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Medium 9788522493630

Parte II - 4 EventOgrama

Tadeu Cruz Grupo Gen PDF Criptografado

4

EventOgrama

Durante mais de 25 anos tenho trabalhado em projetos de O&M por considerá-la um instrumento eficiente e eficaz de promover organização para qualquer objetivo que vise produzir algo, mesmo que seja em termos estritamente pessoais. Calma, pode parecer estranho que de uma hora para outra eu use a expressão O&M num livro de processos de negócio. Afinal, todo mundo hoje só fala em processos de negócio. Virou uma espécie de qualificação profissional

(já existe até mesmo uma certificação) falar de processos. As pessoas querem parecer modernas, atualizadas, inseridas num contexto global de negócios, pois o mundo todo só fala em processos. Até mesmo as cozinheiras e apresentadoras de TV só falam em processos. Na prática há de tudo um pouco, dos picaretas aos honestos, dos curiosos aos estudiosos, dos mal-intencionados aos que se esforçam para realizar um bom trabalho. Mas tudo isso não é privilégio de nossa

área; todas têm seus bons e maus representantes.

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Medium 9788547208240

3.5 RESUMO

PMI Editora Saraiva PDF Criptografado

regredindo e perdendo os ganhos alcançados. Por essa razão, é importante garantir que as políticas de GOP definam claramente um processo de melhoria contínua.

É recomendado que o ciclo de GOP aconteça continuamente. Deve-se conduzir a etapa de análise e descoberta periodicamente (por exemplo, a cada 12 ou 18 meses) para determinar o estado do GOP e identificar quais melhorias devem ser incorporadas e, então, dar sequência às fases remanescentes do ciclo, conforme descrito no Capítulo

3. Cada iteração sucessiva, que é conduzida no ciclo, tem o benefício de contar com as métricas das linhas de base e com os processos de GOP, tornando o esforço mais fácil do que no ciclo inicial da implementação. É importante realizar uma rotação dos profissionais de gerenciamento de projetos nas equipes de avaliação, quando a organização for grande o suficiente para apoiar essa iniciativa. Quando isso é feito, as percepções são mantidas no processo e estão baseadas no que está em prática, ao invés de depender exclusivamente de uma equipe com membros dedicados que, ao longo do tempo, podem ficar desconectados da prática de gerenciamento de projetos na organização. Esta prática também serve para reforçar uma compreensão mais profunda do GOP e sua importância, além de criar mais defensores e referências de peso em toda a organização.

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Medium 9788520432228

Capítulo 5 - O profissional de lazer

MELO, Victor Andrade de; ALVES JR., Edmundo de Drummond Editora Manole PDF Criptografado

capítulo 5

o profissional de lazer

O homem que em sua atividade profissional está ligado somente a um pequeno fragmento isolado do todo adquire apenas uma formação fragmentária; tendo eternamente nos ouvidos só o ruído monótono da roda que faz girar, nunca desenvolve a harmonia de seu ser, e em lugar de imprimir em sua natureza a marca da humanidade, ele somente é um reflexo de sua profissão, de sua ciência.

A educação estética do homem (1795), Friedrich Schiller

O animador cultural: olha ele aí!

Já são comuns as preocupações referentes à formação do profissional de lazer. Vale lembrar, entre outras iniciativas, a realização de eventos com temática específica e a publicação de artigos em livros, anais de eventos e periódicos.

Na área empresarial, aquela que se preocupa com a formação do gestor/administrador, vemos também surgir várias iniciativas. Podemos dar o exemplo do crescimento do número de mbas (Master of

Business Administration) ligados ao entretenimento. Outro indício interessante é o oferecimento de cursos ligados a marketing e a produção cultural, algo relacionado ao fato de que esse mercado tem avançado notavelmente no Brasil nos últimos anos.

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Medium 9788522493630

Exercícios

Tadeu Cruz Grupo Gen PDF Criptografado

Exercícios

Neste capítulo, você encontrará todos os exercícios. É claro, você não é obrigado(a) a fazê-los, mas se está estudando a matéria por este livro, e não apenas complementando sua formação, é importante que você os faça.

São exercícios simples, que permitirão que você desenvolva suas próprias soluções para projetos de análise e modelagem de processos de negócios. O grau de dificuldade de todos os exercícios está de acordo com o plano desta obra.

Neste universo, chamado processos de negócio, não existe solução certa ou errada. Existe, isso sim, a mais racional, a mais prática (o que nem sempre significa a melhor) e a que melhor reflete seu bom-senso. Lembre-se de que “não devemos fazer o que é mais fácil, e sim o que é mais simples”, tudo é uma questão de ponderabilidade, análise e bom-senso.

Lembre-se sempre: nada é tão bom que não possa ser melhorado, nem tão ruim que não possa acarretar uma tragédia pior ainda.

302 Sistemas, Métodos & Processos •  Tadeu Cruz

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Medium 9788597018325

5 - IPI

SOUSA, Edmilson Patrocínio de Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO

5

IPI

Este capítulo discute questões relacionadas ao Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). O capítulo se inicia apresentando o IPI como um tributo “por fora” e de competência da União e discorre sobre o processo de industrialização com fato gerador do IPI e sobre as empresas industriais, e entidades a elas equiparadas, como contribuintes do IPI. Também é discutida a importância da Tabela de Incidência do IPI (TIPI) para a identificação da alíquota e apuração da base de cálculo do

IPI. Adicionalmente, o capítulo aborda tópicos como a Nomenclatura Comum do

Mercosul – Sistema Harmonizado (NCM-SH) e a incidência do IPI sobre a importação de bens e produtos.

Objetivos de aprendizagem

Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

reconhecer o IPI como um tributo de competência da União; identificar a ocorrência do fato gerador do IPI; identificar os casos de não incidência do IPI; caracterizar os Contribuintes do IPI; definir processo de industrialização; discernir sobre a equiparação à indústria, obrigatória e facultativa; apurar a base de cálculo do IPI;

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Medium 9788577807710

Capítulo 2 - A Evolução do Gerenciamento de Projetos

Harold Kerzner; Frank P. Saladis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

2

A EVOLUÇÃO DO

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

22

O QUE OS EXECUTIVOS PRECISAM SABER SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EVOLUÇÃO

Gerenciamento de projetos tradicional

Período da

Renascença

Gerenciamento de projetos moderno

1960–1985

1986–1992

1993–2009

CAPÍTULO 2

A EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

23

N

as últimas cinco décadas, a maneira como os projetos são gerenciados mudou e evoluiu rapidamente. Para simplificar, essas mudanças serão decompostas nas três categorias a seguir:

1960–1985. Essa época pode ser referida como o período do gerenciamento de projetos tradicional. Nela, o gerenciamento de projetos estava restrito às indústrias bélica, de construção pesada e aeroespacial. Era utilizado apenas em megaprojetos.

1986–1992. Período da Renascença, ou grande despertar, quando aprendemos que uma metodologia de gerenciamento de projetos podia ser usada em uma grande quantidade de projetos e beneficiar quase todos os setores. A partir daí, o gerenciamento de projetos foi prontamente aceito em setores como o automotivo, de sistemas de informação, de telecomunicações e bancário.

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Medium 9788577808663

4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Antonello, Claudia Simone Grupo A PDF Criptografado

Claudia Simone Antonello

Debora Azevedo

4

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL explorando o terreno das teorias culturais e das teorias baseadas em práticas

OBJETIVOS DO CAPÍTULO:

• Identificar e resgatar as grandes narrativas sobre Aprendizagem Organizacional.

• Discutir as teorias culturais e suas diferentes concepções de Aprendizagem Organizacional.

• Apresentar e discutir a noção de conhecimento e prática na literatura de Aprendizagem

Organizacional a partir dos Estudos Baseados em Prática.

RESUMO

Na discussão acerca de Aprendizagem Organizacional há duas questões que frequentemente não são endereçadas por aparentemente tratar-se de algo conhecido e compartilhado: quando falamos de Aprendizagem Organizacional, o que queremos dizer com Aprendizagem? E qual a aproximação desta com o Conhecimento nas organizações? Neste capítulo procuramos responder estas questões explorando alguns territórios. As visões que grande parte da literatura em Aprendizagem Organizacional adota consideram a aprendizagem como um processo cognitivo e/ou como um processo cultural, sendo que esta segunda é pouco explorada no Brasil como referência para a produção acadêmica na área. Assim, adentramos no terreno da teoria da aprendizagem baseada em prática e no terreno do que aqui chamamos de visão culturalista.

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Medium 9788522475612

4 Planejamento estratégico

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Grupo Gen PDF Criptografado

4

Planejamento estratégico

“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão.”

Ayn Rand

4.1 Introdução

Neste capítulo, é abordada a primeira parte do modelo de administração estratégica e que também corresponde à Fase 2 da metodologia para o desenvolvimento da administração estratégica nas empresas (ver seção 2.2).

O fato de o planejamento estratégico aparecer como o item inicial no processo estratégico das empresas pode ser abordado de algumas formas. Uma delas – a mais importante – estabelece que o planejamento estratégico deve aparecer no início do processo da administração estratégica, porque o executivo não tem o que organizar, dirigir e controlar, bem como cuidar de seu desenvolvimento e mudança planejada, se ele não tiver planejado o assunto anteriormente. Embora essa afirmativa possa parecer bastante simplista, representa uma verdade incontestável na administração estratégica e na realidade empresarial.

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Medium 9788577804443

Capítulo 5. Desenvolver pessoas competentes e capazes

Jeffrey K. Liker; Michael Hoseus Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

5

Desenvolver pessoas competentes e capazes

Fazer seu melhor não é o suficiente, é preciso saber o que fazer e então fazer seu melhor.

W. Edwards Deming, guru da qualidade

Desenvolver

• Papéis

• Treinamento/

Desenvolvendo Cultura e Pessoas no Modelo Toyota

Coaching

O Sistema Humano para a Gestão Enxuta

• Desenvolvimento

no Trabalho

Capazes

Processos de Apoio

Organizacional

Gestão de Recursos Humanos

Compromisso e

Ferramentas para o

Emprego Estável

INSUMOS

Filosofia e valores, parcerias, princípios do sistema

Toyota de produção, recursos humanos apropriados

Fluxo de valor de pessoas de qualidade

Atrair

RH poderoso apóia práticas e políticas justas e consistentes

Desenvolver

Recrutamento

• Seleção

• Orientação

Inicial

Papéis

• Treinamento/

Coaching

• Desenvolvimento no Trabalho

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Medium 9788521622420

Parte 3 - 12 - Conflito, Negociação, Poder e Política

HITT, Michael A.; MILLER, C. Chet; COLELLA, Adrienne Grupo Gen PDF Criptografado

conflito, negociação, poder e política

12

explorando o comportamento em ação

Conflito Verde

E

m novembro de 2007, Thomas Falk, executivo-chefe da

Kimberly-Clark Corporation, chegou à Universidade de Wisconsin para fazer uma apresentação sobre governança corporativa, como parte da Conferência de Cúpula do

Diretor (uma reunião projetada para a educação continuada de membros de conselhos de várias empresas). Quando começava a trabalhar em sua apresentação em PowerPoint, a audiência percebeu alguns slides peculiares, que incisivamente protestavam contra o uso de florestas primitivas para os produtos da empresa do tipo papel-toalha e lenço de papel (Kleenex, Cottonelle, Scott e outras marcas). Depois de terminar a apresentação e interromper cedo para o almoço, os diretores e outras pessoas na plateia encontraram menus interessantes sobre suas mesas. Esses menus incluíam entradas tais como “Fritada de

Pássaro Nativo” e “Torta de Caribu”.* A entrada era “Omelete de Conflito Social”. Evidentemente, os ativistas do Greenpeace estavam bastante atuantes naquele dia!

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Medium 9788547217976

9.4 Aspectos a considerar

CREPALDI, Silvio Editora Saraiva PDF Criptografado

empresas que não tem muitos créditos a serem abatidos. Tende a ser mais vantajoso para empresas altamente lucrativas. Machado1 mostra que as alíquotas de PIS e Cofins são menores que as praticadas no lucro real, não sendo possível abater nenhum crédito fiscal em sua base de cálculo. Quando optantes pelo regime de lucro presumido, o  fisco dispensa as empresas de obrigações acessórias desde que seja mantido um livro caixa.

As desvantagens do lucro presumido é que nem todas as empresas podem apurar o lucro por esse regime. Há limitação conforme o volume de faturamento e também de acordo com a atividade. Não é interessante para quem tem prejuízo. Como o IR é pago com base na receita bruta e não sobre o lucro efetivo, a empresa paga mais quando ocorrem prejuízos.

9.3 Percentuais de presunção da receita bruta

A tabela a seguir contém as diferentes bases de cálculo possíveis para quem optou por pagar o IR pelo lucro presumido. O percentual deve ser aplicado à receita bruta. Desse resultado, a empresa levanta a base de cálculo, que estará sujeita a adições e subtrações previstas em lei. Quem estiver no lucro presumido deve acrescentar à base de cálculo do IR, se for o caso, o ganho de capital na venda de bens do ativo permanente.

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Medium 9788547215811

1.1 PANORAMA DA DISTRIBUIÇÃO NO SISTEMA COMERCIAL

ROCHA, Marcos Donizete Aparecido; SOUSA, José Meireles de Editora Saraiva PDF Criptografado

objetivos

Neste capítulo analisaremos a importância do estudo da distribuição enquanto um dos principais elementos do composto de mix de marketing para a geração de valor face ao mercado consumidor.

1.1 PANORAMA DA DISTRIBUIÇÃO NO SISTEMA COMERCIAL

O sistema comercial, constituído por uma série de agentes econômicos

interligados, estabelece a ponte entre o setor produtivo e os mercados

consumidores, tornando-se assim uma peça essencial de todo o sistema econômico. Dentre as funções executadas pelo sistema comercial está

a distribuição, responsável por colocar os produtos ou serviços à dis-

posição dos consumidores finais ou dos compradores industriais nas quantidades, locais e momentos que eles necessitam.

Tradicionalmente, nas empresas a distribuição de produtos con-

figura-se como a continuação lógica da função de vendas, e as ativi-

dades executadas pelo departamento de distribuição são vistas como meras funções reativas de outros departamentos. No meio empresarial, acreditava-se que qualquer produto pudesse ser vendido desde que

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Medium 9788597021936

17 Demonstração do Valor Adicionado

SALOTTI, Bruno Meirelles et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Da riqueza gerada pelas cem maiores companhias abertas do país por valor de mercado em 2009, que somou R$ 558 bilhões, as três esferas de governo abocanharam 45% na forma de impostos, contribuições e taxas. As empresas retiveram 13,5% do total para engordar seu patrimônio e distribuíram 9,5% aos acionistas na forma de juros sobre capital próprio e dividendos. Os funcionários ficaram com 20% e os credores, com 12%.

Os dados foram coletados pelo Valor a partir da Demonstração do Valor Adicionado, peça que se tornou obrigatória nos balanços das companhias abertas com a edição da Lei no 11.638/07, que mudou a contabilidade no país.

Grosso modo, trata-se da contribuição empresarial para o Produto Interno Bruto (PIB), já que o valor adicionado nada mais é do que o faturamento bruto de uma empresa menos os custos com insumos adquiridos de terceiros, como matérias-primas, mercadorias e energia (…).

A nova demonstração obrigatória vem preencher uma lacuna de informações ‘sociais’ nos balanços das empresas. Para o professor Ariovaldo dos Santos, da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), a demonstração de resultados, que mostra as receitas, custos, despesas e o lucro é ‘egoísta e só serve para o dono da empresa’, porque o lucro é apenas uma parte da riqueza gerada pela companhia.”

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Medium 9788566103281

8. Integração do Ensino em Administração além dos Muros – PREMIADO COM LOUVOR

SADAO, Edson Editora Empreende PDF Criptografado

Integração do Ensino

8 em Administração além dos Muros – PREMIADO

COM LOUVOR

Coordenadora Marinalva Pereira dos Santos

Resumo

O curso de Administração da Universidade do Estado de Mato Grosso (Unemat) teve o início de suas atividades pedagógicas no segundo semestre de 2012, atendendo à demanda social da região do Vale do Arinos. O curso foi criado segundo a política social de democratização do ensino da Unemat, em Juara, cidade do interior da Amazônia Legal, localizada no noroeste do estado de Mato Grosso, a 720 km da capital. A criação do curso de Administração na região trouxe a possibilidade de democratização do ensino. É importante evidenciar que Juara está localizada num contexto geográfico de áreas indígenas, de floresta amazônica e de grandes potenciais hidrográficos, o que levou a equipe pedagógica do curso a pensar em um curso estruturado para o desenvolvimento local sustentável e, além disso, que priorizasse o desenvolvimento de inovações empreendedoras, numa visão sistêmica com o objetivo de compreender e intervir na realidade social. Nessas perspectivas, surgiram muitos questionamentos sobre a oferta do curso para atender a região, todavia, uma delas prevaleceu sobre as demais: como construir o ensino-aprendizagem do curso de Administração em Juara considerando os aspectos sociais, econômicos e ambientais da região numa perspectiva empreendedora e inovadora? Com essas preocupações, os profissionais de ensino do curso de Administração planejam suas atividades evidenciando aspectos construtivos do conhecimento, reconhecendo aspectos didático-pedagógicos que valorizam a inovação e o processo formativo dos acadêmicos diante dos problemas sociais da comunidade.

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Medium 9788597021936

11 Ativo Intangível

SALOTTI, Bruno Meirelles et al. Grupo Gen ePub Criptografado

O valor das marcas e das carteiras de clientes adquiridas de terceiros são o principal tipo de ativo intangível das empresas brasileiras listadas em bolsa, depois dos direitos contratuais, como as concessões públicas, segundo estudo exclusivo obtido do Valor.

A pesquisa feita pela consultoria e auditoria Mazars mapeou a maneira como os intangíveis são registrados nos balanços por 12 diferentes setores. Os intangíveis são ativos não físicos considerados estratégicos, por trazerem vantagens competitivas, como domínios de internet e licenças. No Brasil, a partir da Lei 11.638, de dezembro de 2007, passou a existir um lugar para eles nos balanços das empresas. ‘Não existia uma visão consolidada da forma como se faz na prática o registro de intangíveis por setor no Brasil. A proposta foi produzir um diagnóstico da nossa realidade’, diz Fabio Pecequilo, diretor da Mazars.

[...] A firma analisou as demonstrações financeiras de 2012 e 2013 de 228 companhias de capital aberto, reunidas segundo a relevância de seu valor de mercado ou pela listagem em um dos segmentos de governança da bolsa. Os direitos contratuais responderam por 39% dos intangíveis reconhecidos nos últimos dois anos, seguidos por aqueles relacionados a clientes e marcas, com cerca de 5% cada um. Excluídas as empresas de utilidade pública, como geradoras de energia, o valor dos direitos relacionados a contratos representa apenas 4% das transações e é superado pelo preço pago por carteiras de clientes (10,4%) e por marcas (9,4%), mostra o estudo.

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