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Unidade 1 – Conceitos e Fundamentos

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• Conhecer o histórico do planejamento estratégico;

• Avaliar a evolução do pensamento estratégico;

• Estruturar os diversos modelos de planejamento estratégico;

• Conhecer os principais autores de planejamento estratégico;

• Analisar o ambiente organizacional em que vivemos.

Imagine-se trabalhando em uma empresa que deseja desenvolver/construir um plano estratégico e desdobrá-lo fazendo-o chegar até o nível operacional.

Imagine-se tendo que conduzir a criação desse plano estratégico, auxiliando na criação dos objetivos, estratégias e atividades.

Imagine-se tendo que auxiliar a organização a desenvolver uma espécie de administração com base em objetivos.

É isso que você irá começar a aprender neste livro.

O planejamento estratégico é importante para as organizações por vários motivos, entre os quais a possibilidade de conhecer-se e saber de suas fraquezas e das ameaças destas. Possibilita saber de suas potencialidades e oportunidades e de onde virá o dinheiro que deverá ser investido no orçamento de investimento oriundo do planejamento estratégico.

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Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

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Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

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Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

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Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

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Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

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Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

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Capítulo 5 - Organizar para aprender

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Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

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Capítulo 9. Coaching: uma competência fundamental para o desenvolvimento de lideranças

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Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. O desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes.

Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas empresas, e, ainda assim, é utilizado por apenas metade delas. O coaching segue conquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, e consideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequada tenderão a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global”.

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Capítulo 9 Informações implícitas

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■ Capacitar o leitor para a leitura de informações implícitas que compõem os textos escritos e orais.

■ Alertar o leitor para tirar proveito no texto oral e no texto escrito de implícitos verbais.

■ Conscientizar o leitor de que os subentendidos pertencem à subjetividade do autor e de que os pressupostos estão presentes no texto. Do primeiro o autor pode safar-se, afirmando que “não era bem isso que eu queria dizer”, mas do segundo não há como fugir da interpretação do leitor.

■ Ampliar a capacidade de observação do leitor para a focalização de implícitos verbais constantes do texto que lhe dão uma direção de interpretação.

■ Esclarecer que os implícitos verbais constituem também instrumentos argumentativos.

1. Você normalmente presta atenção nos implícitos verbais veiculados na comunicação oral e na escrita?

2. Ao observar um subentendido numa discussão, qual seu comportamento, sua reação?

3. O pressuposto verbal é um expediente comum tanto na comunicação oral, como na escrita. Eles são compostos por expressões como: continua, de novo, , ainda. Que providências toma para não interpretá-los erroneamente? Por exemplo: “Você está atrasada de novo!”

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Capítulo 2 Comunicações organizacionais

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■ Explicitar o que são comunicações organizacionais.

■ Reconhecer os vários estágios da comunicação pelos quais passaram as empresas nas últimas décadas.

■ Entender que comunicação é processo e que, portanto, todos os seus elementos devem ser considerados no ato de comunicação.

■ Habilitar o leitor para compreender as metáforas veiculadas nas mais diversas mensagens que ocorrem no interior das organizações.

■ Habilitar o leitor para compreender que a comunicação empresarial é fator indispensável para o sucesso de qualquer empresa.

1. Que você acha de as empresas fecharem-se à imprensa?

2. Que pensa de uma empresa considerar relevante conquistar o apoio da opinião pública?

3. Tornar público, via imprensa, o trabalho de uma empresa é uma prestação de contas à sociedade? Por quê?

4. Comente a frase: “Todos nós somos influenciados pela reputação de uma empresa quando escolhemos o que comprar.”

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Capítulo 6 Coesão

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■ Mostrar como a coesão é fundamental na estruturação do pensamento.

■ Mostrar que a estruturação do pensamento se faz com o uso de certas palavras que permitem uma ideia relacionar-se com outra.

■ Evidenciar como a coesão é fundamental para a comunicação.

■ Treinar o leitor para uma observação apurada no uso sobretudo de conjunções e outras palavras que estabelecem coesão sintática.

■ Praticar com o leitor orações coordenadas e subordinadas, tendo em vista alcançar uma expressão estruturada capaz de transmitir informação compreensível.

1. Você normalmente se preocupa com a estrutura de seu pensamento? Preocupa-se se as ideias se relacionam umas com as outras?

2. Que significa coesão? Quando sabemos que uma coisa não combina com outra? Quando sabemos que entre uma ideia e outra não há relação, nexo sintático?

3. Você percebe quando uma pessoa fala frases soltas, que não se relacionam adequadamente, ou seja, a passagem de uma ideia para outra não se faz de forma harmoniosa?

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Apêndice – Remuneração de pessoal

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A elaboração deste material suplementar ao livro-texto foi realizada em virtude da importância do controle interno para todas as empresas, independentemente de seu porte ou setor de atividade. Não aborda todos os detalhes sobre o assunto nem abrange todos os itens passíveis de controle, pois a complexidade dessa matéria, sem dúvida, se discutida com profundidade, constituiria um livro.

Os controles internos, em sentido amplo, correspondem a todos os processos com o objetivo de proteger os ativos, de assegurar que todas as operações sejam devida e adequadamente registradas pela contabilidade e de que as políticas e diretrizes da empresa sejam obedecidas.

O American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) define controle interno como o plano da organização e todos os métodos e medidas adotados em uma empresa para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.

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10. Processo Sucessório Estruturado

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No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por estudiosos em Gestão de Pessoas como estudos avançados de Gestão de Pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000. Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade (OHTSUKI, 2013).

No setor público, o processo sucessório é discutido desde os anos 1990, quando pudemos acompanhar experiências ricas, como, por exemplo, na Caixa Econômica Federal, no início dos anos 1990. Essa experiência foi realizada de forma piloto no Estado de Minas Gerais e depois levada para todo o Brasil. Essa discussão ganha corpo. Outras experiências ocorreram em duas organizações estaduais do setor elétrico nos anos 1990. Mas é somente nos anos 2000 que essa temática toma conta da agenda das Organizações Públicas. Ao analisarmos algumas dessas experiências, observamos uma prática bem diferente da adotada pelo setor privado. Entretanto, tanto Organizações Públicas quanto privadas têm os mesmos objetivos com a estruturação de processos sucessórios: assegurar a qualidade dos seus líderes e gestores.

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5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

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A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

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11 Observação

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A observação constitui elemento fundamental para a pesquisa. A formulação do problema decorre frequentemente da observação. Uma das mais importantes fontes de hipóteses é a observação. O que se espera com a operacionalização de um conceito é que este se torne observável. É, todavia, na etapa de coleta de dados que o papel da observação se torna mais evidente. Em muitos delineamentos constitui o procedimento básico para a coleta. Em outros, aparece como procedimento complementar.

Dedica-se este capítulo à observação enquanto técnica de coleta de dados. Após estudá-lo cuidadosamente, você será capaz de:

■ Conceituar observação científica.

■ Reconhecer a aplicabilidade da observação nos diferentes delineamentos de pesquisa.

■ Caracterizar as modalidades de observação: naturalística, estruturada e participante.

■ Planejar a aplicação da observação na pesquisa social.

Boa parte daquilo que conhecemos, decorre da observação. É graças à atenção que dedicamos a coisas, seres e eventos que chegamos ao conhecimento. Assim, pode-se afirmar que a observação é a principal fonte do conhecimento vulgar. Mas também é fonte de conhecimento científico, à medida que serve a um objetivo formulado de pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e submetida a verificação e controles de validade e precisão (SELLTIZ et al., 1972). Como a observação pode ser considerada a base da vida social cotidiana para a maioria das pessoas, quando utilizada dessa forma, torna-se um dos mais importantes métodos das ciências sociais.

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13 Questionário

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Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou passado etc. Trata-se, portanto, da técnica fundamental para coleta de dados em levantamentos de campo, que é um dos delineamentos mais utilizados nas ciências sociais.

Construir um questionário consiste basicamente em traduzir objetivos da pesquisa em questões específicas. As respostas a essas questões é que irão proporcionar os dados requeridos para descrever as características da população pesquisada ou testar as hipóteses que foram construídas durante o planejamento da pesquisa.

Construir um questionário pode parecer tarefa simples. Mas requer muito mais do que simples bom senso e habilidades de redação. Um bom questionário é quase sempre produto de um longo e exaustivo trabalho. É preciso garantir que as pessoas se sintam motivadas para responder ao que é solicitado. Que entendam as questões que estão sendo propostas. Que não se sintam constrangidas ou ameaçadas ao respondê-las. Para tanto é necessário que o questionário seja elaborado com competência.

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2 Métodos das ciências sociais

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A ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos fatos. Nesse sentido, não se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porém, o conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua verificabilidade. Para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação. Ou, em outras palavras, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento.

Conhecer os métodos disponíveis é essencial para bem conduzir uma pesquisa.

Este capítulo é dedicado aos métodos das ciências sociais. Após estudá-lo cuidadosamente, você será capaz de:

■ Conceituar método.

■ Descrever os métodos que tratam bases lógicas da investigação científica.

■ Descrever os métodos que indicam os meios técnicos da investigação.

■ Identificar os principais quadros de referência adotados nas ciências sociais.

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