11 capítulos
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8. Governança em Gestão de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Na última década, tem se intensificado no setor público o uso da Gestão de Pessoas por Competências como mecanismo para orientar o desenvolvimento dos servidores e, com isso, contribuir para os resultados e desenvolvimento institucional dessas organizações. Porém, como explorado ao longo deste livro, para obter sucesso, um Modelo de Gestão de Pessoas precisa responder a alguns requisitos básicos: alinhamento com a estratégia, ser consistente tecnicamente, financeiramente viável, juridicamente defensável e politicamente legítimo. Este último requisito, a legitimidade política, deve ser obtido tanto junto aos gestores quanto aos profissionais.

Nota-se que muitas organizações não atentam a esses requisitos e, como consequência, implantam soluções de forma protocolar e burocrática, não utilizando-as de maneira eficaz. Um Modelo de Gestão de Pessoas deve se constituir em uma ferramenta de gestão e, assim como outras ferramentas, detém potenciais benefícios se adequadamente praticado. A concretização desses benefícios só ocorrerá a partir do instante em que os atores da organização se mobilizarem para bem utilizarem esse ferramental. Assim, atribuímos parte do problema de ineficiência de novos Modelos de Gestão de Pessoas à falta de cuidado em seu processo de construção ou a equívocos ou omissões em sua implantação e manutenção.

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3. Gestão da Carreira

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Para uma organização que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, seria impossível administrar eficientemente as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais caso não fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gestão, dentre outras ferramentas, conforme apresentado no Capítulo 2. Além disso, vale ressaltar que o Modelo de Gestão de Pessoas não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar de uma única forma, mas sim como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, servindo como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras e dialogar sobre suas experiências, tendo em vista as possibilidades organizacionais.

Os principais agentes da Gestão de Carreiras são as pessoas – que precisam conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela organização e pelo mercado de trabalho – e a organização – a quem cabe estimular e apoiar as pessoas em seu processo de condução da carreira – conforme apresentamos no Capítulo 1.

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11. Balanço do Estado da Arte e Prática em Gestão de Pessoas na Administração Pública

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Neste capítulo serão trabalhadas as tendências e desafios para a Gestão de Pessoas na administração pública. Uma parte dessa reflexão é oriunda de eventos reunindo professores e profissionais da área de Gestão de Pessoas e de pesquisas realizadas nos últimos anos, a outra parte advém da literatura recente sobre o posicionamento da Gestão de Pessoas frente às transformações no contexto e ambiente onde as organizações se situam.

O objetivo deste capítulo não é simplesmente especular em relação ao futuro da Gestão de Pessoas, mas lançar questões para reflexão. Essas questões devem servir de guias para futuros trabalhos sobre o assunto e para que tanto as organizações quanto as pessoas preparem-se para aproveitar as oportunidades propiciadas pelo amanhã e para evitar ou minimizar as possíveis ameaças escondidas ou camufladas nas tendências.

As questões ligadas à Gestão de Pessoas têm como característica fundamental a subjetividade, sendo sujeitas a diversas interpretações e diferentes formas de tratamento pelas organizações. Por essa razão, faz-se necessária uma discussão sobre suas tendências e desafios de forma estruturada e incansável. Somente desse modo desenvolveremos uma visão mais arguta e crítica sobre a realidade.

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7. Planejamento da Força de Trabalho

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Apesar de o planejamento e gestão de quadro de pessoal há muito tempo se configurar em aspecto crítico nas organizações, haja vista o impacto da massa salarial sobre suas estruturas de custo, pouca atenção ao assunto tem sido dada por pesquisadores e práticos. Atribuímos esse fato à complexidade do tema, uma vez que a necessidade (e mesmo a disponibilidade) de mão de obra tem-se demonstrado variável, sendo impactada por inúmeros fatores, muitos dos quais não estão sobre influência direta da gestão. Como exemplo de fatores que afetam a gestão do quadro, podemos citar incertezas do ambiente, avanços tecnológicos, custos e rigidez dos processos de provimento e desligamento de pessoas (fator especialmente crítico em Organizações Públicas), ausência de instrumentos confiáveis para medida do desempenho, fatores históricos e culturais, entre outros. No entanto, invariavelmente, momentos de crise econômica trazem à tona o tema, uma vez que as organizações se sentem pressionadas a cortar gastos, rever seus processos e alocar de maneira eficiente seus recursos (inclusive humanos) sem perder de vista seus objetivos e tampouco afetar sua capacidade de operação. Aproveitarem períodos de crise para se reorganizarem e fazerem os ajustes necessários em sua estrutura tem sido ação adotada por inúmeras organizações, não apenas para passarem pelo momento de baixa mas, também, para responderem às oportunidades que o mercado apresentará quando da retomada do crescimento. Advogamos, porém, que o tema Planejamento da Força de Trabalho (PFT) não deve ser discutido apenas em momentos de crise: estamos convictos de que as organizações perdem muito recurso ao não o tratarem como um processo contínuo, presente no dia a dia da organização e de seus gestores.

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9. Desenvolvimento da Liderança

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A realidade brasileira é muito particular no que se refere ao desenvolvimento de nossas lideranças organizacionais. Desde o início do século XX temos uma participação ativa dessas lideranças na construção de nossa cultura, política e economia (CARONE, 1977; DEAN, 1971), mas, ao mesmo tempo, elas têm como característica um comportamento autoritário e paternalista (DA MATTA, 1978; VELHO, 1981). Nossas características culturais e econômicas foram historicamente voltadas para dentro, de um lado em função do isolamento, oceano a leste e floresta a oeste, e da geografia, hemisfério sul e de outro lado em função da forma de colonização (FURTADO, 1977). O resultado foi o desenvolvimento industrial suportado por um modelo, adotado na segunda metade do século passado, de substituição de importações (FURTADO, 1977; TAVARES, 1976) e abraçado pelo governo militar como forma de reservar o mercado para as organizações brasileiras nascentes e para atrair capital internacional de investimento. Nesse contexto, de reserva de mercado e baixa competitividade, o perfil da liderança em nossas organizações foi, predominantemente, de conhecimento técnico para assumir posições gerenciais e de direção e empreendedorismo para iniciar e desenvolver negócios.

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