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24 Gestão empreendedora

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Este último capítulo trata das pessoas que são gestoras de suas próprias empresas. A pessoa que assume o risco de começar uma empresa é um empreendedor. Empreendedor é uma palavra que vem do latim imprendere, que significa “decidir realizar tarefa difícil e laboriosa” ou “colocar em execução”.

A ideia do empreendedorismo está associada a pessoas que mobilizam recursos e correm riscos para criar empresas. Embora existam empreendedores em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito, a palavra designa a pessoa que cria uma empresa – uma organização de negócios. É dessa pessoa que este capítulo trata.

Veja na Figura 24.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 24.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• O que é uma empresa.

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18 Planejamento e gestão estratégica

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As decisões que procuram lidar com a incerteza e a inevitabilidade do futuro são decisões de planejamento, o primeiro e o mais importante dos processos da administração. A antítese do planejamento é a improvisação.

Há diferentes modalidades de planejamento: previsão de horários de funcionamento da empresa, com base no calendário, é planejamento operacional. O plano de desenvolver novos produtos é estratégico. O orçamento doméstico pode ser um plano estratégico, quando inclui decisões de investimento em um empreendimento familiar, por exemplo. O calendário escolar e os planos de aulas dos professores são planos operacionais.

Planejamento é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 18.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 18.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

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15 Ética, governança e sustentabilidade

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Ética é um conceito com mais de 2.000 anos de idade. É uma disciplina criada na antiga Grécia. Por meio de um enfoque normativo, a ética analisa as coisas como deveriam ser. A dignidade é o critério básico para que a ética assuma seu papel normativo; é o fundamento dos direitos humanos.

Ética é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 14.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 15.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Ética e sua aplicação na administração das organizações.

• Classificação do comportamento ético por meio de uma escala.

• Fundamentos e códigos da governança corporativa.

• Sustentabilidade.

A ética ocupa-se das ações humanas de fundo moral que afetam a dignidade, os direitos naturais e as necessidades fundamentais das pessoas e o bem-estar da sociedade. A ética é a ciência do ethos, palavra que, entre os gregos, indicava tanto (1) o modo de ser ou caráter de uma pessoa, quanto (2) o alinhamento da conduta ao que era costume, ao que tinha validade consagrada e era, portanto, convencional na antiga polis ou cidade-estado. A palavra ética tem a mesma base da palavra moral, do latim mores. 1

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7 Você e a qualidade

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A qualidade sempre fez parte das realizações das pessoas. Os primeiros fabricantes de roupas, armas e vasilhames, por exemplo, certamente tinham especificações para esses produtos, assim como procedimentos de controle ao produzi-los, especialmente para aqueles feitos em grandes quantidades.

Com a massificação da produção industrial, empresários e engenheiros aprimoraram os métodos de planejamento e controle da qualidade dos produtos. Essa experiência deu origem à moderna escola da qualidade, que estudaremos neste capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• Qualidade.

• Suas responsabilidades na gestão da qualidade.

• Principais etapas da história da administração da qualidade.

• Conceito e técnicas da qualidade total.

• Modelos de excelência da gestão.

Veja na Figura 7.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

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3 Localize-se dentro da selva das teorias

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A disciplina e a prática da administração são repositórios de ideias construídas com base na experiência. Constantemente, novas ideias são produzidas e o repositório torna-se uma “selva das teorias” ou um “caldeirão de sopa de letrinhas”, que não para de crescer. Veja: lean, sistema Toyota, 5S, espinha de peixe, ágil, corrente crítica, PMI, EVM, VPN, sprint backlog, kanban, kaizen... para relacionar apenas alguns ingredientes.

Que tal um mapa para não se perder na selva? É o que vamos mostrar neste capítulo. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• O que é uma escola da administração.

• Principais escolas.

• Temas dentro das principais escolas.

Veja na Figura 3.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 3.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Escola é linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio, por exemplo, escola das relações humanas, escola japonesa, escola do processo administrativo etc. Os autores que formam uma escola, muitas vezes, vivem ou viveram em épocas e locais distintos.

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23 Gestão do conhecimento

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Na passagem para o Terceiro Milênio, ocorreu a transição da economia de bens para a economia baseada no conhecimento. Praticantes da gestão e pesquisadores passaram a estudar formas de gerenciar o conhecimento nas organizações, para aproveitar seu potencial e criar valor. Assim surgiu o campo de estudos da gestão do conhecimento (GC).

A gestão do conhecimento compreende macroprocessos como aquisição, desenvolvimento, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento da organização. Há diversos autores que tratam do assunto e a natureza dos processos varia de um para outro. Uma proposição sintética para esses processos será estudada neste capítulo.

Gestão do conhecimento é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 23.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 23.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você será capaz de compreender e descrever:

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16 Gestão de conflitos

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Conflitos são inerentes às relações humanas. No mundo das organizações, há terreno fértil para conflitos – dentro de cada organização e entre elas. Conflitos podem ser positivos e produzir novas ideias ou podem ser destrutivos. Lidar com conflitos é responsabilidade dos gestores.

Gestão de conflitos é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 16.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 16.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar este capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Natureza e impacto dos conflitos nas organizações.

• Níveis de conflito – o processo de escalada do conflito.

• Classificação dos conflitos.

• Estratégias para lidar com conflitos.

Conflito é uma situação em que há pelo menos dois lados em oposição (Figura 16.2). Os lados podem ser indivíduos ou grupos. Uma partida de futebol não é conflito, apenas uma competição planejada. Brigas entre torcidas são conflitos.

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10 Como entender as diferenças individuais

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Vamos começar por onde terminou o capítulo anterior: as soft skills abrangem as competências relacionais (você com os outros) e as competências intrapessoais (você com você).

Para desenvolver essas competências, é preciso começar reconhecendo a singularidade das pessoas. Em essência, cada um é cada um (ou cada uma é cada uma), mas todos têm muitos traços em comum. É esse compartilhamento de traços de comportamento que permite categorizar, compreender e trabalhar produtivamente com as pessoas.

É disso que trata este capítulo.

Veja na Figura 10.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 10.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Importância do estudo das características individuais para o desenvolvimento das soft skills.

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5 Entenda as organizações

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Como gestor, você é responsável por uma organização. Além disso, como todas as outras pessoas, você vive dentro de organizações e cercado por elas. Sua vida é profundamente afetada pelo desempenho das organizações. Convém entendê-las. É a isso que este capítulo se dedica.

Ao completar este capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Organizações.

• Tipos de organização segundo o setor de atuação.

• Funções organizacionais.

• Critérios de avaliação do desempenho das organizações.

• Efeito da gestão sobre o desempenho das organizações.

Veja na Figura 5.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 5.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Uma organização é um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e serviços. Para transformar recursos em produtos e serviços, as organizações são feitas de divisão do trabalho e processos (Figura 5.2).

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1 Estudo e prática das competências de administração

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Você está estudando administração para ser administrador. Não está estudando um conjunto de conceitos e técnicas sem conexão com a realidade, especialmente a sua realidade. Para ser administrador, você precisa de competências – algumas delas são chamadas habilidades gerenciais. Outras competências aplicam-se a todas as ocupações.

Este capítulo procura resolver o problema de dar a você uma visão panorâmica do conceito de competência e das competências necessárias para administradores. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar as seguintes ideias:

• Competência.

• Competências importantes para o administrador.

Hard skills e soft skills.

Competência é um conceito intuitivo, que faz parte da linguagem comum. A frase “quem não tem competência não se estabelece” não precisa de explicações. A competência só se revela na ação: está sempre ligada a resultados do trabalho ou de qualquer atividade; ao ato de saber fazer e efetivamente fazer, com a demonstração de resultados.

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22 Gestão de projetos

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A palavra projeto pode ser usada com vários sentidos: intenção (tenho o projeto de fazer um curso), ideal (um projeto de sociedade; de governo), esboço (ainda não é um livro, é apenas um projeto; projeto de lei), desenho (projeto da nova casa) e até mesmo a concepção física de um objeto (a nova casa é um belo projeto – aqui, com o sentido de design). Há também o sentido existencial, especialmente quando se fala de projeto de vida. Todos esses sentidos são de uso corrente. Neste capítulo do livro, a palavra projeto será usada no sentido de empreendimento temporário, intencionalmente orientado para um objetivo.

Veja na Figura 22.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 22.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao terminar a leitura deste capítulo, você será capaz de explicar as seguintes ideias:

• Projeto, programa e portfólio.

• Escopo, tempo e custo.

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19 Organização e estrutura

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Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura, classificação ou ordem. Um conjunto de partes ordenadas ou classificadas é um conjunto organizado. Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério.

No mundo da gestão, o processo de organizar tem como objetivo definir a estrutura organizacional (das organizações). Organizar é uma das funções ou um dos processos gerenciais. É uma das responsabilidades dos gestores.

Organização e estrutura organizacional são os temas deste capítulo.

Veja na Figura 19.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 19.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo desta aula, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Processo de organizar.

• Divisão do trabalho.

• Autoridade e responsabilidade.

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13 Desenvolvimento e gestão de equipes

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O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos e equipes de que participa. Formar, desenvolver e gerenciar equipes de trabalho é uma das principais responsabilidades dos gestores.

A competência nessa responsabilidade é um dos principais critérios para avaliar a qualidade da gestão.

Tão importante é esse ponto que Maquiavel, em sua obra O Príncipe, apresentou a ideia de que “a primeira impressão que se tem do príncipe é causada pela qualidade dos homens que o cercam”. Queria ele dizer que o príncipe deveria selecionar colaboradores individualmente competentes, que também fossem capazes de trabalhar em equipe.

Trabalho em equipe é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 13.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 13.1 Competências relacionadas a este capítulo.

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8 Você fala “Toyotês”?

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Fundada em 1926, a Toyota ingressou no ramo da fabricação de automóveis em 1937. Em 1950, estava a ponto de desaparecer. Sua produção era irrisória. A Toyota foi salva por uma encomenda de mais de 5.000 caminhões, feita pelo exército americano, para serem usados na Guerra da Coreia, que começou naquele ano. Em 1957, o Toyota Crown tornou-se o primeiro carro japonês a ser exportado para os Estados Unidos. As divisões da Toyota nos Estados Unidos e no Brasil foram criadas nesse mesmo ano.

Na década de 1960, a Toyota cresceu e consolidou sua posição como empresa global.

Conforme a Toyota e outras empresas japonesas se expandiam, provocavam curiosidade a respeito de seu modelo de administração. O que mais se queria saber sobre esse modelo era: como fazem os japoneses para fabricar produtos de alta qualidade, em grandes quantidades, a custo baixo? Os japoneses fizeram como Henry Ford: nenhum segredo a respeito de seus métodos. Apesar do acesso à informação, muitos anos se passaram até os ocidentais conseguirem se familiarizar e utilizar o modelo japonês de administração. Uma das principais sementes desse modelo é o Sistema Toyota de Produção (STP), que você estudará neste capítulo.

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4 Pensamento sistêmico

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Já ouviu a expressão “as árvores e a floresta”? Pessoas que veem a árvore, mas não conseguem enxergar a floresta? A floresta é um sistema. Quem não consegue vê-la, precisa desenvolver o pensamento sistêmico. Uma das mais poderosas ferramentas do intelecto, não apenas da administração, o pensamento sistêmico revela as totalidades, a complexidade, as relações entre múltiplas causas e múltiplos efeitos, o encadeamento de processos que sucessivamente transformam insumos em resultados. Neste capítulo, o objetivo é introduzir você ao mundo do pensamento sistêmico.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Sistema e enfoque sistêmico (ou pensamento sistêmico).

• Complexidade.

• Aplicações do pensamento sistêmico na gestão.

• Organizações como sistemas em interação com ambientes.

Veja na Figura 4.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

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