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Prólogo - O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

PRÓLOGO

O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Os ladrões podem ser capazes de seguir o projeto e produzir um tear, mas nós modificamos e melhoramos os nossos teares todos os dias.

—Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Company

(após os projetos de um tear serem roubados da empresa do seu pai)

O PROBLEMA: OS MAL-ENTENDIDOS DO

LEAN E COMO ELE SE APLICA AQUI

O lean (assim como suas variações, como seis sigma, teoria das restrições, lean six sigma, e especializações em diversos setores, como desenvolvimento ágil de TI, construção lean, saúde lean, finanças lean e governo lean) se tornou um movimento global. Como acontece com todo movimento da administração, ele tem seus fiéis devotados, os resistentes e aqueles que acompanham a massa, mas sem se importar muito com nada. Existe uma infinidade de prestadores de serviços espalhados por universidades, consultorias e organizações sem fins lucrativos, além de uma indústria editorial. Para os fanáticos como eu (Jeffrey), isso é, em certo sentido, algo bom: minha mensagem tem consumidores. Mas também há um lado ruim. À medida que a mensagem se espalha e toca tantas pessoas, empresas e culturas, ela muda em relação

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Capítulo 6. Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 6

Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Transforme seu local de trabalho em uma vitrine que qualquer um entenda à primeira vista. Em termos de qualidade, isso significa deixar os defeitos imediatamente evidentes. Em termos de quantidade, significa que o progresso ou o atraso, medido em relação ao planejamento, fica imediatamente óbvio. Quando isso é feito, os problemas podem ser descobertos imediatamente, e todos podem iniciar planos de melhoria.

—Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção

PRINCÍPIOS DO MICROPROCESSO

Os macroprocessos definem a estrutura na qual os microprocessos se inserem. Imagine que as organizações são quebra-cabeças complexos, com milhares de peças.

Geralmente, começamos a montá-los pelas bordas externas. Depois, selecionamos objetos grandes e bem distintos, como os rostos de pessoas, e os montamos. Por fim, enfrentamos o trabalho duro de encaixar todas aquelas peças detalhadas que são difíceis de diferenciar à primeira vista, como o céu. Os microprocessos são como as peças detalhadas no centro do quebra-cabeças (ver Figura 6.1). A macroestrutura é mais fácil, mas os detalhes tediosos são o que dão vida ao quebra-cabeças, e também o que mais exige esforço e disciplina.

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Capítulo 1. O que é excelência em serviços?

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

O que é excelência em serviços?

Temos que dar às pessoas um motivo para nos procurar e depois voltar. Vamos tratá-las como realeza. Vamos deslumbrá-las e atendê-las até não poder mais e fazer os clientes acreditarem que nosso único motivo para sair da cama de manhã é ter a mínima chance de sermos agraciados pela sua presença.

—Paul Saginaw, cofundador da Zingerman’s

PRECISAMOS DE LEAN EM SERVIÇOS?

Algum leitor deste livro tem uma história de terror no mundo dos serviços que gostaria de compartilhar? Em outras palavras, alguém já sofreu uma experiência terrível e frustrante? Lembrar dessas experiências abismais é fácil. O que não sabemos é quantos exemplos de serviços excelentes nossos leitores conseguiriam lembrar. Você ligou para a companhia telefônica, a de energia, ou a Receita Federal e falou rapidamente com uma pessoa de verdade que resolveu o problema com gentileza e eficiência? A resposta pode ser que o serviço foi excelente quando lidou com um vendedor, mas terrível quando teve um problema depois que finalizou uma compra.

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Capítulo 10. A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 10

A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

A transformação é um processo, e enfrentamos montanhas de altos e baixos ao longo da vida. É uma jornada de descoberta: há momentos no cume da montanha e momentos nos vales profundos do desespero.

—Rick Warren, teólogo

INTRODUÇÃO

Nós organizamos nossos princípios da excelência em serviços em torno do meu modelo dos 4Ps do Modelo Toyota: filosofia, processo, pessoas e solução de problemas. Descrevemos em detalhes como essas quatro ideias simples funcionam para a excelência em serviços, estruturadas em dezessete princípios. Também ilustramos esses princípios com vários exemplos de caso – reais, fictícios e da indústria, sendo a maioria vinda dos serviços.

Não esperamos que esses princípios se transformem diretamente em uma lista de tarefas ou em um mapa para que você planeje sua transformação durante os próximos cinco anos, pois será contrário aos modelos de melhoria que apresentamos. A melhoria é uma jornada individual e organizacional, que exige o desenvolvimento de habilidades com o passar do tempo. É preciso aprender como avançar, não “implementar” princípios.

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Capítulo 4. Desenvolvendo processos lean: um conto

Jeffrey K. Liker; Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 4

Desenvolvendo processos lean: um conto

O gerenciamento convencional de projetos define um planejamento detalhado e tenta mantê-lo de modo a definir o que fazer e quando.

(...) Isso quase nunca funciona. As empresas lean criam uma rede de pequenos ciclos cadenciados, rápidos, pequenos e em operação constante.

—Allen Ward e Durward Sobek, Lean Product and Process Development

COMO CRIAMOS PROCESSOS LEAN?

Faça alto valor fluir eficientemente para os clientes e acerte todas as vezes. Existe algo mais simples? Faça isso e terá processos lean; seus clientes vão amá-lo e a concorrência vai ficar de cabelo em pé. Obviamente, nada poderia ser menos simples. Parece simples quando visitamos uma fábrica da Toyota e os veículos estão fluindo pela linha, um de cada vez, um veículo novo a cada minuto. Trabalhos de um minuto parecem simples. Contudo, dê um passo para trás e observe o quadro geral: dezenas de milhares de peças fluem através de uma rede complexa de fornecedores e departamentos, com dezenas de milhares de oportunidades para algo dar errado. Fazer tudo funcionar perfeitamente, na hora, todas as vezes, parece demais para qualquer um, mas o que quase ninguém percebe é que a Toyota não está tentando otimizar um fluxo de valor complexo. Ela está é trabalhando para garantir que todos os membros da equipe de produção consigam concluir suas tarefas de 60 segundos perfeitamente; quando alguma coisa dá errado, os líderes de grupo e de equipe reagem imediatamente, interrompendo a produção caso haja alguma ameaça real à segurança ou à qualidade. Milhares de pequenos ciclos PDCA são gerenciados localmente todas as horas, todos os dias e por toda a cadeia de valor.

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