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Prólogo - O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

PRÓLOGO

O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Os ladrões podem ser capazes de seguir o projeto e produzir um tear, mas nós modificamos e melhoramos os nossos teares todos os dias.

—Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Company

(após os projetos de um tear serem roubados da empresa do seu pai)

O PROBLEMA: OS MAL-ENTENDIDOS DO

LEAN E COMO ELE SE APLICA AQUI

O lean (assim como suas variações, como seis sigma, teoria das restrições, lean six sigma, e especializações em diversos setores, como desenvolvimento ágil de TI, construção lean, saúde lean, finanças lean e governo lean) se tornou um movimento global. Como acontece com todo movimento da administração, ele tem seus fiéis devotados, os resistentes e aqueles que acompanham a massa, mas sem se importar muito com nada. Existe uma infinidade de prestadores de serviços espalhados por universidades, consultorias e organizações sem fins lucrativos, além de uma indústria editorial. Para os fanáticos como eu (Jeffrey), isso é, em certo sentido, algo bom: minha mensagem tem consumidores. Mas também há um lado ruim. À medida que a mensagem se espalha e toca tantas pessoas, empresas e culturas, ela muda em relação

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Capítulo 6. Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 6

Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Transforme seu local de trabalho em uma vitrine que qualquer um entenda à primeira vista. Em termos de qualidade, isso significa deixar os defeitos imediatamente evidentes. Em termos de quantidade, significa que o progresso ou o atraso, medido em relação ao planejamento, fica imediatamente óbvio. Quando isso é feito, os problemas podem ser descobertos imediatamente, e todos podem iniciar planos de melhoria.

—Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção

PRINCÍPIOS DO MICROPROCESSO

Os macroprocessos definem a estrutura na qual os microprocessos se inserem. Imagine que as organizações são quebra-cabeças complexos, com milhares de peças.

Geralmente, começamos a montá-los pelas bordas externas. Depois, selecionamos objetos grandes e bem distintos, como os rostos de pessoas, e os montamos. Por fim, enfrentamos o trabalho duro de encaixar todas aquelas peças detalhadas que são difíceis de diferenciar à primeira vista, como o céu. Os microprocessos são como as peças detalhadas no centro do quebra-cabeças (ver Figura 6.1). A macroestrutura é mais fácil, mas os detalhes tediosos são o que dão vida ao quebra-cabeças, e também o que mais exige esforço e disciplina.

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Capítulo 5. Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

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CAPÍTULO 5

Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

Uma suposição muito aceita no mundo todo é que não haveria problemas na produção ou no serviço se apenas os trabalhadores de produção fizessem o trabalho como foram ensinados. Isso é puro sonho. Os trabalhadores são impedidos pelo sistema, e o sistema pertence à gerência.

—Dr. W. Edwards Deming, guru da qualidade

QUAL É O VALOR DOS PRINCÍPIOS

DO PROCESSO LEAN?

Princípios não são soluções

Os princípios podem nos ajudar a pensar sobre o que queremos fazer, mas eles não resolvem problemas. O pensamento mecanicista procura “melhores práticas” para imitar. Vemos uma organização excelente fazendo alguma coisa, começamos a fazer o mesmo e nos convencemos que teremos os mesmos resultados que o modelo.

Como avisa o Dr. Deming, no entanto: “puro sonho”. Não sabemos pelo que a organização-modelo passou para atingir aquele resultado, mas temos certeza quase absoluta que não foi copiar as soluções dos outros.

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Capítulo 3. Princípio 1: A filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 3

Princípio 1: a filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

Queremos que as organizações sejam flexíveis, inteligentes, adaptáveis, capazes de se recuperar, de se renovar e de aprender — atributos encontrados apenas em sistemas vivos. Queremos que as organizações se comportem como sistemas vivos, mas só sabemos tratá-las como máquinas: essa é a tensão da nossa época.

—Margaret J. Wheatley, Liderança para Tempos de

Incerteza: Descoberta de um Novo Caminho

A FILOSOFIA É A BÚSSOLA MORAL DA ORGANIZAÇÃO

Em 1992, eu era codiretor do Programa de Tecnologia da Administração Japonesa na Universidade de Michigan, dedicado a estudar e transferir conhecimento do

Japão para os Estados Unidos. Tínhamos o dever de compartilhar o que estávamos aprendendo com nossas pesquisas, então organizei uma conferência de um dia para que nossos pesquisadores financiados apresentassem seus achados. Cada acadêmico comparava as práticas americanas com as japonesas na sua respectiva área; por exemplo, a indústria de eletrônicos, a estratégia corporativa e a gestão da cadeia de suprimentos. O que eu não sabia é que um dos maiores especialistas da Toyota no

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Capítulo 8. Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

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CAPÍTULO 8

Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

Eles [os professores itinerantes] são inúteis, senhor. Eles nos ensinam fatos, não o entendimento. É como querer ensinar sobre as florestas mostrando um serrote para as pessoas. Eu quero uma escola de verdade, senhor, que ensine a ler e a escrever e, acima de tudo, a pensar, senhor, para que as pessoas possam descobrir no que elas são boas, porque alguém que faz o que gosta é sempre um ponto positivo para qualquer país, e muita gente só descobre quando é tarde demais.

—Tiffany Aching (bruxa da cidade), defendendo a fundação de uma nova escola para o Duque, em I Shall Wear Midnight, de Terry Pratchett

DESENVOLVER PESSOAS COMO

PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAL

As limitações das abordagens de design organizacional à mudança

A abordagem da organização de alto desempenho é humanística e levou a resultados impressionantes, mas, mesmo assim, algo está faltando. Os pressupostos iniciais, de que um bom design, isto é, um plano de sistema sociotécnico complexo pode ser executado fielmente apenas se a administração o apoiar parecem ser falhos. Nessa abordagem, quase toda a atividade de design organizacional é realizada em workshops de vários dias, liderados por consultores externos ou internos, com gerentes seniores que são “educados” e desenvolvem um plano no papel que tentam implementar em toda a organização.

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