10 capítulos
Medium 9788582605219

Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582605219

Capítulo 1 - Faça melhor

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Criar mais valor… ao criar e entregar mais valor

Após 30 anos como CEO da Socla, fabricante de válvulas de água inserida em um grupo corporativo maior, um de nós (Jacques) enfrentou uma crise grave. Os mercados de capital secaram após o colapso do banco Lehman Brothers e a crise financeira gigante decorrente, que interrompeu a maioria dos projetos de construção e ameaçou a empresa. Por anos, a Socla prosperara com uma estratégia audaciosa. Enquanto a maioria dos concorrentes tentava competir por baixo, oferecendo uma gama reduzida de produtos fabricada em parceria com produtores de baixo custo no estrangeiro, com a baixa qualidade correspondente, a Socla oferecia um amplo catálogo de produtos de altíssima qualidade que podiam ser entregues dentro de um dia.

Essa estratégia criara uma reputação sólida e alta rentabilidade, pois os clientes estavam dispostos a pagar por uma marca de alto nível. Mas ela drenava o caixa, pois era preciso ter estoques gigantes para entregar produtos de um catálogo tão grande no dia seguinte e investir para manter a produtividade do maquinário e do sistema de montagem em um país de alto custo. Quando a crise estourou, a procura despencou e o caixa se transformou em uma questão de vida ou morte, pois a empresa controladora também ficou sem fundos. O problema era tão grave que a controladora decidiu vender a Socla, mas não conseguia encontrar um comprador, justamente em razão do caixa.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582605219

Capítulo 5 - Organizar para aprender

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582605219

Capítulo 3 - Lidere de baixo para cima

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Aprenda na prática e pelo desenvolvimento de soluções centradas em pessoas.

Jacques parou de sofrer por uma causa. Ele decidiu que, em vez de ficar procurando uma solução global, trabalharia com o seu pessoal para resolver pragmaticamente os problemas de segurança, qualidade e fluxo que o sensei estava identificando. Antes de mais nada, isso significaria enfrentar os problemas. No chão de fábrica, Frédéric Fiancette, o diretor de operações, montou um monitor de tela plana para mostrar a disponibilidade do caminhão durante o dia. A logística calculava, de acordo com os pedidos recebidos, se o caminhão sairia com a carga completa ou não no horário limite. Durante todo o dia, na logística, as pessoas conseguiam enxergar se a disponibilidade do caminhão estava “normal” (“Se continuarmos assim, vamos cumprir a nossa promessa”) ou “anormal” (“Se continuarmos assim, vamos quebrar nossa palavra, então é melhor interromper o trabalho e resolver isso”). Quando começou a trabalhar com esse sistema, a equipe de logística teve algumas ideias e identificou muitos, muitos novos problemas concretos a serem resolvidos. Jacques começou a ver como o gemba podia mesmo ser um grande professor.

Ver todos os capítulos
Medium 9788582605219

Capítulo 8 - Acelere os ganhos

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Os ganhos podem ser acelerados quando reinvestimos na melhoria de produtos tudo aquilo que aprendemos nas operações, e depois vice-versa.

Depois que sua empresa foi vendida e ele se aposentou, Jacques começou a refletir sobre uma questão fundamental: o lean é sustentável? Fiancette e Prévot continuaram a buscar a aprendizagem lean e tiveram resultados impressionantes por vários anos, mas, com o tempo, o aumento da pressão por parte dos novos donos para que a empresa voltasse às decisões financeiras tradicionais forçou ambos a desistirem e abandonarem a organização. Naturalmente, a empresa voltou rapidamente aos seus níveis de desempenho pré- lean. O interessante é que a adquirente se imaginava comprometida com o lean (parte do motivo para ter adquirido a Socla) em termos de otimizar os fluxos para obter resultados contábeis de curto prazo.

Os novos proprietários convocaram “especialistas lean” para acelerar a implementação da otimização do fluxo de acordo com os planos corporativos, usando eventos de kaizen para impor a história corporativa em vez de tentar realmente extrair ideias e iniciativas do pessoal na linha de frente. Sem nem perceber, os novos donos mataram a mágica do kaizen; os supostos fluxos otimizados pararam de funcionar como deveriam, sem serem sustentados pelo espírito kaizen de todas as equipes, todos os dias.

Ver todos os capítulos

Visualizar todos os capítulos