11 capítulos
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6. Valorização de Pessoas

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo tratará do tema de valorização dos indivíduos no ambiente organizacional, comumente posto em prática via estratégias remuneratórias. Antes de aprofundarmos o tema, é preciso resgatar a característica sistêmica, necessária a toda boa estratégia e já enfatizada nos capítulos anteriores, sob o alerta de integração horizontal e vertical: toda e qualquer solução de Gestão de Pessoas deve estar harmonicamente integrada em seu contexto. A remuneração não foge à regra. Parece uma recomendação óbvia, mas frequentemente encontramos deslizes das organizações em respeitar tal premissa. Isso decorre do modelo compartimentado com que fomos acostumados: adquirir e armazenar conhecimentos escolares e, depois, organizacionais (Figura 6.1).

FIGURA 6.1 – Método tradicional de armazenamento de informações.

Se, por um lado, essa lógica auxilia a delimitar didaticamente campos de expertise, por outro, há uma perda no entendimento sistêmico e interdependente entre os temas, fazendo com que tenhamos dificuldades na formulação e na implantação de estratégias ao reforçarmos percepções do tipo “este assunto não está em minha alçada, é de outra área”, “não é um problema nosso, repasse à área competente” e “Gestão de Pessoas é coisa da área de RH”. Esta visão, em silos, fica ainda mais premente nas Organizações Públicas, em que os pressupostos burocráticos, visando a eficiência e imparcialidade, acabam por promover a normatização das atribuições, a delimitação clara das funções e, com isso, reforçam a visão compartimentada. É comum, inclusive, se utilizar da expressão “competência”, amplamente discutida neste livro, sob sua conotação jurídica,1 querendo denotar alçada, alcance ou jurisdição: “não é de minha competência, passe adiante”. A ironia é que o termo “competência” acaba sendo utilizado para afastar responsabilidades, quando deveria compor um sistema de gestão que reforçasse justamente o oposto!

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11. Balanço do Estado da Arte e Prática em Gestão de Pessoas na Administração Pública

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Neste capítulo serão trabalhadas as tendências e desafios para a Gestão de Pessoas na administração pública. Uma parte dessa reflexão é oriunda de eventos reunindo professores e profissionais da área de Gestão de Pessoas e de pesquisas realizadas nos últimos anos, a outra parte advém da literatura recente sobre o posicionamento da Gestão de Pessoas frente às transformações no contexto e ambiente onde as organizações se situam.

O objetivo deste capítulo não é simplesmente especular em relação ao futuro da Gestão de Pessoas, mas lançar questões para reflexão. Essas questões devem servir de guias para futuros trabalhos sobre o assunto e para que tanto as organizações quanto as pessoas preparem-se para aproveitar as oportunidades propiciadas pelo amanhã e para evitar ou minimizar as possíveis ameaças escondidas ou camufladas nas tendências.

As questões ligadas à Gestão de Pessoas têm como característica fundamental a subjetividade, sendo sujeitas a diversas interpretações e diferentes formas de tratamento pelas organizações. Por essa razão, faz-se necessária uma discussão sobre suas tendências e desafios de forma estruturada e incansável. Somente desse modo desenvolveremos uma visão mais arguta e crítica sobre a realidade.

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5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

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1. Introdução à Gestão de Pessoas na Administação Pública

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre Gestão de Pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande pressão do contexto externo forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. As principais mudanças nas organizações têm sido:

• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas, em processo de constante adaptação.

• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências da sociedade, por decorrência, descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o propósito da organização e com uma postura autônoma e empreendedora.

• Velocidade para internalizar novas tecnologias e processos de trabalho, demandando pessoas atualizadas com as tendências em campo de atuação tanto em termos nacionais quanto internacionais.

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9. Desenvolvimento da Liderança

DUTRA, Joel Souza et al. Grupo Gen ePub Criptografado

A realidade brasileira é muito particular no que se refere ao desenvolvimento de nossas lideranças organizacionais. Desde o início do século XX temos uma participação ativa dessas lideranças na construção de nossa cultura, política e economia (CARONE, 1977; DEAN, 1971), mas, ao mesmo tempo, elas têm como característica um comportamento autoritário e paternalista (DA MATTA, 1978; VELHO, 1981). Nossas características culturais e econômicas foram historicamente voltadas para dentro, de um lado em função do isolamento, oceano a leste e floresta a oeste, e da geografia, hemisfério sul e de outro lado em função da forma de colonização (FURTADO, 1977). O resultado foi o desenvolvimento industrial suportado por um modelo, adotado na segunda metade do século passado, de substituição de importações (FURTADO, 1977; TAVARES, 1976) e abraçado pelo governo militar como forma de reservar o mercado para as organizações brasileiras nascentes e para atrair capital internacional de investimento. Nesse contexto, de reserva de mercado e baixa competitividade, o perfil da liderança em nossas organizações foi, predominantemente, de conhecimento técnico para assumir posições gerenciais e de direção e empreendedorismo para iniciar e desenvolver negócios.

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