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7. A GESTÃO DA QUALIDADE NOS NOVOS AMBIENTES DE NEGÓCIOS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■Mostrar como a Gestão da Qualidade tornou-se consistente em ambientes de crises sociais, econômicas, geopolíticas e culturais.

■Discutir como a Gestão da Qualidade adaptou-se aos modelos de Economia Compartilhada.

■ Evidenciar como os cenários da Indústria 4.0 e da Indústria 5.0 impactaram na Gestão da Qualidade.

■Resumir as prioridades atuais da Gestão da Qualidade e suas tendências para os próximos anos.

Poucas áreas, sobretudo no âmbito da Engenharia de Produção, tiveram tantas alterações conceituais nos últimos tempos, com notáveis reflexos práticos, como a Gestão da Qualidade. Alguns fatores agiram como catalisadores desse processo, como foi o caso das crises pelas quais o Brasil (como, aliás, também o resto do planeta) passou nos primeiros anos do século XXI.

Isso determinou, entre outros fatores, novas prioridades para a Gestão da Qualidade.

Nos dias de hoje, muito diferentemente do que ocorria no passado, a Gestão da Qualidade é estruturada a partir de análises amplas.

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1. QUALIDADE: OS CONCEITOS ESSENCIAIS E SUAS DECORRÊNCIAS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar as características dinâmicas da qualidade.

■ Analisar a qualidade em termos do uso comum do termo.

■ Evidenciar como as concepções usuais da qualidade impactam sobre seu desenvolvimento nas organizações produtivas.

■ Mostrar que as diferentes concepções da qualidade geram oportunidades e determinam desvios nas ações das empresas.

■ Reforçar o impacto do consumidor no conceito estratégico da qualidade.

Selecionar quais conceitos serão usados para definir qualidade é a primeira grande decisão da Gestão da Qualidade. Isso porque, definidos os conceitos, começa-se a decidir quais serão os princípios que determinarão as características gerais e as formas de atuação da Gestão da Qualidade. Como se sabe, princípios são regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo.

No caso da Gestão da Qualidade, o que essas regras determinam?

No âmbito da Gestão da Qualidade, tais princípios envolvem tanto as diretrizes gerais que direcionam as ações da organização, quanto as normas de funcionamento de cada uma de suas partes.

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5. INDICADORES DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Mostrar como os indicadores são ferramentas básicas para a Avaliação da Qualidade.

■ Conceituar, caracterizar, estruturar e definir os indicadores da qualidade e da produtividade.

■ Detalhar os componentes básicos dos indicadores da qualidade e da produtividade.

■ Evidenciar as dimensões estratégicas, táticas e operacionais dos indicadores da qualidade e da produtividade.

A necessidade de desenvolver métodos objetivos de Avaliação da Qualidade tem determinado o crescente interesse das organizações em investir em mecanismos quantitativos, precisos, de fácil visibilidade e perfeitamente adequados a processos dinâmicos.

A meta aqui é analisar a evolução efetiva desses processos, um aspecto que se tem revelado fundamental no gerenciamento da qualidade.

Daí a ênfase conferida aos chamados indicadores da qualidade e da produtividade, cujo conceito e estrutura parecem atender perfeitamente às exigências dos modelos de Avaliação da Qualidade que possuem características como as que foram definidas no capítulo anterior.

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3. AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar os métodos gerais mais utilizados atualmente para estruturar a gestão da Qualidade.

■ Enfatizar o papel do Agente de Decisão na gestão da Qualidade.

■ Discutir como os recursos humanos da organização podem ser envolvidos no esforço pela produção da qualidade em processos, métodos, bens tangíveis e serviços.

■ Desenvolver as ideias básicas que hoje definem a cultura da qualidade nas organizações.

Os elementos fundamentais da Gestão da Qualidade são os métodos de atuação do processo gerencial e as pessoas que os desenvolvem. Esses componentes da Gestão da Qualidade mantêm estreita relação entre si e espera-se que atuem em perfeita adequação, ajuste e conformidade. O método é composto pelas ações gerenciais; as pessoas são os agentes. O processo de gestão desdobra-se em duas grandes fases: a definição das políticas da qualidade e a definição dos meios para viabilizá-las.

Por outro lado, são inúmeros os agentes envolvidos. Há, por exemplo, os técnicos (chamados, às vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera qualidade. Não se discute sua importância, mas, como se verá, pelas suas características de abrangência e por sua componente estratégica, a Gestão da Qualidade não poderia ficar restrita a este grupo e o empenho para garantir o envolvimento de todos os recursos humanos da organização desempenha um papel crítico em todo o processo gerencial da qualidade.

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4. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Discutir as características gerais da Avaliação da Qualidade.

■ Evidenciar o caráter estratégico da Avaliação da Qualidade.

■ Listar e analisar os referenciais básicos e os elementos que, nos níveis estratégico, tático e operacional, estruturam a Avaliação da Qualidade.

A Avaliação da Qualidade hoje ocupa função estratégica nas organizações produtivas. Essa constatação fica evidente se observarmos que da plena aceitação pelo mercado e pela sociedade dos bens tangíveis e serviços produzidos depende a sobrevivência da empresa.

Por isso se afirma que tão importante quanto produzir qualidade é avaliá-la corretamente. Este capítulo, assim, parte do fato de que, reconhecida a importância da Avaliação da Qualidade, devem-se considerar os vários elementos requeridos para estruturá-la de modo adequado. E para transformá-la em um processo contínuo, eficiente, técnico, organizado e, sobretudo, direcionado para elementos estratégicos das organizações.

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6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Mostrar as características gerais e desenvolver as ferramentas básicas do Controle Estatístico de Processos.

■ Discutir os métodos básicos de escolha, utilização e análise de resultados das ferramentas do Controle Estatístico de Processos.

O Controle Estatístico de Processos é uma das áreas mais conhecidas, mais tradicionais e de maior aplicação prática da Avaliação da Qualidade.

As ferramentas mais vistosas e mais aceitas neste contexto são os chamados “Gráficos de Controle”, cujo projeto foi estruturado por Walter Andrew Shewhart, engenheiro americano (1891-1967) que, atuando nos laboratórios da Bell Telefones, desenvolveu ferramentas estatísticas para examinar, por exemplo, quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo (WOODALL, 2017). Agregando-se, explicitamente, a ação do planejamento, tem-se então o PCEP (Planejamento e Controle Estatístico de Processos). O PCEP tem como base modelos relativamente simples de Avaliação da Qualidade (e, por isso, com notáveis efeitos didáticos nas fábricas e nas escolas).

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2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

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OBJETIVOS DO
CAPÍTULO

■ Apresentar os conceitos básicos da qualidade, como também as definições de Gestão da Qualidade, conferindo especial ênfase à Gestão Estratégica da Qualidade.

■ Evidenciar a importância da noção de Melhoria Contínua.

■ Enfatizar a dimensão social da qualidade.

■ Mostrar como a qualidade é produzida a partir do projeto do bem tangível ou do serviço.

■ Discutir a evolução do conceito de Controle da Qualidade.

■ Analisar modelos gerais para o Planejamento da Qualidade.

Os conceitos da qualidade têm gerado importantes desdobramentos, tanto em termos de novas noções como também de novas ferramentas, estratégias e métodos para produzir qualidade. Esse conjunto de referenciais e processos tem permitido criar uma visão abrangente da Gestão da Qualidade, que envolve aspectos como o planejamento estratégico da qualidade, a economia da qualidade e mesmo os modelos de qualidade desde o projeto. O impacto social da qualidade se insere neste contexto, em uma visão com notável atualidade e abrangência.

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6 Tudo começa na prevenção

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Especialistas em gestão de crises são unânimes em afirmar que a prevenção e o treinamento para tais situações devem integrar os planos de contingência das corporações. A prevenção é um dos pilares do que se convencionou chamar de gestão de riscos. O objetivo da boa gestão de riscos é evitar que a crise aconteça; mas, se ela ocorrer, assumir o controle da situação para minimizar o potencial de dano causado ao negócio e à reputação da organização.

O plano de contingência deve não apenas conter o elenco das ações preventivas, mas considerar também o treinamento da equipe de crise e dos empregados para situações de emergência. Não é difícil encontrar exemplos em que a falta de treinamento provocou ou agravou uma situação-problema, tendo como desfecho uma crise grave.

Há dois casos emblemáticos sobre crises graves que decorreram da falta de treinamento. O acidente com o navio de cruzeiro marítimo Costa Concordia no litoral italiano, em janeiro de 2012, é típico dessa falha (Case 8). O navio naufragou com 4 mil passageiros e tripulantes, causando a morte de 32 pessoas, por um erro da tripulação e o despreparo para situações críticas. Em documentário divulgado no canal de TV National Geographic, feito um mês após a tragédia, um tripulante declarou não ter recebido treinamento para naufrágios. E cenas gravadas por celulares durante o tumulto, antes do tombamento do navio, demonstram a confusão e o pânico de tripulantes, sem entender sequer o que os passageiros falavam. Crise muito semelhante aconteceu na Coreia do Sul, com um ferryboat transportando 476 estudantes e professores numa excursão à ilha de Jeju, em abril de 2014. Deslocamento da carga pesada fez o navio adernar e, por instruções erradas passadas pela despreparada tripulação, dezenas de estudantes ficaram presos nas cabines e morreram. Foram 304 mortes e nove pessoas que nunca foram encontradas. O navio não chegou a afundar, mas a demora no resgate pela guarda costeira da Coreia agravou a tragédia. O mais grave nesse acidente é que a causa do naufrágio foi excesso de peso e deslocamento da carga. Esse navio viajou mais de 100 vezes com a mesma irregularidade.

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23 Hackers e invasões

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Hackers roubaram 172 bilhões de dólares em 2017. Foram 978 milhões de pessoas no mundo que tiveram prejuízos por violação de dados, de acordo com relatório da empresa de segurança Norton. Só nos Estados Unidos, foram 142 milhões as vítimas dos hackers. A empresa admite que as pessoas se acham seguras e relaxam no modo de preservar seus dados. Esse é o tipo de crise tanto para a pessoa física quanto para as empresas, que se tornou uma verdadeira epidemia mundial. A rigor, ninguém está imune a um ataque semelhante algum dia.

A lista de empresas, principalmente multinacionais e marcas fortes no mercado, que tiveram invasões nos sistemas de tecnologia da informação nos últimos anos não para de aumentar. A rede de hotéis Marriot International teve a terceira maior invasão em número de contas atingidas, em ataques nos últimos dez anos, só superada pela gigante Yahoo, que teve as contas de mais de 500 milhões de clientes invadidas pelo ataque de hackers russos, em agosto de 2014, revelado pela empresa de tecnologia de seguros Hold Security. Nesse mega-ataque foram violados 1,2 bilhão de logins e senhas em 420 mil sites em todo o mundo. E isso poderia ter permitido que o grupo de hackers “CyberVor” acessasse também 500 milhões de contas de e-mail. Na rede Marriot, foram hackeadas informações de 500 milhões de clientes, de 2014 a 2018, quando a invasão foi descoberta. Como é possível que grandes marcas internacionais, de varejistas a planos de saúde, como Home Depot, Anthem, Target Stores, eBay, Sony, Adobe, Yahoo, British Airways ou companhias de crédito e bancos, como a americana Equifax e o JP Morgan Chase, tenham tido os sistemas violados? O que uma pequena ou média empresa no Brasil pode fazer para reduzir os riscos, se até empresas de tecnologia foram atacadas? Muito pouco.

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11 Comitê de crise

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Existem muitas dúvidas das organizações sobre a necessidade e oportunidade de instalar um comitê de crise. Talvez essa seja uma das questões mais recorrentes nos treinamentos. Na maior parte das vezes, há a ideia de que o comitê ou gabinete de crise deve ser instalado tão logo surja uma crise grave. Errado. Não se deve esperar o surgimento da crise para constituí-lo.

Crises têm o potencial de provocar instabilidade na gestão; ruptura com a normalidade; um certo frenesi na mídia; ou desestabilização dos clientes. Em certos casos, podem até causar pânico na população – uma crise de abastecimento, o risco de uma barragem romper, por exemplo. Portanto, em plena crise, não é a hora ideal para começar a montar uma equipe de gerenciamento ou para pensar em estratégia operacional e de comunicação. São todas ações precedentes à crise. A principal missão do comitê de crise é estar preparado para a eventualidade de um fato que leve à crise e comandar a operação de reação ela. O comitê dá o norte para a empresa naquele momento, tendo o poder de decidir a maioria das ações, dependendo da delegação atribuída pela diretoria.

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4 Um ativo muito frágil

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Por que situações passíveis de ocorrência de crises significam dor de cabeça para organizações, celebridades, políticos e governos? Porque crises representam quase sempre ameaça à reputação.

Grande parte das crises, inevitavelmente, causa danos à reputação, compromete o nome e os produtos da empresa, desgasta a imagem de autoridades, políticos e celebridades. Compromete a avaliação de governos e governantes. Daí o receio de, primeiro, se deparar com uma crise. Depois, da forma como a situação será tratada pela organização, pela mídia e pelos stakeholders.

Mas por que reputação passou a ser um ativo importante? Reputação tem a ver com expectativas da sociedade em relação a pessoas ou organizações. Por princípio, não se deveria esperar de alguém, no exercício de cargo público, utilizá-lo para comportamento inadequado. O que se espera de uma empresa, no relacionamento com os clientes? Tratamento ético, respeitoso; um produto de qualidade; serviço correto; rápido; atendimento cordial e dentro das normas estabelecidas no contrato de serviço. Respeito, acima de tudo.

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18 Media Training

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Há um equívoco no mercado de que o principal constituinte na hora da crise seria a mídia. Pacificada a relação com a imprensa, a crise estaria em grande parte resolvida. Essa é apenas parte do problema. Realmente, a imprensa é um público estratégico para a formação da opinião pública a respeito do drama enfrentado pela organização. Mas não o único. Existem outros.

Empregados, acionistas e clientes têm tanta importância quanto a mídia. As principais dificuldades, entretanto, ainda se encontram na relação com a mídia. Essa interação pode determinar o rumo da comunicação no presente e no futuro sobre a crise. Por isso, a Comunicação passou a ser um segmento da gestão de crise estudado separadamente. Conhecemos hoje a história das grandes crises ocorridas com multinacionais, governos ou pessoas, pela versão trazida, principalmente, pela mídia. Quando queremos recuperar a história de uma crise, recorremos às publicações, aos relatos. E o mercado reage segundo a versão dessa história.

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As crises nossas de cada dia

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“Always do right. This will gratify some and astonish the rest.”1
Mark Twain

Reunir essas informações, para ajudar os gestores e profissionais de Comunicação a lidar com crises corporativas, representou um desafio e uma realização. A dificuldade foi sistematizar procedimentos para eventos negativos sempre tão diferentes uns dos outros. A experiência no mercado de comunicação corporativa e a análise de centenas de cases de crise, ocorridos no Brasil e no mundo, nos últimos anos, além dos exemplos clássicos do passado, apontam para algumas linhas comuns, tanto para os cases de sucesso quanto para os eventuais fracassos.

Viver, ouvir, pesquisar sobre crises pode ter me levado a concluir o óbvio: não há uma crise igual a outra; e não existe receita pronta para administrar crises. Como, então, sair desse dilema? Ao reunir e esquematizar todas essas ideias e vendo como certas organizações agiram, vislumbramos um fio condutor muito parecido nos casos de sucesso. Pelo menos naqueles em que, por mais grave o acontecimento, as instituições e as pessoas sobreviveram com menos desgaste. Teria sido um golpe de sorte?

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24 A era das fake news e da pós-verdade

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Hoje, mesmo as crianças já sabem o que significa fake news. Mas o que exatamente quer dizer e por que essa locução inglesa de repente entra no nosso jargão diário como aquilo que convencionamos chamar de boatos ou informações não confirmadas? O termo fake news surgiu nesse contexto da informação fácil, instantânea e pouco apurada. Pela pressão das redes sociais e a ausência de filtros, acabou contaminando aquilo que o Jornalismo consagrou com o nome de “notícia”.

As fake news (notícias falsas) são, portanto, exatamente o que o termo sugere – notícias falsificadas, infladas. Artigos, notas, posts nas redes sociais com informação não confirmada ou deliberadamente falsa, publicados como se fossem notícias verdadeiras. A maioria das histórias ou versões é criada para atrair cliques (e, assim, inflar a receita de anúncios), muito na linha de notícias sensacionalistas de capas de tabloides, onde o compromisso com a verdade muitas vezes fica comprometido.

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5 Consequências das crises

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A primeira consequência das crises, principalmente as mal administradas, é uma alta exposição negativa na imprensa. A mídia não apenas gosta, como tem a obrigação de cobrir esse tipo de acontecimento. Se a organização não tiver uma explicação imediata, clara e convincente, começa a exposição desgastante e negativa. Quando não existe uma versão imediata para a crise, a mídia ou a opinião pública não esperam. Passam a dar a própria versão. Muito provavelmente, não vai ser favorável aos envolvidos na crise.

A relação com a mídia será analisada com mais profundidade na Parte V. Entretanto, é bom ter presente que a mídia pode ser um agravante da crise. Nesse particular, administrar a comunicação de crise é um dos principais fatores para o sucesso ou o fracasso de uma organização em situações de crise.

Outra consequência é a cobrança do público interno. Os empregados são muito sensíveis a qualquer fato ou notícia sobre a própria organização. A comunicação interna é apenas um dos vetores de informação. Outros meios externos podem ser mais eficientes. Hoje, com a facilidade de acesso à notícia, pelo Jornalismo on-line e as redes sociais, não há como manter uma crise sob sigilo ou com versões frágeis.

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