12 capítulos
Medium 9788597020977

12 Atividade política corporativa

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo é destinado a discutir a estratégia empresarial em um contexto que vai além da esfera mercadológica, em um ambiente chamado de não mercado. Diferentemente da maior parte da literatura de estratégia, que privilegia a atuação no ambiente de mercado onde a compreensão é de que não é possível modificar o ambiente externo, essa dimensão da estratégia aponta que não só é possível influenciar o ambiente externo, como também é necessário influenciá-lo e moldá-lo, para que, dessa forma, possam ser obtidos melhores resultados. Adentrando no ambiente de não mercado, é possível identificar novos atores que influenciam e são influenciados pelas ações estratégicas corporativas, por exemplo, grupos ativistas, cidadãos, ONGs e, principalmente, atores ligados ao contexto político e governamental. A relação desses atores de não mercado com a esfera corporativa é estudada na área de administração/gestão em um campo conhecido hoje como atividade política corporativa – APC (ou corporate political activity − CPA). A APC refere-se aos esforços realizados por empresas, ou até setores da indústria, direcionados a influenciar a política governamental em benefício próprio, com o objetivo de incrementar o desempenho corporativo. Como forma de reiterar a relevância desses conhecimentos e poder contribuir com o aprofundamento no contexto organizacional, este capítulo traz também um framework analítico sobre a atividade política corporativa. Nele, será possível identificar, por meio de indicadores de análise, como se formam, de que maneira se mobilizam, que tipos de estratégias adotam e quais os resultados corporativos podem ser alcançados por empresas, por meio da atividade política corporativa.

Ver todos os capítulos
Medium 9788597020977

9 Estratégia como prática

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

A partir da evolução do entendimento sobre estratégia, que vai de deliberada à emergente, resultando em um processo integrador, chegamos à perspectiva da estratégia como prática e do strategizing, que se caracteriza pela busca de um equilíbrio entre esses dois tipos de estratégia. O strategizing é resultante da intersecção entre os elementos: prática (atividades consolidadas da estratégia), práxis (como se realiza tal atividade estratégica, como se age) e praticantes (quem desenvolve a atividade, com seu know-how, comportamento, cognição, intenção e sentido), considerando as influências dos diferentes tipos de ambiente e os resultados alcançados, os quais podem modificar as escolhas estratégicas. Apresentamos, ainda, diferentes temas que sustentam a perspectiva da estratégia como prática, tais quais: a sociomaterialidade, em que os elementos materiais envolvidos no fazer estratégia estão articulados pela tecnologia, artefatos, elementos visuais e ferramentas com suas possibilidades de ação; o middle manager, que tem se apresentado como o articulador e um importante praticante da estratégia, que possibilita a interpretação da estratégia e das necessidades operacionais na interlocução entre o que é e o que precisa ser desenvolvido, culminando com o sentido que consegue gerar e atribuir ações e demandas do dia a dia organizacional; e a open strategizing, ou estratégia aberta, enfoque mais recente em termos de desenvolvimento teórico e prático no campo da estratégia que permite compreender o fazer estratégico como um produto da ação de diferentes stakeholders. A maior transparência nas informações e a inclusão dos diferentes atores no processo estratégico formam o pilar para sustentar a atuação dos praticantes no envolvimento crescente entre o social (comportamental e emocional) e o material (refletido na aplicação da tecnologia em uso) no alcance de melhores resultados para a vida diária das organizações. Assim, a estratégia adquire uma dimensão relativa ao que as pessoas fazem com todo o arcabouço teórico e ferramental da estratégia, e não somente o resultado de um processo de escolha racional.

Ver todos os capítulos
Medium 9788597020977

2 Posicionamento competitivo

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo visa discutir o conceito de estratégia competitiva com base na escola do posicionamento estratégico ou competitivo. Para tanto, iniciamos apresentando o conceito de posicionamento competitivo sob a ótica da estratégia, mas complementando-o pela ótica do marketing. Depois, evoluímos o debate mostrando que o conceito de orientação para o mercado é um facilitador do posicionamento competitivo. Feito isso, tratamos dos conceitos clássicos do modelo Diamante para obtenção de vantagens competitivas, o modelo das Cinco Forças competitivas para avaliação da atratividade da indústria, as estratégias genéricas de liderança em custo e diferenciação para o posicionamento competitivo, e a cadeia de valor para criação e captura de valor, todos eles propostos pelo autor de referência do capítulo, Michael Porter. Como uma visão alternativa e complementar à contribuição de Porter, em especial às estratégias genéricas para posicionamento competitivo, procuramos trazer as disciplinas de valor de Treacy e Wiersema e o modelo Delta de Hax e Wilde II que discutem um leque maior de estratégias para posicionamento competitivo, além da liderança em custo e diferenciação.

Ver todos os capítulos
Medium 9788597020977

4 Definições preliminares do planejamento estratégico

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

O objetivo deste capítulo é desenvolver, junto com o leitor e por meio de exemplos práticos de empresas nacionais, os conceitos das principais diretrizes organizacionais para a elaboração do planejamento estratégico, considerando a cultura da organização. O planejamento estratégico, inserido em um modelo de gestão estratégica, deve ser considerado como um meio e não um fim para que a organização possa atingir seus resultados. Para o desenvolvimento deste planejamento é importante que exista uma sinergia entre as diretrizes estratégicas (propósito, missão, visão e valores), a fim de que seja possível construir um plano consistente. O propósito (motivo da existência da organização) alinhado com a missão (qual a diretriz para seu negócio) e a visão (onde a organização pretende chegar no futuro) devem estar intimamente conectados aos seus valores (princípios que irão nortear a organização ao longo de sua existência). Estes valores, agregados aos artefatos, ritos e heróis, são conhecidos como componentes que formam a cultura organizacional, e esta pode ser um fator facilitador ou restritivo de mudanças para a implementação das estratégias.

Ver todos os capítulos
Medium 9788597020977

10 Responsabilidade social corporativa e estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo procura introduzir a temática da sustentabilidade corporativa nas discussões estratégicas da empresa. Desde a publicação do relatório Nosso Futuro Comum, e mais fortemente após a Eco-92, as discussões sobre os impactos ambientais provocados pela ação do homem (e das empresas) vêm ganhando corpo dentro das instituições. O agravamento das crises sociais e as questões relativas à ética tornaram-se, também, ingrediente essencial nas questões relacionadas à governança corporativa. Desta forma, temas como sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, gestão ambiental, marketing social, entre outros, não podem passar ao largo das discussões estratégicas da empresa, seja por uma pressão da sociedade civil, seja por uma pressão governamental manifestada pela cobrança de multas e impostos ambientais, ou até mesmo por uma questão mercadológica. Após a publicação da ISO 14.000:2015 e da quarta versão do Global Reporting Initiative (GRI), tem-se percebido uma tendência para que os objetivos da sustentabilidade estejam alinhados à missão e às estratégias da empresa. É uma mudança sutil, mas que mostra a importância que vem sendo dada às questões sociais e ambientais, ou como já dizia John Elkington quando introduziu o conceito do triple bottom line: é preciso que as organizações, além de acompanharem o resultado econômico de suas atividades, meçam, também, os resultados sociais e ambientais que suas atividades geram para a sociedade. Assim, por meio de casos reais, este capítulo pretende mostrar como as práticas sustentáveis podem gerar valor para a empresa, e, ao mesmo tempo, demonstrar que a ausência dessas práticas pode trazer prejuízos para a imagem da organização e, muitas vezes, colocar a sua continuidade em risco.

Ver todos os capítulos

Visualizar todos os capítulos