10 capítulos
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Capítulo 6 - Uma nova fórmula para o crescimento

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Uma estratégia lean multiplica o valor dinamicamente ao longo do tempo.

Agora que examinamos como o pensamento lean molda a maneira como as organizações são administradas e lideradas, vamos ver como o lean representa uma forma fundamentalmente diferente de pensar sobre estratégia – as decisões e ações que as empresas tomam, além dos sistemas contábeis e financeiros usados para apoiar essas ações e que servem de indicadores para o que a empresa valoriza. Como a Toyota e outros grandes exemplos do lean revelam, a estratégia lean opera segundo uma fórmula alternativa de crescimento a longo prazo – uma soma do crescimento bruto com a redução sistemática das despesas líquidas, o que cria oportunidades dinâmicas que os outros não têm como igualar.

O aspecto contraintuitivo dessa abordagem fica evidente quando ela é comparada com as ideias tradicionais de que os líderes devem traçar estratégias grandiosas para conquistar novos mercados. Na verdade, o segredo do crescimento lean é ter um pé no chão e o outro nas nuvens. Um alto executivo americano comentou o seguinte sobre aprender a trabalhar com seu chefe japonês: “Quando reagia a um problema específico com uma solução específica, ele me perguntava: ‘Qual é o princípio geral que atua aqui?’. Mas quando reagia com uma solução geral, ele perguntava: ‘Qual é a sua solução específica?’”. Essa relação interativa entre problemas específicos e detalhados e suas contramedidas e o pensamento de alto nível sobre princípios é algo que Freddy Ballé aprendeu com seu próprio sensei. Como viemos a descobrir, a aprendizagem intensa ocorre durante esse exercício de avançar dos menores detalhes para a visão mais global e então retornar das características superficiais à teoria e à superfície de novo.

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Capítulo 5 - Organizar para aprender

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

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Capítulo 10 - Mude de ideia

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para criar trabalho com significado, analise a relação entre as pessoas e o seu trabalho e entre o seu trabalho e o uso dos clientes.

O progresso é mesmo a melhor motivação. Na mistura inevitável de sucessos e reveses diários, achar que avançamos alguns passos em direção a um objetivo com significado é algo que nos mantém na estrada. Por significado queremos dizer algo que faz sentido para você como indivíduo e como pessoa envolvida em um esforço coletivo: ter a oportunidade de fazer o que faz de melhor todos os dias para causar um impacto maior. O trabalho com significado é a sua própria recompensa. Por outro lado, as burocracias tayloristas, administradas pelos números, esvaziam o trabalho de significado, pois não levam as pessoas em consideração, criam inúmeros obstáculos frustrantes para quem quer fazer um bom trabalho, forçam as pessoas a ignorar seu bom senso profissional em nome do sistema e, em última análise, desconectam os funcionários dos seus valores e dos seus relacionamentos de apoio.1

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Capítulo 9 - Do kaizen à inovação

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Gerencie as curvas de aprendizagem usando ciclos de kaizen contínuos para resolver melhor os problemas atuais com novas soluções

Como melhorias técnicas paulatinas acabam levando a avanços tecnológicos revolucionários? Na verdade, a pergunta poderia ser feita ao contrário: como as revoluções podem não ser o resultado de um progresso paulatino? Uma mentalidade comum entre os gestores é que a melhoria das tecnologias existentes reforça a ligação entre elas, enquanto as inovações de verdade emergem do nada. Não é verdade. As inovações são o resultado de competências individuais que se acumulam progressivamente e formam capacidades organizacionais. Sem capacidades, as ideias inovadoras não passam de fantasia.

Como Jaques descobriu quando solicitou que sua equipe de engenharia desenvolvesse um produto revolucionário, a produção de coisas no mundo advém da combinação do conhecimento sobre engenharia com o know-how de manufatura. Se o salto for grande demais, a realidade contra-ataca. Se for pequeno demais, os engenheiros simplesmente manipulam tecnologias que já conhecem bem, buscando mudanças incrementais por meio de novas aplicações de seu conhecimento existente em vez de enfrentarem novas tecnologias com as quais não estão familiarizados. Os experimentos podem assumir duas formas:

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Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

Michael Ballé; Daniel T. Jones; Jacques Chaize; Orest J. Fiume Grupo A ePub Criptografado

Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

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