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Capítulo 9 - O Encontro entre Enterprise 2.0 e a Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Encontro entre

Enterprise 2.0 e a Gestão de

Processos de Negócio

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Sandy Kemsley∗

Resumo Este capítulo analisa os principais aspectos do Enterprise 2.0 (ou Empresa

2.0), de que forma esses aspectos impactam a gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e como a gestão de processos tende a evoluir para um ambiente mais social no futuro. Esses efeitos abrangem, particularmente, as consequências culturais da colaboração durante a modelagem e a execução de processos, bem como os impactos tecnológicos de modelos mais novos de interface com o usuário, técnicas de desenvolvimento e mecanismos de implantação. Por sua vez, esses aspectos geram impactos econômicos para as abordagens de desenvolvimento e de implantação que se tornam mais relevantes durante a atual recessão econômica.

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Introdução

Com a difusão de softwares sociais, as expectativas sobre como os sistemas de software devem se comportar estão se transformando. O software social – Web. 2.0 – está mudando o que as pessoas aceitarão em termos de funcionalidade e usabilidade de software tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Daí a ascensão do software social empresarial – Empresa 2.0.

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Capítulo 15 - Mudança Cultural na Gestão de Processos

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Mudança Cultural na

Gestão de Processos

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Ulrike Baumöl∗

Resumo A gestão de mudanças organizacionais, uma atribuição importante no contexto da gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM), abrange uma variedade de tópicos, como estratégia, cultura corporativa e gestão de desempenho. A gestão de processos de negócio é o centro das iniciativas de mudança enquanto principal alavanca para a implementação de mudanças em engenharia de processos. Contudo, especialmente os aspectos culturais da mudança organizacional não foram integrados de forma sistemática nos princípios de BPM. Como a mudança organizacional é impulsionada, sobretudo por projetos, um método integrado de mudança seria favorável para ajudar o gestor de processos de negócio a concretizar metas de mudança. Entretanto, os métodos existentes com frequência são inflexíveis e não atendem às necessidades situacionais de um projeto de mudança. Além disso, eles tendem a enfatizar tópicos de mudança específicos – por exemplo, estratégicos, processuais ou culturais –, desconsiderando a inter-relação de tópicos relevantes e, com isso, a complexidade da mudança organizacional. Por esse motivo, é essencial ter uma abordagem, primeiramente para apoiar a análise holística de um projeto de mudança organizacional e, em segundo lugar, oferecer um processo de construção de método que possibilite o delineamento situacional do método de mudança integrando as dimensões relevantes da mudança organizacional, bem como os fatores

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Capítulo 1 - O que é Gestão de Processos de Negócio?

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O que é Gestão de

Processos de Negócio?

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Michael Hammer∗

Resumo Ao buscar no Google a expressão “business process management” (gestão de processos de negócio) em maio de 2008, o mecanismo gerou 6,4 milhões de entradas, a grande maioria (baseada em amostragem) aparentemente relacionada aos assim chamados sistemas de software de BPM. Isso é paradoxal e lastimável, porque, na realidade, a tecnologia da informação (TI) em geral e esses sistemas de BPM em particular são, na melhor das hipóteses, um aspecto periférico de BPM. Na verdade,

BPM é um sistema abrangente de gestão e transformação de operações organizacionais que se baseia no que constitui, comprovadamente, o primeiro conjunto de novas ideias sobre desempenho organizacional desde a Revolução Industrial.

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As origens da gestão de processos de negócio

A gestão de processos de negócio (BPM) tem dois principais antecedentes intelectuais. O primeiro é o trabalho de Shewhart e Deming (Shewhart e Deming, 1986;

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Capítulo 14 - Escritório de Processos: Estudo de Caso sobre uma Empresa Brasileira

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Escritório de Processos:

Estudo de Caso sobre uma

Empresa Brasileira

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Leandro Jesus, André Macieira,

Daniel Karrer e Heitor Caulliraux∗

Resumo O escritório de processos tem sido amplamente adotado nas organizações que acreditam no potencial da gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) como ferramenta para promover um ambiente organizacional tecnicamente e culturalmente propenso à inovação e à mudança. Este capítulo mostra a importância do escritório de processos para implementar uma governança eficaz em

BPM, que gere sinergia, eficiência e colaboração em todos os tipos de iniciativas de

BPM dentro da organização. Além disso, este capítulo analisa as lições aprendidas com a implementação de um escritório de processos apresentando um estudo de caso real sobre uma empresa brasileira.

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Introdução

O mundo da gestão nunca foi tão complexo e a concorrência jamais foi tão acirrada. Pesquisas demonstram que o tempo médio que uma empresa permanece na lista

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Capítulo 10 - Concretização da Estratégia de Negócios pela Gestão de Processos

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Concretização da

Estratégia de Negócios pela

Gestão de Processos

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Roger Burlton∗

Resumo Atualmente não há falta de atividades de planejamento nas organizações.

Entretanto, o conceito de processo para o desenvolvimento da relação entre o objetivo de uma empresa e suas capacidades para concretizar esse objetivo infelizmente é fraco e inconsistente na maioria dos casos. Este capítulo procura descrever como uma organização pode desenvolver uma declaração mais rigorosa de seu objetivo estratégico como ponto de partida para todos os seus investimentos em mudança; investiga a fundo o que é necessário para garantir que a expectativa expressa quanto a esses planos estratégicos e relatórios anuais seja viável e concreta; oferece um método estruturado e sistemático para articular com integridade fatores como pressões do ambiente, objetivo, interesses dos acionistas, estratégia, processos de negócio e diversas outras capacidades e suas inter-relações; e apresenta um processo para a criação da arquitetura de processos de negócio da organização, utilizando-o como pivô de alinhamento para possibilitar o acompanhamento das opções feitas em programas prioritários de mudança em tecnologia, capacidade humana, políticas e outros mecanismos de suporte com base em sua raison d’être: a estratégia empresarial.

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