15 capítulos
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Capítulo 10 - Concretização da Estratégia de Negócios pela Gestão de Processos

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Concretização da

Estratégia de Negócios pela

Gestão de Processos

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Roger Burlton∗

Resumo Atualmente não há falta de atividades de planejamento nas organizações.

Entretanto, o conceito de processo para o desenvolvimento da relação entre o objetivo de uma empresa e suas capacidades para concretizar esse objetivo infelizmente é fraco e inconsistente na maioria dos casos. Este capítulo procura descrever como uma organização pode desenvolver uma declaração mais rigorosa de seu objetivo estratégico como ponto de partida para todos os seus investimentos em mudança; investiga a fundo o que é necessário para garantir que a expectativa expressa quanto a esses planos estratégicos e relatórios anuais seja viável e concreta; oferece um método estruturado e sistemático para articular com integridade fatores como pressões do ambiente, objetivo, interesses dos acionistas, estratégia, processos de negócio e diversas outras capacidades e suas inter-relações; e apresenta um processo para a criação da arquitetura de processos de negócio da organização, utilizando-o como pivô de alinhamento para possibilitar o acompanhamento das opções feitas em programas prioritários de mudança em tecnologia, capacidade humana, políticas e outros mecanismos de suporte com base em sua raison d’être: a estratégia empresarial.

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Capítulo 2 - Gestão de Processos no Trabalho do Conhecimento

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Gestão de Processos no

Trabalho do Conhecimento

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Thomas H. Davenport∗

Resumo Este capítulo aborda o tema da utilização de métodos de melhoria de processo para aprimorar o trabalho intelectual. O desempenho eficaz do trabalho do conhecimento é essencial para as sofisticadas economias contemporâneas. Propõe-se que as abordagens de engenharia tradicionais sobre o trabalho do conhecimento são incompatíveis com as abordagens de autonomia e trabalho de vários trabalhadores do conhecimento. Por esse motivo, este capítulo descreve uma variedade de abordagens processuais alternativas sobre o trabalho do conhecimento, enfatizando a diferenciação entre vários tipos de trabalho do conhecimento e aplicando intervenções em processos com maior sensibilidade ao comportamento humano.

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Introdução

Os trabalhadores do conhecimento são o segredo para a inovação e o crescimento na organização moderna.1 Eles inventam produtos e serviços, desenvolvem programas de marketing e criam estratégias. Nas economias sofisticadas, eles são os cavalos que puxam o arado do progresso econômico. Se nossas empresas tornarem-se mais lucrativas, se nossas estratégias tiverem êxito, se nossas sociedades e economias tornarem-se mais avançadas – isso ocorrerá porque os trabalhadores do conhecimento realizaram seu trabalho de uma maneira mais produtiva e eficaz.

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Capítulo 13 - O Processo de Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Processo de Gestão de

Processos de Negócio

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August-Wilhelm Scheer e Eric Brabänder∗

Resumo Este capítulo apresenta uma visão geral do processo de gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e dos elementos necessários para estabelecer uma abordagem holística de BPM em toda a empresa. O objetivo é descrever a infraestrutura organizacional ideal para alcançar essa abordagem holística de BPM e identificar os processos, os papéis e as responsabilidades que devem vigorar. Na abertura deste capítulo, é apresentada uma introdução sobre a necessidade de implementar uma abordagem holística de BPM em toda a organização e sobre os principais equívocos identificados na interpretação do significado de BPM nesse contexto. Com base na análise do processo de BPM em si, os principais elementos dessa abordagem holística são identificados e descritos mais detalhadamente. Atenção especial é dirigida à descrição detalhada do escritório de processos, de seus serviços e responsabilidades dentro da empresa e dos papéis resultantes que são essenciais para as estruturas de BPM da empresa. Este capítulo é finalizado com um resumo e um exemplo de referência que mostra quais passos devem ser dados na implementação de estruturas organizacionais holísticas em toda a empresa para apoiar a gestão de processos de negócio.

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Capítulo 4 - Um Framework para Definir e Projetar a Estrutura do Trabalho

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Um Framework para Definir e

Projetar a Estrutura do Trabalho

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Geary A. Rummler∗ e Alan J. Ramias

Resumo Este capítulo descreve um framework para modelar a camada de “arquitetura de negócios” dentro de uma arquitetura empresarial. Essa abordagem baseia-se na definição de arquitetura empresarial de Ken Orr, que identifica a arquitetura de negócios como a primeira dentre as quatro camadas que compõem a arquitetura empresarial. Além disso, este capítulo descreve uma arquitetura de criação de valor formada pela arquitetura de negócios, a arquitetura de sistema de gestão, a arquitetura de desempenho tecnológico e a arquitetura de desempenho humano.

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Introdução

Não precisamos entrar muito em detalhes sobre o valor latente para uma organização da modelagem de seus negócios e tecnologias em um framework de arquitetura empresarial (consulte a Figura 1 para examinar as camadas de um framework típico de arquitetura empresarial), mas apresentamos aqui duas opiniões de especialistas sobre esse assunto.

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Capítulo 12 - Governança de BPM

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Governança de BPM

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Andrew Spanyi∗

Resumo O desempenho operacional tem sido uma preocupação da maioria dos executivos, se não de todos. Embora isso possa ser óbvio, o que não é nem um pouco evidente é exatamente como as empresas mais bem-sucedidas conseguem manter e otimizar melhorias em seu desempenho operacional. Ainda que cada vez mais a maioria das empresas esteja realizando melhorias operacionais em projetos de pequeno escopo, muitas continuam lutando com projetos de maior escopo que exigem uma colaboração interfuncional mais abrangente. Mais importante do que isso, com frequência elas não implementam os elementos sutis, porém essenciais, da governança de BPM, que incluem aprimoramentos na estrutura organizacional, nos papéis e responsabilidades executivos e na área de mensuração que são essenciais para manter e otimizar as melhorias no desempenho operacional. Este capítulo examina as práticas de governança de BPM que possibilitam uma execução sustentável, consistente e perfeita.

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