11 capítulos
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6. Valorização de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo tratará do tema de valorização dos indivíduos no ambiente organizacional, comumente posto em prática via estratégias remuneratórias. Antes de aprofundarmos o tema, é preciso resgatar a característica sistêmica, necessária a toda boa estratégia e já enfatizada nos capítulos anteriores, sob o alerta de integração horizontal e vertical: toda e qualquer solução de Gestão de Pessoas deve estar harmonicamente integrada em seu contexto. A remuneração não foge à regra. Parece uma recomendação óbvia, mas frequentemente encontramos deslizes das organizações em respeitar tal premissa. Isso decorre do modelo compartimentado com que fomos acostumados: adquirir e armazenar conhecimentos escolares e, depois, organizacionais (Figura 6.1).

FIGURA 6.1 – Método tradicional de armazenamento de informações.

Se, por um lado, essa lógica auxilia a delimitar didaticamente campos de expertise, por outro, há uma perda no entendimento sistêmico e interdependente entre os temas, fazendo com que tenhamos dificuldades na formulação e na implantação de estratégias ao reforçarmos percepções do tipo “este assunto não está em minha alçada, é de outra área”, “não é um problema nosso, repasse à área competente” e “Gestão de Pessoas é coisa da área de RH”. Esta visão, em silos, fica ainda mais premente nas Organizações Públicas, em que os pressupostos burocráticos, visando a eficiência e imparcialidade, acabam por promover a normatização das atribuições, a delimitação clara das funções e, com isso, reforçam a visão compartimentada. É comum, inclusive, se utilizar da expressão “competência”, amplamente discutida neste livro, sob sua conotação jurídica,1 querendo denotar alçada, alcance ou jurisdição: “não é de minha competência, passe adiante”. A ironia é que o termo “competência” acaba sendo utilizado para afastar responsabilidades, quando deveria compor um sistema de gestão que reforçasse justamente o oposto!

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2. Bases Conceituais de um Modelo de Gestão de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Para atuarmos em Gestão de Pessoas, necessitamos compreendê-la em toda a sua extensão e profundidade. E, para isso, buscamos desvendar seus princípios, fundamentos e propósitos utilizando alguma lente. Os modelos teóricos de gestão são justamente lentes que nos ajudam a melhor enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade (descortinam o invisível e desvendam as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos).

Mas, por que devemos utilizar um modelo teórico de Gestão de Pessoas? Porque verificamos que muitas organizações tratam a Gestão de Pessoas com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das reais causas do insucesso. A recorrência de situações desse tipo tem levado a um crescente ceticismo quanto à possibilidade de existir um conjunto de conceitos e ferramentas capazes de dar conta da Gestão de Pessoas. Um modelo teórico de gestão oferece suporte para a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente e consistente no tempo, sendo fundamental para reverter o quadro restrito.

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4. Avaliação e Gestão do Desempenho

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A avaliação de pessoas ficou consagrada no Brasil com o nome de avaliação de desempenho. Na administração pública, tem estado na agenda da Gestão de Pessoas através de leis ou de instruções normativas. O principal foco desse movimento está no deslocamento da valorização dos servidores com base em tempo de casa e certificados de conhecimento para uma valorização centrada na meritocracia, ou seja, a partir do nível de contribuição da pessoa para a efetividade e o desenvolvimento da organização. No entanto, a avaliação de desempenho não pode ser sinônimo apenas de instrumento para reconhecimento salarial – está aí, por sinal, uma das origens de suas mazelas; deve ser base para a gestão cotidiana do desempenho e para decisões gerenciais dela decorrentes, tais como: a valorização, o desenvolvimento e a movimentação de pessoas dentro das organizações. Trata-se de um conjunto de práticas que estimulam o diálogo entre líder e liderado e entre a organização e as pessoas.

Este capítulo procura trabalhar a avaliação estruturada de desempenho, ou seja, a avaliação realizada a partir de parâmetros determinados pelo consenso do que deve ser valorizado nas pessoas em uma determinada organização. Podemos destacar dois aspectos que caracterizam a importância da avaliação de pessoas. O primeiro, como já mencionado, é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas. Nesse aspecto, a avaliação é o elemento dinâmico na Gestão de Pessoas, e a partir dela são originadas as demais ações. O segundo aspecto é o fato de a avaliação representar um dos poucos rituais dentro da Gestão de Pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional, um aspecto crítico é a criação de rituais. Na Gestão de Pessoas, a avaliação é um ritual por excelência; por isso, a cada ciclo, é necessário efetuar revisões em relação aos critérios e ao processo utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da Gestão de Pessoas da organização.

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7. Planejamento da Força de Trabalho

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Apesar de o planejamento e gestão de quadro de pessoal há muito tempo se configurar em aspecto crítico nas organizações, haja vista o impacto da massa salarial sobre suas estruturas de custo, pouca atenção ao assunto tem sido dada por pesquisadores e práticos. Atribuímos esse fato à complexidade do tema, uma vez que a necessidade (e mesmo a disponibilidade) de mão de obra tem-se demonstrado variável, sendo impactada por inúmeros fatores, muitos dos quais não estão sobre influência direta da gestão. Como exemplo de fatores que afetam a gestão do quadro, podemos citar incertezas do ambiente, avanços tecnológicos, custos e rigidez dos processos de provimento e desligamento de pessoas (fator especialmente crítico em Organizações Públicas), ausência de instrumentos confiáveis para medida do desempenho, fatores históricos e culturais, entre outros. No entanto, invariavelmente, momentos de crise econômica trazem à tona o tema, uma vez que as organizações se sentem pressionadas a cortar gastos, rever seus processos e alocar de maneira eficiente seus recursos (inclusive humanos) sem perder de vista seus objetivos e tampouco afetar sua capacidade de operação. Aproveitarem períodos de crise para se reorganizarem e fazerem os ajustes necessários em sua estrutura tem sido ação adotada por inúmeras organizações, não apenas para passarem pelo momento de baixa mas, também, para responderem às oportunidades que o mercado apresentará quando da retomada do crescimento. Advogamos, porém, que o tema Planejamento da Força de Trabalho (PFT) não deve ser discutido apenas em momentos de crise: estamos convictos de que as organizações perdem muito recurso ao não o tratarem como um processo contínuo, presente no dia a dia da organização e de seus gestores.

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1. Introdução à Gestão de Pessoas na Administação Pública

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre Gestão de Pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande pressão do contexto externo forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. As principais mudanças nas organizações têm sido:

• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas, em processo de constante adaptação.

• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências da sociedade, por decorrência, descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o propósito da organização e com uma postura autônoma e empreendedora.

• Velocidade para internalizar novas tecnologias e processos de trabalho, demandando pessoas atualizadas com as tendências em campo de atuação tanto em termos nacionais quanto internacionais.

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