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12 Teste de Impairment

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A baixa contábil de R$ 48,3 bilhões divulgada na segunda-feira pela Petrobras, principal causa do maior prejuízo da história da petroleira, é a mais significativa de um trimestre marcado por ajustes contábeis bilionários pelas empresas de capital aberto. Na bolsa brasileira, ao menos cinco companhias registraram perdas elevadas por redução ao valor recuperável de ativos (impairment, na expressão em inglês). Petrobras, Vale, Usiminas, Gerdau e BM&FBovespa divulgaram em seus balanços do quarto trimestre baixas contábeis que somam mais de R$ 90 bilhões. O montante representa cerca de 5% do valor de mercado de todas as 57 companhias que compõem o Ibovespa (R$ 1,83 trilhão). Outras empresas como Grendene, Embraer, Natura, Tractebel, Senior Solution e Mills também registraram baixas por impairment, mas em proporções menores, na casa dos milhões.”

Fonte: CARRANÇA, Thais. Valor Econômico, 23 mar. 2016.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO CAPÍTULO

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6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Mostrar as características gerais e desenvolver as ferramentas básicas do Controle Estatístico de Processos.

■ Discutir os métodos básicos de escolha, utilização e análise de resultados das ferramentas do Controle Estatístico de Processos.

O Controle Estatístico de Processos é uma das áreas mais conhecidas, mais tradicionais e de maior aplicação prática da Avaliação da Qualidade.

As ferramentas mais vistosas e mais aceitas neste contexto são os chamados “Gráficos de Controle”, cujo projeto foi estruturado por Walter Andrew Shewhart, engenheiro americano (1891-1967) que, atuando nos laboratórios da Bell Telefones, desenvolveu ferramentas estatísticas para examinar, por exemplo, quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo (WOODALL, 2017). Agregando-se, explicitamente, a ação do planejamento, tem-se então o PCEP (Planejamento e Controle Estatístico de Processos). O PCEP tem como base modelos relativamente simples de Avaliação da Qualidade (e, por isso, com notáveis efeitos didáticos nas fábricas e nas escolas).

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7. A GESTÃO DA QUALIDADE NOS NOVOS AMBIENTES DE NEGÓCIOS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■Mostrar como a Gestão da Qualidade tornou-se consistente em ambientes de crises sociais, econômicas, geopolíticas e culturais.

■Discutir como a Gestão da Qualidade adaptou-se aos modelos de Economia Compartilhada.

■ Evidenciar como os cenários da Indústria 4.0 e da Indústria 5.0 impactaram na Gestão da Qualidade.

■Resumir as prioridades atuais da Gestão da Qualidade e suas tendências para os próximos anos.

Poucas áreas, sobretudo no âmbito da Engenharia de Produção, tiveram tantas alterações conceituais nos últimos tempos, com notáveis reflexos práticos, como a Gestão da Qualidade. Alguns fatores agiram como catalisadores desse processo, como foi o caso das crises pelas quais o Brasil (como, aliás, também o resto do planeta) passou nos primeiros anos do século XXI.

Isso determinou, entre outros fatores, novas prioridades para a Gestão da Qualidade.

Nos dias de hoje, muito diferentemente do que ocorria no passado, a Gestão da Qualidade é estruturada a partir de análises amplas.

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1. QUALIDADE: OS CONCEITOS ESSENCIAIS E SUAS DECORRÊNCIAS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar as características dinâmicas da qualidade.

■ Analisar a qualidade em termos do uso comum do termo.

■ Evidenciar como as concepções usuais da qualidade impactam sobre seu desenvolvimento nas organizações produtivas.

■ Mostrar que as diferentes concepções da qualidade geram oportunidades e determinam desvios nas ações das empresas.

■ Reforçar o impacto do consumidor no conceito estratégico da qualidade.

Selecionar quais conceitos serão usados para definir qualidade é a primeira grande decisão da Gestão da Qualidade. Isso porque, definidos os conceitos, começa-se a decidir quais serão os princípios que determinarão as características gerais e as formas de atuação da Gestão da Qualidade. Como se sabe, princípios são regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo.

No caso da Gestão da Qualidade, o que essas regras determinam?

No âmbito da Gestão da Qualidade, tais princípios envolvem tanto as diretrizes gerais que direcionam as ações da organização, quanto as normas de funcionamento de cada uma de suas partes.

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2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar os conceitos básicos da qualidade, como também as definições de Gestão da Qualidade, conferindo especial ênfase à Gestão Estratégica da Qualidade.

■ Evidenciar a importância da noção de Melhoria Contínua.

■ Enfatizar a dimensão social da qualidade.

■ Mostrar como a qualidade é produzida a partir do projeto do bem tangível ou do serviço.

■ Discutir a evolução do conceito de Controle da Qualidade.

■ Analisar modelos gerais para o Planejamento da Qualidade.

Os conceitos da qualidade têm gerado importantes desdobramentos, tanto em termos de novas noções como também de novas ferramentas, estratégias e métodos para produzir qualidade. Esse conjunto de referenciais e processos tem permitido criar uma visão abrangente da Gestão da Qualidade, que envolve aspectos como o planejamento estratégico da qualidade, a economia da qualidade e mesmo os modelos de qualidade desde o projeto. O impacto social da qualidade se insere neste contexto, em uma visão com notável atualidade e abrangência.

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5. INDICADORES DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Mostrar como os indicadores são ferramentas básicas para a Avaliação da Qualidade.

■ Conceituar, caracterizar, estruturar e definir os indicadores da qualidade e da produtividade.

■ Detalhar os componentes básicos dos indicadores da qualidade e da produtividade.

■ Evidenciar as dimensões estratégicas, táticas e operacionais dos indicadores da qualidade e da produtividade.

A necessidade de desenvolver métodos objetivos de Avaliação da Qualidade tem determinado o crescente interesse das organizações em investir em mecanismos quantitativos, precisos, de fácil visibilidade e perfeitamente adequados a processos dinâmicos.

A meta aqui é analisar a evolução efetiva desses processos, um aspecto que se tem revelado fundamental no gerenciamento da qualidade.

Daí a ênfase conferida aos chamados indicadores da qualidade e da produtividade, cujo conceito e estrutura parecem atender perfeitamente às exigências dos modelos de Avaliação da Qualidade que possuem características como as que foram definidas no capítulo anterior.

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3. AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar os métodos gerais mais utilizados atualmente para estruturar a gestão da Qualidade.

■ Enfatizar o papel do Agente de Decisão na gestão da Qualidade.

■ Discutir como os recursos humanos da organização podem ser envolvidos no esforço pela produção da qualidade em processos, métodos, bens tangíveis e serviços.

■ Desenvolver as ideias básicas que hoje definem a cultura da qualidade nas organizações.

Os elementos fundamentais da Gestão da Qualidade são os métodos de atuação do processo gerencial e as pessoas que os desenvolvem. Esses componentes da Gestão da Qualidade mantêm estreita relação entre si e espera-se que atuem em perfeita adequação, ajuste e conformidade. O método é composto pelas ações gerenciais; as pessoas são os agentes. O processo de gestão desdobra-se em duas grandes fases: a definição das políticas da qualidade e a definição dos meios para viabilizá-las.

Por outro lado, são inúmeros os agentes envolvidos. Há, por exemplo, os técnicos (chamados, às vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera qualidade. Não se discute sua importância, mas, como se verá, pelas suas características de abrangência e por sua componente estratégica, a Gestão da Qualidade não poderia ficar restrita a este grupo e o empenho para garantir o envolvimento de todos os recursos humanos da organização desempenha um papel crítico em todo o processo gerencial da qualidade.

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4. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Discutir as características gerais da Avaliação da Qualidade.

■ Evidenciar o caráter estratégico da Avaliação da Qualidade.

■ Listar e analisar os referenciais básicos e os elementos que, nos níveis estratégico, tático e operacional, estruturam a Avaliação da Qualidade.

A Avaliação da Qualidade hoje ocupa função estratégica nas organizações produtivas. Essa constatação fica evidente se observarmos que da plena aceitação pelo mercado e pela sociedade dos bens tangíveis e serviços produzidos depende a sobrevivência da empresa.

Por isso se afirma que tão importante quanto produzir qualidade é avaliá-la corretamente. Este capítulo, assim, parte do fato de que, reconhecida a importância da Avaliação da Qualidade, devem-se considerar os vários elementos requeridos para estruturá-la de modo adequado. E para transformá-la em um processo contínuo, eficiente, técnico, organizado e, sobretudo, direcionado para elementos estratégicos das organizações.

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Gabarito

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Capítulo 1

Múltipla escolha

1. a, b, a, b.

2. e.

3. d.

4. e.

5. (2) suíno

(1) terraço

(1) curral

(4) fungicida

(1) curral

(3) ceifadeira

(2) asinino

(1) pocilga

(4) fosfato

(4) sais minerais

6. (A) (B) (A) (A) (A) (A)

7. G/T/T/G/T

8. a, c, d.

9. a, c, d.

10. 3/2/1/2/3/2/1

11. b.

12. e.

13. c.

14. e.

15. d.

16. d.

17. a.

Capítulo 2

Múltipla Escolha

1. a; 2. b; 3. c; 4. d; 5. c; 6. c; 7. b; 8. d; 9. d; 10. e; 11. e; 12. c; 13. c.

Capítulo 3

Múltipla Escolha

1. c; 2. b; 3. a; 4. e; 5. c; 6. b; 7. a; 8. d; 9. d; 10. a; 11. a; 12. d.

Capítulo 4

Múltipla Escolha

1. b; 2. b; 3. a; 4. e; 5. d; 6. c; 7. c; 8. b; 9. c; 10. c; 11. b; 12. a; 13. d; 14. d; 15. c; 16. a; 17. c; 18. d; 19. a; 20. a; 21. c; 22. e; 23. d.

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2 Posição Financeira: O Balanço Patrimonial

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Faça chuva ou faça sol na economia do país, quem trabalha com contabilidade parece estar sempre a salvo de turbulências. Mas toda essa lendária estabilidade da carreira não se traduz em ausência de novidades – ou de mudanças.

A chegada de novas tecnologias está alterando a antiga profissão, e quem não acompanhar esse ritmo acabará ficando para trás. Foi-se o tempo em que o contador era o mero encarregado de registrar manualmente em livros cada ocorrência contábil do negócio. As atividades burocráticas da área passaram a ser cada vez menos feitas por humanos com a chegada da informática e, mais tarde, dos softwares especializados.

O profissional deixou de produzir os dados e passou a analisá-los, com o objetivo de prever o impacto contábil de cada decisão de negócios. Nesse sentido, deixou de olhar para o passado da empresa – o dinheiro que entrou e que saiu no mês anterior, por exemplo –, e passou a fazer projeções para seu futuro.

A automatização de processos em contabilidade transformou um trabalho burocrático em analítico, o que também abriu espaço para que ele pudesse se tornar gerencial: há anos, grandes empresas já contam com a figura do CAO (Chief Accounting Officer), uma posição de diretoria alternativa à do tradicional CFO (Chief Financial Officer).”

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16 Demonstração dos Fluxos de Caixa

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Braskem prevê que a geração de caixa deve crescer em 2018 quando comparada à de 2017. De acordo com o presidente da Petroquímica, Fernando Musa, a Braskem teve impactos negativos que afetaram a geração de caixa em 2017 que não devem se repetir esse ano, ajudando na melhora dos números.

‘Devemos ter taxa de juros menor, menores pagamentos de impostos por causa da reforma tributária nos Estados Unidos, o capex deve ser maior e, em geral, o fluxo de caixa livre deve ser maior’, disse Musa.

No entanto, a projeção para o Ebitda (resultado antes de juros, impostos, depreciação e amortização), é de retração na comparação anual.

Musa comentou que a projeção de demanda por resinas no Brasil foi revista de uma alta de 5% para um desempenho de 3 a 4% e que a demanda no país deve recuperar--se ao longo do segundo semestre.”

Fonte: Adaptado de MAIA, Camila. Valor Econômico, 9 ago. 2018.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO CAPÍTULO

Após estudar este capítulo, você será capaz de:

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2 Características e origem das crises

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Executivos experientes percebem com certa facilidade quando eventos negativos ameaçam a reputação das organizações. Ainda assim, muitas vezes minimizam ocorrências, incidentes ou formas de comportamento, por desinformação, arrogância ou falta de controle. Se, realmente, querem conduzir a organização dentro de padrões de ética e responsabilidade, sabem quando algo vai dar errado. Estão, portanto, mais preparados para evitar crises.

Imaginar a própria organização imune à crise é um delírio. Uma pesquisa conduzida com executivos americanos constatou: a possibilidade de eles terem uma crise nos negócios era tão inevitável quanto pagar impostos ou morrer. O fato de vivermos numa era de transparência, em que o público não se satisfaz com explicações frágeis, significa a impossibilidade de alguma organização se esconder no caso de uma crise grave.

Mitroff (2001, p. 60) admite que, se comparadas com desastres naturais, sobre os quais temos pouco ou nenhum controle, as crises, em sua maioria, resultam de causas provocadas pelo homem, pela ação imprópria, por erros, inação ou desleixo das pessoas, dos empregados ou dos executivos. Esses erros provocam acidentes, destruição, morte e prejuízos financeiros. Como as falhas humanas poderiam ser prevenidas e evitadas, exatamente por esse motivo, o público atingido se sente vítima inocente nessas crises. Não raramente, além dos danos à sociedade e dos estragos à reputação, comprometem o futuro.

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4 Um ativo muito frágil

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Por que situações passíveis de ocorrência de crises significam dor de cabeça para organizações, celebridades, políticos e governos? Porque crises representam quase sempre ameaça à reputação.

Grande parte das crises, inevitavelmente, causa danos à reputação, compromete o nome e os produtos da empresa, desgasta a imagem de autoridades, políticos e celebridades. Compromete a avaliação de governos e governantes. Daí o receio de, primeiro, se deparar com uma crise. Depois, da forma como a situação será tratada pela organização, pela mídia e pelos stakeholders.

Mas por que reputação passou a ser um ativo importante? Reputação tem a ver com expectativas da sociedade em relação a pessoas ou organizações. Por princípio, não se deveria esperar de alguém, no exercício de cargo público, utilizá-lo para comportamento inadequado. O que se espera de uma empresa, no relacionamento com os clientes? Tratamento ético, respeitoso; um produto de qualidade; serviço correto; rápido; atendimento cordial e dentro das normas estabelecidas no contrato de serviço. Respeito, acima de tudo.

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3 Tipos de crise

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Não há como mapear todas as possibilidades de crise. Como tipificar as possíveis crises que organizações privadas ou públicas podem enfrentar, num mundo tão complexo quanto o das corporações privadas e o da área pública? Optamos por eleger um rol de crises com base em três critérios:

a) Levantamento das principais crises corporativas e de maior impacto, de 2010 a 2019, divulgadas pela mídia brasileira, com os desdobramentos, agrupadas por áreas.

b) Inclusão nesses grupos de alguns tipos de crises sugeridas pelos autores Viana (2001, p. 181), Ogrizek e Guillery (1999, p. 12), Boddy (2009, p. 5), Mitroff, (2001, p. 34-35), Dezenhall e Weber (2011, p. 16) e Managing crisis1 (2008, p. 49).

c) Crises corporativas vivenciadas, durante anos, na vida profissional e as analisadas, nos últimos anos, no site www.comunicacaoecrise.com.

Longe de querer esgotar esse tema, a relação permite um inventário de eventos negativos com potencial de afetar a reputação das empresas ou órgãos públicos. Incluímos também alguns tipos de crise mais recorrentes, ocorridas em instituições multinacionais.

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1 Uma tentativa de definir crise

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Falar de crises pode levar ao entendimento de que abordaremos neste livro fatos negativos. Talvez como falar da morte. Embora tenhamos a compreensão de que a morte é inevitável e um risco permanente, evitamos discutir esse assunto. Muitas organizações fazem o mesmo com as crises. Indesejadas e ameaçadoras, as crises provocam medo e insegurança. Porque elas significam uma quebra da normalidade, uma ruptura com aquilo que estava indo tão bem, para usar o sentido latino da palavra.

Crises também significam mudanças para melhor ou pior. Todos os dias, as corporações, os governantes, as pessoas enfrentam inúmeros problemas. Incidentes operacionais, pessoais, questões de mercado, dificuldades financeiras... Problemas com fornecedores, clientes, acionistas, empregados, patrões... Enfim, não há como viver, governar ou estar no mercado, numa disputa cada vez mais feroz, e não ter problemas.

Crise é um pouco diferente. Tudo parece normal. De repente, surge um problema de tal magnitude para interromper a normalidade das atividades. Desvia o foco, consome energia. Provoca comoção, desestabilização, prejuízos. Atrapalha a rotina diária. Chama a atenção de todos, inclusive da mídia. Pense no dia 11 de setembro de 2001, em Nova York. Oito horas da manhã, tudo normal no World Trade Center (WTC). Muita gente se preparando para trabalhar. E rememore o que aconteceu a partir das 8 horas e 46 minutos daquele dia no mesmo local. É o fim do mundo? Depende.

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