholders.

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5 A Estrutura de Poder, o Processo e as Práticas de Governança Corporativa

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5

A Estrutura de Poder, o Processo e as

Práticas de Governança

Corporativa

As promessas e o poder das empresas governadas são claros. Elas desenvolvem processos decisórios mais vigorosos e adaptáveis. Nelas, as novas ideias são mais frequentes e o processo de gestão é menos personalizado: ele se encontra não na competência do principal executivo, mas na eficácia da organização.

Há menos riscos de isolamento, de inércia e de falso consenso. No longo prazo, os sistemas abertos e flexíveis, que fomentam o envolvimento de conselheiros e acionistas, aumentam a estabilidade e reduzem a probabilidade de mudanças traumáticas e contenciosas. As diretrizes que os inserem no processo decisório criam corporações governadas mais saudáveis, com maior capacidade de autorrenovação e mais flexíveis. E mais responsáveis perante os mercados.

JOHN POUND

On corporate governance

254

Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

Este capítulo focalizará 3 dos 8 Ps da governança corporativa: poder, processos e práticas. Observaremos que, quanto a estes três aspectos, os procedimentos não são universais, estando também sujeitos à diversidade da cultura, do ordenamento jurídico e das condições estruturais das cadeias de negócios nas diferentes partes do mundo. Mas, repetindo o que se observa com os 2 outros Ps, princípios e propósitos, manifesta-se com os 3 que agora examinaremos uma forte tendência a construções convergentes, tanto na configuração do ambiente de governança, quanto na constituição de seus órgãos, de seus atores e de suas funções. Veremos que, no ambiente de auditoria e de fiscalização, entre outras forças de convergência, destacam-se as exigências da lei Sarbanes-Oxley que alcançam também os emissores estrangeiros com títulos negociados nos mercados dos Estados Unidos, quanto, por exemplo, ao estabelecimento de um Comitê de Auditoria, no âmbito dos Conselhos de

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1 O Agigantamento das Corporações e o Desenvolvimento da Governança Corporativa

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1

O Agigantamento das

Corporações e o

Desenvolvimento da

Governança Corporativa

A transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas revoluções que a nossa espécie já vivenciou. Estamos embarcando em uma revolução cultural global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Ela tem a ver com valores, mercados, transparência, ciclos de vida de tecnologias e produtos e tensões entre o longo e o curto prazo. E as empresas, mais que governos ou outras organizações, estarão no comando destas revoluções. Um comando que se exercerá pelos princípios da governança corporativa.

JOHN ELKINGTON

Cannibals with forks

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Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

A compreensão, a internalização e o exercício da governança corporativa estão, há cerca de 25 anos, entre os mais importantes desafios da moderna gestão. No mundo corporativo, mais até que o domínio dos conceitos e das melhores práticas de governança, colocam-se como questões também fundamentais a assimilação do significado histórico deste novo desafio, das responsabilidades decorrentes e de seus futuros desdobramentos.

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7 A Governança Corporativa no Brasil

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7

A Governança

Corporativa no Brasil

As mudanças no cenário competitivo, como a maior estabilidade econômica, a globalização e a maior dificuldade de acesso a recursos a um custo competitivo, junto com mudanças internas na estrutura de liderança, colocam o atual modelo de governança corporativa no Brasil sob a intensa pressão. Está ocorrendo uma mudança rumo a um modelo emergente. Mas há barreiras a esta transição e ainda é cedo para avaliar se ela será suficiente para as empresas competirem globalmente.

MCKINSEY & COMPANY e KORN/FERRY INTERNATIONAL

Panorama da governança corporativa no Brasil

396

Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

Partindo do enquadramento conceitual das forças externas e internas que modelam a governança corporativa, trataremos neste capítulo das condições gerais em que ela é exercida no Brasil. No Capítulo 6, em que focalizamos os modelos de governança efetivamente praticados em diferentes regiões do mundo, resumimos os traços determinantes do modelo latino-americano, definido a partir de características comuns observadas em seis países da região, entre eles o Brasil. Agora, aprofundaremos aspectos específicos observados no país, com a seguinte sequência expositiva:

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2 Objetivos, Concepções e Valores da Governança Corporativa

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2

Objetivos, Concepções e

Valores da Governança

Corporativa

Duzentos anos de pesquisa em economia e finanças conduziram à comprovação de que, na ausência de externalidades negativas ou de monopólios, o interesse da sociedade como um todo é maximizado quando cada empresa de uma dada economia maximiza a riqueza de seus proprietários. Mas, em contraste, a abordagem mais recente dos múltiplos interesses propõe que os gestores das empresas devem tomar decisões que maximizem não só a riqueza dos proprietários, mas de todos os demais stakeholders. Vistas sob esta luz, a visão e a estratégia dos gestores já não podem mais ignorar uma função balanceada de interesses, do ponto de vista da geração de valor a longo prazo.

MICHAEL C. JENSEN

Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function

106

Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

Entre as razões fundamentais que levaram ao desenvolvimento da governança corporativa, destacamos as seguintes no primeiro capítulo:

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8 As Tendências Prováveis da Governança Corporativa

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8

As Tendências Prováveis da Governança

Corporativa

Têm aumentado as expectativas de como as empresas devem administrar seus negócios e contribuir para enfrentar os desafios de uma sociedade mais ampla. É crescente a disposição dos stakeholders em pressionar para que suas expectativas sejam satisfeitas por um novo padrão de responsabilidade corporativa. Estratégias minimalistas já não atendem mais às forças globais de mudança.

Para enfrentá-las, as práticas caminham na direção de modelos mais avançados, integrando desafios econômicos, ambientais e sociais de alcance global.

DAVID GRAYSON e ADRIAN HODGES

Everybody’s business

526

Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

Este último capítulo será dedicado à análise das tendências prováveis da governança corporativa. Inicialmente, vamos expor o enquadramento conceitual que amarra, umas às outras, as quatro grandes tendências percebidas.

Elas podem ser sintetizadas em quatro palavras: convergência, adesão, diferenciação e abrangência. Em apêndice, exploraremos uma quinta tendência, a transposição dos conceitos-chave, das questões centrais e das proposições normativas da governança corporativa para a governança do Estado.

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3 Os Grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa

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3

Os Grandes Marcos

Construtivos da

Governança

Corporativa

O século XIX foi a era dos empreendedores, do lançamento das bases de formação do novo mundo corporativo. O século XX foi a era do gerenciamento, do surgimento de uma nova classe – a direção executiva dos grandes conglomerados. O século XXI será a era da governança corporativa, da definição da forma pela qual a estratégia será definida e o poder será exercido em todas as corporações do mundo.

ROLF CARLSSON

Ownership and value creation: strategic corporate governance in the new economy

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Governança Corporativa • Rossetti e Andrade

As questões que envolvem os 8 Ps da governança corporativa – propriedade, princípios, poder, propósitos, papéis, práticas, perenidade e pessoas –, embora já se manifestassem nas mais avançadas economias industriais do Ocidente desde as primeiras décadas do século XX, quando se desencadearam os processos de dispersão do capital e de separação da propriedade e da gestão, somente ganharam maior exposição pública nas duas últimas décadas, com movimentos praticamente simultâneos, definidos como os grandes marcos construtivos da governança corporativa.

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