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5. Ação da Gestão da Qualidade: Estratégias de Concepção e Implantação dos Programas da Qualidade

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Confrontar as diferentes visões da Gestão da Qualidade e as implicações práticas dessas concepções.

■ Compreender as estratégias que as diversas percepções da qualidade viabilizaram ao longo do tempo, de forma a selecionar quais estratégias são mais adequadas às diferentes situações de implantação.

■ A partir dos conceitos e das estratégias que viabilizam a qualidade, entender como são estruturados os programas que visam produzir e avaliar a qualidade nas organizações produtivas.

Atribui-se o sucesso da concepção da Gestão da Qualidade a dois fatores básicos: (1) a simplicidade e (2) a coerência dos conceitos que a suportam.

Já o sucesso de sua implantação, por meio de programas bem estruturados, deve-se, com idêntica intensidade, às estratégias e às ferramentas desenvolvidas ao longo do tempo, que, em termos práticos, viabilizaram a aplicação efetiva da Gestão da Qualidade na forma como é conhecida hoje.

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1. Gestão da Qualidade: Conceitos Consagrados Pela Prática

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Como a Gestão da Qualidade desenvolve suas ações tendo em vista os diferentes conceitos da qualidade.

■ Quais os referenciais que são utilizados para estruturar e ampliar o conceito da qualidade.

■ Como a TQM e a Gestão da Qualidade no processo introduziram novas dimensões à Gestão da Qualidade tradicional.

Um conjunto de conceitos bem caracterizados suporta a estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade. Os mais relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade, ou seja, a noção da qualidade adotada em cada organização. Esta noção é estruturada, claro, a partir de referenciais bem definidos.

Neste Capítulo, propõe-se uma abordagem específica para a qualidade, desdobrando-a em dois planos bem definidos – um “espacial” e outro “temporal”. Por extensão, o processo de gestão passa a ser exercido tendo em vista ambas as direções. A partir desta abordagem, amplia-se a concepção da qualidade.

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2. Métodos e Estruturas da Gestão da Qualidade Consagrados Pela Prática

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Constatar como as múltiplas concepções de qualidade determinam posturas práticas bem definidas nas organizações produtivas.

■ Compreender elementos técnicos que inseriram o conceito da qualidade desde o projeto do produto.

■ Perceber a utilidade efetiva de conceitos que, a partir de generalizações de noções básicas, edificaram a dimensão social da qualidade.

■ Entender modelos gerais de planejamento e controle da qualidade, bem como assimilar o funcionamento das estruturas que suportam esses modelos.

■ Caracterizar os métodos de economia da qualidade que atuam tanto no projeto quanto na conformação dos produtos.

Os métodos e as estruturas da Gestão da Qualidade procedem dos conceitos que foram descritos no capítulo anterior e de algumas noções deles decorrentes. Esses métodos têm sido testados, na prática, e são considerados como os mais adequados para a nossa realidade. Este capítulo analisa as múltiplas abordagens da qualidade a partir de dois referenciais, quais sejam, aqueles introduzidos pelas propostas de Garvin e aqueles que decorrem do chamado impacto social da qualidade. Alguns novos conceitos são desenvolvidos e, a seguir, analisam-se elementos operacionais da Gestão da Qualidade, como o processo gerencial em si e a estrutura de organização que sustenta a produção da qualidade. O envolvimento de recursos é também considerado – sobretudo por tratar-se de elemento crucial de todo o esforço para gerar qualidade nas organizações.

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3. Processo e Agentes da Gestão da Qualidade

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Compreender quais as características básicas e como operam os modelos gerenciais da Qualidade.

■ Perceber como o modelo de Gestão da Qualidade Total influenciou e alterou processos tradicionais da Gestão da Qualidade e como consolidou as novas práticas da área.

■ Entender qual o perfil do agente de decisão da Qualidade neste novo contexto.

■ Avaliar com precisão o papel de dois outros agentes críticos na Gestão da Qualidade das organizações produtivas: o de transformação (recurso humano) e o de consolidação do processo (cultura da organização).

Embora seja um processo com especificidades bem definidas, a Gestão da Qualidade é viabilizada por um grande número de agentes. Muitos desses agentes desenvolvem ações técnicas (os gerentes, por exemplo).

Mas, como se verá, dada a abrangência da Gestão da Qualidade, seu desenvolvimento não poderia ficar restrito a esse grupo de profissionais.

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4. Ambientes de Atuação da Gestão da Qualidade

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Compreender as particularidades que caracterizam a Gestão da Qualidade nos ambientes industriais e de geração de serviços, com ênfase nas diferenças entre ambos.

■ Entender como a Gestão da Qualidade é estruturada em dois ambientes específicos e muito relevantes no cenário social e político de qualquer país: as pequenas empresas e as organizações prestadoras de serviços públicos.

■ Assimilar os conceitos e a aplicação prática dos modelos de qualidade in-line, on-line e off-line.

Este capítulo analisa diversos ambientes de atuação da Gestão da Qualidade. Consideram-se os tipos de atividades produtivas desenvolvidas (produtos industriais, serviços e métodos); o porte da empresa e os chamados modelos da qualidade in-line, on-line e off-line, foco de classificação da avaliação da qualidade baseada em indicadores (para detalhes, ver Paladini, 2014 – Capítulo 2). Observa-se, em todos esses casos, uma unicidade de filosofia, embora haja diversidade de métodos e várias formas de desenvolver e avaliar o processo gerencial da qualidade.

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6. Uma Visão Geral da Gestão da Qualidade

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Espera-se que, ao final do texto, o leitor esteja apto a:

■ Construir uma visão geral da Gestão da Qualidade tal qual a entendemos hoje.

■ Entender a distinção entre gestão de qualidade e Gestão da Qualidade.

■ Estruturar as relações corretas entre Gestão da Qualidade e Gestão da Produção.

■ Avaliar quais as perspectivas mais imediatas da Gestão da Qualidade.

De certa forma, este livro lista várias propostas para a construção de um processo de Gestão da Qualidade. Neste capítulo, procura-se definir, como se fossem conclusões, o que a implantação prática dessas propostas deixou como constatação efetiva. E, como perspectivas imediatas, as recomendações para o desenvolvimento de um modelo cada vez mais consistente para a Gestão da Qualidade.

A primeira conclusão refere-se à necessidade de definir uma nova relação entre Gestão da Qualidade e Gestão da Produção.

De fato, a Gestão da Qualidade parece passar, nesse momento, por uma fase de transição rumo a uma situação de maior consolidação. Essa fase pode ser caracterizada exatamente como a da definição da relação entre a Gestão da Qualidade e a Gestão da Produção.

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9 Índices de rentabilidade

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Os índices de rentabilidade têm por objetivo identificar o desempenho econômico da entidade, relacionando o lucro apurado com parâmetros de relatividade, tais como vendas, ativos e patrimônio líquido.

Um lucro anual de R$ 1.000 é bom ou é ruim? Depende, por exemplo, de quanto os acionistas investiram no negócio. Caso tenham investido R$ 100.000, seria ruim, já que a taxa de retorno seria de 1% ao ano (R$ 1.000 : R$ 100.000 × 100%), supondo que a taxa de juros de mercado fosse 12%. Na hipótese em que os acionistas tenham investido R$ 5.000, seria bom, devido ao fato de que a taxa de retorno seria de 20% ao ano (R$ 1.000 : R$ 5.000 × 100%).

O analista tem que ter em mente que o lucro ou prejuízo, apresentado na DRE, é econômico, ou seja, que não representa na sua totalidade entradas líquidas ou saídas líquidas de caixa (por exemplo, ajustes econômicos a valor justo de ativos e passivos dentro do escopo do CPC 28, CPC 29 e CPC 48), e que o lucro ou prejuízo pode incluir transações não recorrentes, que podem não se repetir em exercícios sociais futuros da entidade (venda de uma fábrica dentro do escopo do CPC 31).

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7 Índices de liquidez

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O objetivo dos índices de liquidez é fundamentalmente verificar a capacidade da entidade de pagar as suas obrigações. Essa verificação é efetuada comparando contas do ativo e do passivo do balanço patrimonial. Existem quatro índices geralmente utilizados pelos analistas:

• Liquidez imediata.

• Liquidez seca.

• Liquidez corrente.

• Liquidez geral.

O índice usualmente é considerado bom quando é acima de 1,00.

Cabe destacar que esses índices são apenas indicadores de liquidez e não asseguram efetivamente que a entidade estaria em condições de pagar as suas dívidas nos vencimentos. Por exemplo, imagine a situação em que a entidade tem no seu ativo circulante em 31/12/20x1 apenas R$ 4.000 de contas a receber que vencem em 31/03/20x2, e no seu passivo circulante em 31/12/20x1 somente R$ 1.000 de dívidas com fornecedores que vencem em 31/01/20x2.

Poderíamos afirmar, somente analisando pelas contas do balanço patrimonial em 31/12/20x1, que a situação de liquidez é boa, já que a entidade tem, para cada R$ 1,00 de dívida, R$ 4,00 de direitos a receber. Entretanto, na realidade, a entidade tem uma situação financeira complicada, devido ao fato de que as suas dívidas vencem antes dos recebíveis dos clientes.

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12 Análise da demonstração dos fluxos de caixa

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O objetivo da demonstração dos fluxos de caixa (DFC) é fornecer informações relevantes sobre recebimentos e pagamentos de caixa de uma entidade durante certo período, de maneira a proporcionar aos usuários das demonstrações contábeis (DCs) uma base para avaliar a capacidade da entidade de gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como de entender as necessidades da entidade de utilização desses fluxos de caixa.

A DFC foi regulamentada por meio do pronunciamento técnico contábil CPC 03, dentro do contexto de adoção pelo Brasil das normas internacionais de contabilidade (correspondente ao IAS 7 do IASB). A DFC substituiu no Brasil a Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos.

Os fluxos de caixa da DFC são apresentados de acordo com a Figura 12.1.

O objetivo deste capítulo é informar os principais dados da DFC e indicadores de análise, e não ensinar como preparar a DFC.

Figura 12.1 Apresentação dos fluxos de caixa da DFC.

As transações apresentadas na Figura 12.2 são classificadas como caixa e equivalentes de caixa (CEC) para fins da DFC. Note que somente as mutações em CEC são relatadas na DFC.

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10 Índices de rotatividade

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Os objetivos principais desses índices, também denominados índices de atividades, são indicar:

• O prazo que as matérias-primas demoram da data da aquisição até a data da requisição para a produção.

• O prazo do processo de produção.

• O prazo que o produto despende depois de pronto para ser vendido.

• O prazo de giro do total dos estoques.

• O prazo de recebimento das vendas a prazo dos clientes.

• O prazo de pagamento das compras a prazo dos fornecedores.

A Figura 10.1 relata o processo contábil e fluxo dos índices de rotatividade.

Conquanto não abordado na Figura 10.1, também existem situações de compra à vista e de venda à vista.

Uma superestocagem (rotatividade lenta) ou uma subestocagem (rotatividade rápida) tem suas vantagens e desvantagens.

Figura 10.1 Processo contábil e fluxo dos índices de rotatividade.

Principais vantagens da superestocagem:

• Estoque de matéria-prima disponível a qualquer hora para ser utilizado na produção.

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10. Processo Sucessório Estruturado

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No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por estudiosos em Gestão de Pessoas como estudos avançados de Gestão de Pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000. Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade (OHTSUKI, 2013).

No setor público, o processo sucessório é discutido desde os anos 1990, quando pudemos acompanhar experiências ricas, como, por exemplo, na Caixa Econômica Federal, no início dos anos 1990. Essa experiência foi realizada de forma piloto no Estado de Minas Gerais e depois levada para todo o Brasil. Essa discussão ganha corpo. Outras experiências ocorreram em duas organizações estaduais do setor elétrico nos anos 1990. Mas é somente nos anos 2000 que essa temática toma conta da agenda das Organizações Públicas. Ao analisarmos algumas dessas experiências, observamos uma prática bem diferente da adotada pelo setor privado. Entretanto, tanto Organizações Públicas quanto privadas têm os mesmos objetivos com a estruturação de processos sucessórios: assegurar a qualidade dos seus líderes e gestores.

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5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

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A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

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Capítulo 6 Coesão

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■ Mostrar como a coesão é fundamental na estruturação do pensamento.

■ Mostrar que a estruturação do pensamento se faz com o uso de certas palavras que permitem uma ideia relacionar-se com outra.

■ Evidenciar como a coesão é fundamental para a comunicação.

■ Treinar o leitor para uma observação apurada no uso sobretudo de conjunções e outras palavras que estabelecem coesão sintática.

■ Praticar com o leitor orações coordenadas e subordinadas, tendo em vista alcançar uma expressão estruturada capaz de transmitir informação compreensível.

1. Você normalmente se preocupa com a estrutura de seu pensamento? Preocupa-se se as ideias se relacionam umas com as outras?

2. Que significa coesão? Quando sabemos que uma coisa não combina com outra? Quando sabemos que entre uma ideia e outra não há relação, nexo sintático?

3. Você percebe quando uma pessoa fala frases soltas, que não se relacionam adequadamente, ou seja, a passagem de uma ideia para outra não se faz de forma harmoniosa?

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Capítulo 2 Comunicações organizacionais

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■ Explicitar o que são comunicações organizacionais.

■ Reconhecer os vários estágios da comunicação pelos quais passaram as empresas nas últimas décadas.

■ Entender que comunicação é processo e que, portanto, todos os seus elementos devem ser considerados no ato de comunicação.

■ Habilitar o leitor para compreender as metáforas veiculadas nas mais diversas mensagens que ocorrem no interior das organizações.

■ Habilitar o leitor para compreender que a comunicação empresarial é fator indispensável para o sucesso de qualquer empresa.

1. Que você acha de as empresas fecharem-se à imprensa?

2. Que pensa de uma empresa considerar relevante conquistar o apoio da opinião pública?

3. Tornar público, via imprensa, o trabalho de uma empresa é uma prestação de contas à sociedade? Por quê?

4. Comente a frase: “Todos nós somos influenciados pela reputação de uma empresa quando escolhemos o que comprar.”

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Capítulo 9 Informações implícitas

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■ Capacitar o leitor para a leitura de informações implícitas que compõem os textos escritos e orais.

■ Alertar o leitor para tirar proveito no texto oral e no texto escrito de implícitos verbais.

■ Conscientizar o leitor de que os subentendidos pertencem à subjetividade do autor e de que os pressupostos estão presentes no texto. Do primeiro o autor pode safar-se, afirmando que “não era bem isso que eu queria dizer”, mas do segundo não há como fugir da interpretação do leitor.

■ Ampliar a capacidade de observação do leitor para a focalização de implícitos verbais constantes do texto que lhe dão uma direção de interpretação.

■ Esclarecer que os implícitos verbais constituem também instrumentos argumentativos.

1. Você normalmente presta atenção nos implícitos verbais veiculados na comunicação oral e na escrita?

2. Ao observar um subentendido numa discussão, qual seu comportamento, sua reação?

3. O pressuposto verbal é um expediente comum tanto na comunicação oral, como na escrita. Eles são compostos por expressões como: continua, de novo, , ainda. Que providências toma para não interpretá-los erroneamente? Por exemplo: “Você está atrasada de novo!”

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