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9 Despesa

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OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Ao final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:

• classificar a despesa por categorias e distinguir seus estágios;

• identificar as situações que caracterizam a existência de Restos a Pagar e Despesas de Exercícios Anteriores;

• caracterizar a utilização de suprimento de fundos.

Despesa pública caracteriza um dispêndio de recursos do patrimônio público, representado essencialmente por uma saída de recursos financeiros, imediata – com redução de disponibilidades – ou mediata – com reconhecimento dessa obrigação.

Diversos são os critérios adotados para sua classificação. No Capítulo 7 já foram abordadas as classificações institucional, funcional, segundo estrutura programática, quanto à natureza e por fontes/destinação de recursos, além de outras. Do ponto de vista econômico, a exemplo do que já foi comentado no capítulo referente à Receita, importa dar ênfase ao critério baseado na categoria econômica, que será examinado a seguir.

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Anexo B - Esclarecimentos terminológicos

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Atributo: está ligado ao objetivo e/ou critério e/ou metas. No exemplo: “Escolher um conjunto de navios para cumprir uma missão com menor custo”, a quantidade de recursos de que se necessita economizar é um atributo; o atributo é uma consequência das alternativas existentes.

Pode-se também exemplificar o conceito de atributo com a seguinte situação: “um indivíduo dispõe de uma quantidade X de dinheiro e deseja comprar um automóvel”. Seu objetivo é adquirir um automóvel; o critério mais importante será o menor preço e o atributo é a quantidade de dinheiro que será economizada. O referido indivíduo visita todas as concessionárias possíveis e verifica todas as alternativas. Estas são os automóveis disponíveis para venda. A alternativa de menor custo, ou seja, o automóvel mais barato existente definirá o máximo em dinheiro que poderá ser economizado.

O atributo refere-se a uma propriedade mensurável, e essa propriedade precisa ter gradações, por exemplo, massa, comprimento, unidades monetárias etc. O atributo também pode ser entendido como referindo-se aos descritores objetivos da realidade, que devem permitir a observação das características dos objetos de maneira relativamente independente das necessidades e dos desejos dos decisores. Os atributos frequentemente fazem a ligação entre a tangibilidade das alternativas e a abstração dos critérios. Pode-se exemplificar a diferença de atributo para critério da seguinte forma: um termômetro mede temperatura em °C ou °K, ou outra escala qualquer; a leitura da temperatura em um termômetro que dispõe de uma escala é um atributo, porém a sensação que a temperatura fornece ao decisor é baseada em um critério individual. Os atributos indicam o grau em que o objetivo global é encontrado ou o grau em que uma meta é alcançada. Um atributo torna-se uma meta quando alocado a um propósito, e torna-se um objetivo quando é alocado a uma direção de desejo ou de mudança. O atributo é uma propriedade, qualidade ou característica que pode ser atribuída a uma pessoa ou objeto.

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10 O mercado monetário e o modelo IS/LM

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO:

■ Estudar as funções de oferta e demanda por moeda.

■ Analisar o funcionamento do mercado monetário.

■ Apresentar o conceito do multiplicador bancário.

■ Definir as operações ativas do Banco Central.

■ Detalhar as formas como o Banco Central exerce a política monetária.

■ Apresentar o modelo IS/LM.

■ Mostrar os impactos das políticas monetária e fiscal sobre a renda e a taxa de juros.

■ Discutir alguns critérios de escolha das políticas macroeconômicas.

Até o momento, a análise macroeconômica foi construída a partir do modelo keynesiano simplificado, o que permitiu avaliar determinados aspectos relacionados com o comportamento do nível de atividade econômica. Também foi considerado o papel da demanda agregada e os efeitos da política fiscal sobre o Produto Interno Bruto (PIB). Dado que o enfoque foi em torno da produção agregada, a análise teve como centro o denominado “mercado de bens”.

Na Seção 9.3 do capítulo anterior, foi sugerida a possibilidade de os investimentos produtivos serem determinados pela taxa de juros. Essa possibilidade tem importantes implicações teóricas. Os investimentos representam a demanda por bens de capital físico, o que justifica o enfoque no mercado de bens. Entretanto, a taxa de juros é uma variável financeira e é determinada no denominado “mercado monetário”. Ou seja, a função investimento constitui-se no elo entre os dois mercados. Essa relação será explorada neste capítulo a partir da análise das principais características do sistema monetário, no qual a moeda ocupa posição de destaque.

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7 AÍ VEM O REI!

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Universalismo e Nacionalismo: Desponta o Sentimento Nacional.

A Burguesia Sustenta o Rei.

Decadência das Grandes Corporações.

A Igreja e a Reforma.

Se este livro fosse escrito no século X ou XI teria sido muito mais fácil para o autor. Grande parte do material aqui exposto é baseado no estudo de escritores muito antigos, frequentemente em língua estrangeira – latim, francês antigo ou moderno, alemão antigo ou moderno. O historiador medieval, porém, folheando os documentos do passado, verificaria serem todos escritos na língua que melhor conhecia – o latim. Não faria diferença nenhuma se ele morasse em Londres, Paris, Hamburgo, Amsterdã ou Roma. O latim era a língua universal dos eruditos. As crianças naquela época não estudavam inglês, alemão, holandês ou italiano. Estudavam latim. Falava-se inglês, alemão etc., mas essas línguas só mais tarde passaram a ser escritas. O monge espanhol com sua Bíblia na Espanha lia as mesmas palavras latinas que eram lidas pelos monges de um mosteiro inglês.

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Capítulo 3 Responsabilidade Social e Agentes de Transformação

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As organizações governamentais, que constituem o Primeiro Setor, são constituídas de: órgãos da administração direta (federal, estadual e municipal); órgãos da administração indireta; empresas públicas; sociedades de economia mista; autarquias; fundações; e estatais afins.

Na análise das estatais, assinaladas invariavelmente por se desviarem de seus propósitos iniciais, percebe-se que foram criadas para ocupar lacunas estratégicas no meio econômico, que o setor privado isoladamente não poderia ocupar, e também visando compensar as deficiências da administração direta, evidenciando seu fenomenal crescimento e diversificação.

Representam uma pluralidade de estruturas, sem necessariamente constituir um conjunto ordenado de agentes, tendo como característica comum o fato de terem-se originado de uma mesma fonte, o Estado. Na maior parte dos casos, as estatais posicionam-se em áreas específicas de atuação, em geral detendo o monopólio ou o controle do mercado, onde organizações privadas teriam dificuldades devido à necessidade de manutenção de preços, tarifas e dimensões economicamente vantajosas.

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Capítulo 5 Indústria Altamente Concentrada

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As empresas pertencentes ao setor de indústria altamente concentrada (ou setor econômico concentrado) têm por característica básica a interdependência entre as empresas, em que o comportamento e o desempenho de uma organização têm reflexo direto sobre as outras empresas do setor.

O setor abrange poucas empresas, com elevada escala de produção e significativamente estáveis, do tipo: siderúrgicas; minerais não metálicos (cimento); mineração; química e petroquímica; ferroviário; construção pesada; papel e celulose; máquinas e equipamentos; telecomunicações; comunicações; e fertilizantes.

Este ramo de negócios caracteriza-se pelo fato de, quanto menor for o número de empresas e quanto mais semelhantes em termos de porte, maior será a interdependência entre tais organizações.

As organizações do setor distinguem-se, ainda, pela formação de preços, barreiras à entrada de novas empresas (vantagens da economia de escala, vantagem absoluta de custos, barreiras institucionais e governamentais), características do produto e dos clientes e nível de desenvolvimento tecnológico.

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7 Problemas contábeis diversos

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No fim de X6, após o primeiro ano de suas atividades, a Empresa Comercial Brasileira S.A. preparou os seguintes relatórios:

Os relatórios expostos não apresentam qualquer novidade em relação aos demais relatórios mencionados anteriormente. Fique atento para um fato que não foi objeto de considerações neste livro. Trata-se da possibilidade da ocorrência de prejuízos, em virtude de devedores que não liquidaram seus compromissos com a empresa. Quando se torna comprovada a impossibilidade do pagamento de suas dívidas, esses devedores são considerados pela Contabilidade como devedores insolváveis (chamados, impropriamente, mas comumente, de devedores duvidosos).

O Balanço mostra que existem duplicatas a receber no valor de $ 39.000. A prática comercial indica que é comum o aparecimento de devedores duvidosos de modo que, neste exemplo, pode ocorrer algum prejuízo. Dessa forma, levando em consideração que o Balanço deve retratar o mais fielmente possível a situação financeira e patrimonial de uma entidade, os títulos a receber deveriam aparecer no Balanço com o saldo correspondente ao montante líquido dos títulos que provavelmente serão recebidos; e, obviamente, tal valor será inferior ao saldo de $ 39.000 da conta Duplicatas a Receber.

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Capítulo 4. SLII®: o conceito integrador

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Os sócios fundadores: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi e Pat Zigarmi

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para abandonar a ênfase no líder como chefe e avaliador e passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Durante muito tempo, existiram apenas dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Desses dois extremos, os respectivos defensores gritavam uns com os outros, insistindo que o seu estilo era o melhor. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos costumavam ser chamados de durões e dominantes.

Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essa estratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional), um modelo de liderança criado originalmente por Paul Hersey e Ken Blanchard na Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, no clássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois, atualmente na sua décima edição.

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Capítulo 2 Comunicações organizacionais

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■ Explicitar o que são comunicações organizacionais.

■ Reconhecer os vários estágios da comunicação pelos quais passaram as empresas nas últimas décadas.

■ Entender que comunicação é processo e que, portanto, todos os seus elementos devem ser considerados no ato de comunicação.

■ Habilitar o leitor para compreender as metáforas veiculadas nas mais diversas mensagens que ocorrem no interior das organizações.

■ Habilitar o leitor para compreender que a comunicação empresarial é fator indispensável para o sucesso de qualquer empresa.

1. Que você acha de as empresas fecharem-se à imprensa?

2. Que pensa de uma empresa considerar relevante conquistar o apoio da opinião pública?

3. Tornar público, via imprensa, o trabalho de uma empresa é uma prestação de contas à sociedade? Por quê?

4. Comente a frase: “Todos nós somos influenciados pela reputação de uma empresa quando escolhemos o que comprar.”

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2 O Comprador de Serviços

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Com a aplicação do conceito de marketing pelas empresas, o conhecimento do consumidor passou a ter importância fundamental na comercialização. Por esse motivo, os profissionais de marketing de serviços devem preocupar-se em primeiro lugar com “como’’, “quem’’ e “quando’’ são realizadas as compras tanto para pessoas físicas como jurídicas.

Além do conhecimento do consumidor, devem-se conhecer as etapas do processo de compra, pois assim é possível interferir-se no processo, facilitando a decisão. Por exemplo: pode-se constatar que um serviço é comprado por impulso e, neste caso, o administrador irá facilitar a compra, fazendo a distribuição ou anunciando maciçamente nos lugares costumeiramente frequentados pelo público-alvo. Por outro lado, se o serviço for de compra comparada, em que os consumidores costumam comparar modelos e preços antes de uma decisão final, o profissional de marketing irá preocupar-se principalmente com o material promocional, permitindo a inclusão das principais características e benefícios do produto ou serviços para auxiliar o trabalho de comparação.

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Capítulo 2 - Pense diferente

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O lean é uma série de pressupostos completamente diferentes sobre como ir da reflexão à ação.

Jacques lembra claramente o dia em que percebeu que tornar-se lean significaria pensar diferente. Enquanto trabalhava com seu sensei para melhorar a ergonomia desastrosa de uma estação de trabalho de montagem, o coach disse a Jacques que ele era “simpático, mas cruel”. Jacques ficou furioso, mas depois refletiu mais sobre a explicação do sensei: “Você tem boas intenções quanto às políticas, com tantas políticas progressistas na empresa. Mas quanto ao trabalho, você não resolveu os problemas difíceis que os trabalhadores enfrentam todos os dias, todas as horas, todos os minutos. Isso é cruel porque você, sem saber, os obriga a se esforçar demais sem esperança de melhoria”.

Até então, o sensei havia apontado questões práticas do chão de fábrica que nem Jacques nem Frédéric Fiancette, o diretor de operações, sabiam relacionar com as questões mais gerais. A empresa enfrentava problemas urgentes que incluíam atraso na entrega de produtos, questões de segurança na montagem e logística, caos provocado pelo MRP e por mudanças de última hora, retrabalho interminável e índices de rejeição inaceitáveis (até 30%) de peças produzidas. Eles tinham dificuldade para enxergar a relação entre seus desafios globais e os problemas aparentemente triviais enfatizados pelo sensei.

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4 Planejamento estratégico e prospectivo com Sistemas de Informação (SI)

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O processo de análise da decisão envolve diversas alternativas que devem ser avaliadas com cuidado, a fim de escolher a “melhor” decisão possível. Para a tomada de decisão ser efetiva (resolva o problema) e eficiente (resolva da “melhor” maneira), é necessário ter informações corretas e precisas. Para tanto, no momento que as decisões são colocadas em prática, o decisor deve estar convicto de que o processo decisório foi robusto e corretamente implementado. Antunes e Dias (2007) salientam que a análise de decisão visa desenvolver métodos lógicos para melhorar a tomada de decisões pelos indivíduos e pelas organizações, com ênfase no desenvolvimento de modelos para decidir em condições de incerteza e considerando múltiplos objetivos.

Partindo do pressuposto de que há uma defasagem entre o modelo utilizado em processo de tomada de decisão e como a decisão efetivamente ocorre, pode existir uma discrepância entre o resultado esperado de uma decisão e a real consequência da decisão implantada, em função de falhas ou desconsideração de algumas variáveis essenciais ao processo decisório, dentre as quais se destaca (Ju et al., 2007):

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Capítulo 18. Liderança servidora

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Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

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5 Grupo de Contas do Balanço Patrimonial

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

• Estudar os grupos de contas que compõem o balanço patrimonial.

• Apresentar os conceitos e as características de cada grupo.

O Ativo está disposto em grupos de contas homogêneas ou de mesmas características. Os itens do Ativo são agrupados de acordo com a sua liquidez, isto é, de acordo com a rapidez com que são convertidos em dinheiro. O Ativo é dividido em dois grandes grupos: Circulante e Não Circulante.

Para classificar um Ativo como Circulante é preciso levar em conta três critérios, primeiro a Lei das Sociedades por Ações, no 6.404/76, que determina como critério de classificação no Ativo Circulante aquilo que se realize até o final do exercício seguinte, portanto, seguindo esse critério, todos os recebíveis até o final do próximo ano serão considerados Ativo Circulante. Segundo, o pronunciamento CPC 26 que trata da apresentação das Demonstrações Contábeis e determina que o critério deva ser de até 12 meses da data do balanço. Dessa forma, por exemplo, um balanço encerrado em março deverá considerar para classificação no Ativo Circulante os recebíveis até março do ano seguinte (e não dezembro como no primeiro critério). Terceiro, ambos consideram e determinam que, se o ciclo operacional da empresa for superior a esses prazos, então ela pode adotar o prazo do ciclo operacional para classificação do Circulante. Isso ocorre em certos tipos de empresa, como, por exemplo, a indústria naval, cujo prazo entre a compra da matéria-prima, a produção e a entrega do navio para receber o contrato é superior a dois anos.

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Capítulo 2 Profissionais de ti e Seus Relacionamentos

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

■ Apresentar os principais conceitos relacionados com as operações de um departamento de sistemas nas décadas de 1960, 1970 e 1980.

■ Discutir os principais papéis funcionais existentes: analista de O&M, analista de sistemas e programadores.

■ Entender a importância do gerenciamento de mudanças para a implantação de TI.

■ Compreender a visão estreita dos analistas de O&M de antes em face da visão holística dos analistas de processos de hoje.

PARA COMEÇAR

Enxergar a Organização apenas por meio de suas rotinas, formulários e leiaute não permitia que os analistas de O&M vissem o TODO! Esta visão só mudou quando se começou a falar de processos e de qualidade total, em meados da década de 1980.

Você já tinha pensado nisso?

Nas décadas de 1960, 1970 e 1980, três tipos de profissionais encontravam-se envolvidos na tarefa de mecanizar, por meio de computadores mainframes, as atividades que as organizações executavam.

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